销售队伍建设与渠道管理样本.doc

有效地管理区域市场（一）

内容结构：
相关区域主管
销售队伍建设
渠道管理
用户管理
销售过程管理
销售结果管理
渠道管理案例：佳全部国际集团（PCI）渠道定义

学习关键点：
1、 区域主管职责
2、 销售队伍建设内容
3、 渠道设计和管理
4、 开发新用户方法
1． 管理用户方法
2． 以“销售日报表”为关键销售管理工具
3． 专业检讨体系建立

学习目标：
1、让区域主管进行自我定位
2、学习怎样建立一支过硬团体
3、掌握渠道设计方法
4、掌握管理渠道冲突和窜货方法
5、学习渠道激励方法和技巧
1． 掌握销售过程管理内容和方法
2． 学习怎样建立专业检讨体系

第一部分 相关区域主管
市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场开发和经营通常经过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指隶属于厂家分企业、经营部、地域销售部、办事处等各级职能部门，厂家经过区域分支机构经营（或帮助经销商经营）当地市场，本书将这些分支机构责任人统称为“区域主管”。
对于区域市场开发和经营，区域主管负有直接责任。她们担负着开拓市场重担，是厂家和市场之间桥梁。为了实现区域目标，她们需要开展大量协调、沟通、指导、监督、扶持工作；同时，区域主管也是在销售一线冲锋陷阵人，需要不停地开拓市场、造访用户、搜集信息、组织促销或开展其它类型营销活动。
区域主管角色
区域市场开发、经营对区域主管提出了较高要求。从某种意义上讲，区域主管需要饰演区域市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息接收者和公布者等多重角色。另外，在把握好本身角色基础上，区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。

1）区域主管职能
区域主管是厂家在当地全权代表，全方面负责当地市场开发和经营，并对区域销售目标负关键责任。
区域主管向销售经理（厂家销售部责任人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作同时，还需要帮助市场部做好区域市场调研、宣传、促销等活动，其关键职能以下：
● 分解落实当地域销售目标，费用预算和货款回笼计划；
● 负责区域内销售目标完成及货款回笼；
● 选择、管理、协调区域分销渠道，依据厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理；
● 公平制订和下达区域内业务代表目标；
● 定时造访关键零售及批发用户，并制订促销计划；
● 负责区域业务人员招募、培训及考评；
● 指导区域业务代表开展业务工作，并接收其工作汇报；
● 选择并管理区域内分销商；
● 定时、不定时地开展市场调查；
● 和关键用户亲密联络；
● 向销售经理提供区域管理、发展提议及区域市场信息；
● 负责当地域定货、出货、换货、退货信息搜集或处理；
● 负责管理并控制区域内各项预算及费用使用，负责审查区域员工（业务代表、理货员和促销员费用报销，并指导其以最经济方法运作；
● 处理（或帮助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；
● 制订多种规章制度；
● 接收销售经理分配其它工作。

2）区域主管角色
因工作需要，从某种程度上讲，区域主管得饰演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息接收者和公布者等多个角色，图1-1。
● 市场策划者
区域主管通常含有较强市场策划能力。这种能力对巩固和扩大本厂家产品在区域市场上份额很关键。
市场开发和经营是综合利用多种资源，进行整体产品推广、市场开发过程。为了应对竞争，除了需要背靠厂家战略布署，区域主管还应针对具体区域进行具体策划（如确定地域渠道形式，对四大促销组合工具进行综合策划并组织实施），为熟练利用多种竞争手段，区域主管必需含有丰富市场经验和较强市场策划能力。假如说营销能力有“软、硬件”之分话，那么，营销人员素质就是厂家“软件”。厂家“硬件”（资金、设备、厂房等）通常相对不变，而且相对有限，怎样利用有限资源去开拓广大市场，这对全部营销人员，尤其是营销管理人员提出了较高要求。作为区域市场全权代表，区域主管对当地市场开拓和提升负有重大责任，要完成或超额完成厂家下达各项任务，必需预先制订具体地域销售方案，做到谋定以后动。一言以蔽之，一定市场企划能力是区域主管必备素质。
● 区域权威
区域主管拥有丰富产品知识、市场知识、销售技能，并含有良好管理及沟通能力。优异区域主管会常常指导用户经营活动，做用户好参谋并赢得用户高度尊重；优异区域主管通常会对员工（包含经销商员工）进行系统销售培训和工作指导，从而提升她们销售能力；另外，区域主管本身优异市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性关键原因。
● 优异教练员
她应该关心员工生活和工作，常常为她们提出合适提议。“一把钥匙开一把锁”，对不一样员工，应使用不一样方法来调动其主动性。并把对她们指导看作自己一项日常工作，而不会等到年底业绩考评时才为其提供反馈和指导；另外，员工往往因思维定势等原所以不愿意创新，要克服这种倾向，优异区域主管会激励她们主动创新，比如，经过小型试验性项目，让员工检验新方法是否有效，在小型试验性项目中取得成功经验，可使她们增强信心，提升创新主动性，从而争取更大成功。
● 区域领袖
区域主管在团体中最大作用，不是管理，不是监督，而是“方向指导”和“身先士卒”，优异区域主管能让销售队伍保持旺盛斗志和高昂士气；她在团体中有较高威信，并能结合以前工作经验，为区域销售建立新运转机制；她还善于发觉工作中问题、市场中机会；另外，她还有清楚思绪，能制订可操作行动方案，为团体指明方向。
优异区域主管，她不会把关键精力放在制作表格、健全规章制度事情上，她们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕”这句格言。她们特点是爱问、也会问“为何……” 。区域主管威信起源于她工作经验和工作思绪、她沟通能力和领导方法、她在厂家中地位、她和员工私人感情。优异区域主管在和员工进行工作沟通时，不会饰演“救援者”角色；不会简单地只关注问题处理方案，随便说出“你干吗不……”话语来，不然，只会把沟通停留在表面问题上。她能发明足够沟通机会，能分清哪些是借口，哪些是问题本质。
● 信息接收者
销售活动需要大量信息支持，知己知彼，方能百战不殆！区域主管必需立即把握竞争者动向、渠道情况、消费者反应、创新销售方法等“情报”。信息不充足或不正确，就无法展开对自己有利销售行动。另外，区域主管还应将搜集到信息立即反馈给上级（销售经理），便于厂家针对具体问题采取具体方法。
● 信息公布者
区域主管是厂家和用户之间桥梁和纽带，除了需要定时将用户信息及市场信息反馈给厂家（销售部）外，还需要常常将相关促销、广告、产品、价格及其它经营活动方面信息传输给用户，方便于用户配合工作或激励用户；同时，“向用户传输信息”本身也是很好沟通机会。

区域权威

信息公布者
信息接收者
区域领袖

市场策划者

图 1—1 区域主管五大角色

为此，区域主管应该在以下多个方面加强修养：
● 统帅力
区域销售队伍相当于作战前线集团军，区域主管只有含有极强领导组织能力才能率领团体完成预定任务或超额完成任务。
● 指导力
区域主管本身即使很优异，若不能指导部属开展工作，也不能取得很大成功。必需公平对待全部职员，实事求是地评定职员工作实绩，善于为职员提出建设性意见，勇于坚持标准，奖惩分明。
● 洞察力、判定力
市场瞬息万变，区域主管只有含有极强洞察力、判定力才能因地制宜、因时制宜，立即制订或调整销售计划或策略，从而确保销售目标顺利实现。
● 发明力
兵无常道，面临着猛烈竞争，区域主管必需含有非凡发明力，只有这么才能打破常规，出奇制胜。
● 交际力
即社交能力。区域主管身处销售一线，接触销售渠道各个步骤及其它相关方方面面，必需含有很强交际能力才能在开展销售活动中做到胸有成竹、游刃有余。
● 体力、意志力
销售工作需要花费大量精力，在实际操作过程中还会碰到重重阻力。
假如没有充沛体力和顽强意志力，极难持久。
● 个人魅力
个人魅力是一个人学识、性格、仪表、谈吐、举止等各方面综合表现，良好个人魅力是开展工作关键确保。
● 良好心理素质。
区域主管应有失败以后重振旗鼓能力。她们必需保持稳定心理，既不会因成功而喜形于色，也不会因挫折而气馁丧气。
区域工作关键点
作为镇守一方、独立工作区域主管，为了全方面有效地开展工作，必需对本身角色有足够了解和把握；另外，在沟通和协调过程中，还应掌握部分工作技巧和标准。现在就区域主管“六”大理念分解、区域日常工作关键点和区域主管工作时间安排三个方面分别进行描述。

1）区域主管“六”大理念分解
① 管理渠道
动作分解：定时联络，规律造访!
厂家和渠道是交易关系，经销商期望是独家垄断经营，更高毛利，愈加快周转，资金回报率，和更小资金压力、库存压力和——她关心是资金和利润，唯一目标是为了盈利，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大销量，除非有更划算回报。而厂家要是健康市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方法获取更大市场份额。
初衷相易，难免有不一样想法——所以需要区域主管来协调管理。目标是调合这两个不一样利益实体之间矛盾，牵引渠道力量，投入到有利于厂家发展方面上，实现厂家利润目标和长远计划。
② 饰演好供给商角色
动作分解：立即反馈经销商意见和传达企业最新政策；立即调换破损品；尽可能帮经销商降低“即期品”出现，一旦出现尽力帮其处理，或退货、或立即促销帮其消化；因产品质量问题造成经销商下线用户埋怨，立即向上汇报，立即处理，消除负面影响；在年节或经销商生日奉上小小礼品，以示友好。
③ 树立专业形象以赢得真正客情和尊重
区域主管造访用户，精心建立并维系客情关系，其中一个目标是为了赢得经销商好感。
商人以利为先，经销商关心是生意，永恒专题是利润。从专业眼光去看，很多经销商生意做得并不太好。大多数经销商经营品种繁多，不知道自己天天某一品种、甚至全部品种营业额到底有多少，也不清楚今天她赚了多少、赔了多少，不知道她哪个品种回报率最高，她们只是凭感觉进货、卖货，然后月底或年底盘点看效益。由此，才会造成断货、压货、“即期品”，造成对高回报品种资金投入不足，低回报品种过分积压。几乎全部经销商全部不能做到尽可能让资金最快地周转，最大程度见效益！一句话，不够专业。
但作为厂家地域代表，区域主管必需有专业造诣！当经销商意识到，做生意你比她专业得多，你能够给她做顾问、做老师，你销售经验很丰富，你能够帮她发明利润，这时她才真正尊重你，你才能对她产生影响力——这才是真正用户管理。
动作分解：
● 帮经销商建立进销存报表，做安全库存和优异先出库存管理。
如进销存表（统计上期存货、本期进货、本期存货报表）建立能够让经销商知道她某一周期实际销货数量（实销=上存+本进-本存）和利润。安全库存数（安全库存=上期实际销量×1.5倍）能够提醒她合理安排进货，而不致因为断货、品种不全，失去销售机会。优异先出库存管理，能够让经销商降低损失。
刚开始经销商可能不在意，但需要耐心地去做，每七天把报表念给她听，如：进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品种已经低于安全库存，有“即期品”危险货是多少件，最早货龄是什么时间，要立即处理有多少等。并告诉她这么做意义，一旦出现断货、即期或盘点亏损等问题，她就会想起你做法，事实会教育她。
可能她还是没有毅力去把全部品种作报表管理，但她最少会所以而感激。因为你做法是为了让她降低损失，增加效益，指明思绪，她会感到你比她更专业。
● 陈列效果促进
有些产品冲动性购置百分比很高，良好宣传品部署和陈列效果会大大刺激购置、提升销量，厂家往往以此作为增加销量法宝，而经销商能真正发自内心愿意配合却不多。有时就算她心里已经明白，她也懒得去做，尤其是长久坚持去做。所以，每次造访全部去帮她整理货架，做一个漂亮陈列，让事实说话并影响经销商。
● 网络维护
经销商下面往往有一个不小用户网，这是她生存根本。和经销商一起去造访关键用户，用你表示能力、理念、敬业、努力及小赠品帮她维持大用户客情，开发新用户，这种做法会令她很感激；帮她建立下线用户档案，注明用户店名、地址、电话，并画成地图，依据各用户销货量把她们分成等级加注，然后交给她，告诉她有哪几家店是她“铁杆用户”，哪几家游离于多个批发经销商之间，还有哪些店仍不曾交易；告诉她怎样操作（如上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠）才能够提升下线忠诚度，才能够开发新用户扩大网络。这么做能够赢得经销商信任和佩服。
● 理念宣导
部分理念，如：铺货率、售点广告及商品陈列对销售促进作用，库存管理对经营改善作用，建立下线用户资料好处，和下线用户沟通技巧，怎样建立好管理制度使经销商从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，等会给经销商带来显著效益。
以上多个方面对增强经销商合作性及促进业务发展意义深远，但经销商往往不能从思想上认同，这就需要区域主管反复沟通和讲解。
④ 树立经销商信心和对厂家归属感
经销商假如不能认同厂家营销策略，假如对经营前景信心不足，就不可能对本产品及品牌投入较大关注。
动作分解：共商市场工作计划。尤其新开用户，在和厂家签署协议并进了第一批货以后，大多有两种并存心态：一是兴奋，因为开发了新利润源；二是压力，因为她不知道销售前景怎样。此时，厂家如能和用户坐到一起，引导其共同制订切实市场目标和具体市场开发计划，就能够打消其对经营前景恐惧心理。
制订工作计划时，要从实际出发。第一步做什么事，什么时间完成，投入什么资源，期望达成什么效果，第二步怎样，第三步怎样……实事求是地计划，这么会使经销商有安全感。另外，工作计划要分章节制订，把长久目标划分成阶段性目标，再落实到具体动作。这么，伴随一个个阶段目标实现，经销商信心会一步步加强，那种掌控市场成就感更使她爱好盎然。
⑤ 做一个有企划头脑区域主管
市场千变万化，怎样充足熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞争品，是业务精进关键。
动作分解：
● 对经销商了解：
包含姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖关键方向和覆盖面等关键指标。
● 当地资料了解：
包含人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况、和中心城市距离、行政区域划分、外围乡镇规模等等。
● 当地特色了解：
消费者特点：如回民聚居区黄色、绿色包装接收度高，红色包装接收度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰显著高于大中城市。
媒体特点：如二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，Road Show彩车宣传等形式大受欢迎。
渠道特点：如上海量贩渠道尤其发达、银川大商厦里西式快餐部生意极好，而对于多省交汇小城镇，批发户远多于零售店数目。
● 竞争品了解
竞争品描述：包含口味、包装、规格等。
价格描述：包含经销价、批发价、零售价及各级渠道利润。
渠道：看竞争品渠道掌控力度到了哪种程度——是自然流量？还是已设经销商？有没有分支机构？定时造访可达成哪一层用户？
促销和广告：竞争品在当地媒体广告投入；竞争品在当地促销力度等。
销售概况：包含竞争品在当地铺货率、生动化效果及大致销量。
经过对以上资讯掌握，区域主管能够对市场有深入地了解，对当地市场有较正确地预估,一旦出现竞争品攻击或本品销量迟滞，就可从产品、价格、利润、渠道掌控力度、物流覆盖（如是否有较大乡镇未开通分销渠道）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题症结出在哪里，从而为企划部门提供充足背景资讯和有力提案，立即打击竞争品、强化市场工作。
⑥ 自我反省
怎样判定销售目标是否适宜，面对看起来无法达成销售目标，区域主管该做什么？
动作分解：反思本区域内还有哪些销售促进工作可做。
● 中心城市批发零售渠道、好铺货率、好售点气氛等是健康市场基础，这方面是否还有较大提升空间？
● 良好渠道秩序能确保各级用户经销产品有利可图。这一点你有没有尽力而为？
● 餐饮、娱乐、酒店、学校、交通工具，这些渠道你开户率是多少？
● 物流已经覆盖到哪里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大空白市场没开发？
● 如前文所言，你是否对当地市场充足熟悉，并立即提案打击竞争品强化本品市场？
● 企业企划案你能否从主观上尽最大努力去确保实施效果？
● 消费者对本品认知度、美誉度怎样？是否能够从这方面切入拓展业绩？
区域主管行为综述
1． 造访是其工作形式！
2． 饰演好供给商角色是其本分！
3． 树立专业形象，帮助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系“法宝！
4． 只有树立经销商对本品经销信心和对厂家归属感，才能得到其愈加好合作！
5． 充足熟悉市场，才能估计风险和机会并主动出击，而不是等问题成堆再去处理！
6． 更理性地反省自己工作，才能抓住一切机会促进销量！

2）区域日常工作关键点
在开展工作时，区域主管应把握部分标准和注意点。这些日常工作包含区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接收业务稽查、和企业（总部）保持良好互动、正确地处理和上级关系等7个方面，具体内容如表：1-1～1-7。

表1-1：区域业务计划

内 容
注意点
签订业务计划
方法
1． 具体研究其和企业总部业务方针、计划关联性。
2． 应该充足分析过去实绩，并根本调查、搜集情报、分析区域市场内外环境，尽早签订计划。
3． 不要使用前期计划或签订一贯性计划，计划要有创意和挑战性。
业务计划依据和内容
1． 依据：区域市场规模、和企业关联性、业务内容等。
2． 内容：应签订相关整个区域市场和部分单元（如单个销售人员、单个产品等）业务计划。
区域业务计划和区域主管关系
1． 区域主管是签订区域业务计划中心人物。
2． 对于部属制订部分计划应具体审阅。
3． 区域主管负责计划确实定施行。

表1-2：区域业务管理

原 则
具体说明
应有自主性
1． 区域机构及区域主管应对业务拓展做自主性管理，不要总在企业（总部）督促下实施。
2． 区域从业人员应依据自己目标及计划行动，作自主管理。
3． 区域主管应使上述两项制度化。
掌握动向
1． 需确实、快速地掌握区域机构及职员个人动向。
2． 立即了解业务拓展情形和动向，并据此采取必需方法和对策。
缺点或障碍处理
1． 对业务进展方面缺点或障碍应及早处理，这是区域主管职责。
2． 对企业销售部门有疑问或需要企业支援时，应立即和企业协商。

表1-3：区域销售业务

内 容
具体说明
区域销售业务
1．区域销售业务和企业整体销售业务并无尤其差异。
2．应配合企业整体销售政策及促销政策。
销售方针和政策
1． 应了解企业整体销售政策，并据此确定区域市场销售方针和政策。
2． 销售政策包含商品政策、用户政策、销售方法、宣传广告方针等。
促销方案企划
1． 地域促销方案由地域机构及主管负责进行。
2． 地域人手不够时可向企业促销企划部门寻求指导和帮助。

表1-4：信息管理

内 容
具体说明
信息内容
1． 搜集得来信息应加以研究。
2． 信息应是和区域市场业务开展有亲密关系关键资料。
3． 区域主管应对信息内容加以取舍。
信息搜集方法
1． 针对企业及区域分支机构内信息应由特定人负责，并决定信息搜集方法。
2． 针对企业及区域分支机构外信息搜集方法应重视研究，对非公开、机密信息则需要部分研究其搜集方法。
信息
整理和活用
1． 信息应系统地加以分类整理，方便随时采取。
2． 搜集、研究信息目标在于活用，应让相关人员根本明了信息内容及活用方法。
3． 信息应不停地整理更新。

表1-5：接收业务稽查

内 容
具体说明
做好事前审阅
1． 接收定时稽查之前，区域主管应对关键项目做事前审阅。
2． 针对审阅时发觉问题，区域主管不要隐瞒或采取敷衍态度。
3． 发生问题时，要反省自己不周并考虑根本对策和合理方法。
4． 平时注意审阅，抽查时才不会有问题发生。
对待经办人
要诀
1．无须阿谀奉承、卑躬屈膝，也无须长势欺人。
2．应保持冷静、温和、公正态度。
3．慰劳经办人。
被指责有问题时
1． 被指责有问题时，应冷静、坦率地听取。
2． 自己有错误时，应立即采取方法加以改善，而不要加以辩解。

表1-6：和企业（总部）保持良好互动

内 容
具体说明
采取主动主动
态度

1． 区域市场在运行上应和企业（总部）保持良好互动关系。
2． 区域主管应利用多种机会、方法和企业保持良好关系。
3． 不可对企业盲从，应存在善意对抗意识。
正确地联络、
汇报、洽谈
1． 要求汇报和有价值信息应快速、正确地送达企业（总部）。
2． 业务上联络、洽谈应常常进行。
3． 区域主管和区域分支机构应主动和企业（总部）联络。

表1-7：正确处理和上级关系

内 容
具体说明
把握上级
方针和想法
1． 区域主管应正确地把握上级方针和想法。
2． 若对上级方针不了解，应主动请示。
指示和命令
接收方法
1． 接收时应努力争取明确，有不明之处应有礼貌地请教。
2． 要以愉快、热心、富有诚意表情和态度接收。
3． 将关键事项要统计在备忘录里。
汇报、联络
关键点
1． 按要求汇报、联络。
2． 汇报时应提出结论，并配合上级问询立即间限制。
3．书面汇报应站在审阅者立场来写。
告诫和责备
接收方法
1． 对告诫、责备应虚心地接收，不要当场辩解。
2． 若上级告诫有显著错误，应另外找机会委婉地说明。

3）区域主管工作时间安排
在工作压力下，专业人员（区域分支机构推销员等）往往会忽略自己和厂家长久发展。区域主管应帮助专业人员确定工作关键，兼顾现在工作和未来发展，并帮助专业人员实现她们目标。然而，在当地市场上，区域主管必需对经营业绩负责。所以，在全部职员中，区域主管往往是最重视短期经营实绩、最忽略长久发展人。
美国著名学者梅斯特(David H．Maister)认为销售主管应合理安排以下四类工作时间：行政和财务管理工作；个人营销和推销工作；用户关系培育工作；职员指导工作。
区域主管行政（有时也包含财务管理）工作往往很紧迫。假如区域主管不能做好这类工作，肯定会影响现在经营实绩。然而，光做好行政管理工作，还远远不够。所以，区域主管必需给其充足重视，却无须花费大量时间。可委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，使自己有更多时间从事更关键工作。假如区域主管在行政和财务管理工作中花费10％以上时间，她们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。
要赢得职员和用户尊重，区域主管必需参与营销和推销活动。专业人员往往无法单独做好业务开发工作，区域主管应教会专业人员怎样向用户推销并提供专业服务。不过，区域主管不应替换专业人员完成这项工作任务，区域主管首先应该是“老师”，其次才是实际工作者。区域主管既应做好指导工作，又应从事实际工作，但必需明确自己工作关键。
区域主管应花费30％至60％工作时间，做好职员指导工作：帮助专业人员处理她们面临问题，指导她们确定工作关键，帮助她们确定奋斗目标。区域主管帮助专业人员取得更大成就，才是有效地利用自己工作时间。
用户关系（客情关系）培育工作，指区域主管独自或和用户服务小组责任人一起造访用户，了解用户对服务满意程度、和用户共同研究用户厂家面临经营管理问题。这是一项很关键工作。区域主管应花20％至40％工作时间，和用户厂家高层管理人员交谈，加强双方之间合作关系，了解用户新需要，听取用户意见，方便依据用户反馈，采取方法，深入提升服务质量。
区域主管和销售部关系
为了有序、有效地开展工作，厂家各部门之间要有明确职、权、利划分，并在此基础上确定相互间互动方法。区域销售部门是厂家市场营销部门关键分支，和厂家各个部门有广泛联络。
销售部是厂家销售部门，是厂家龙头单位，其活动对厂家整体营销活动影响巨大。
区域分支机构是指厂家所属分企业、经营部、地域销售部、办事处等地域性营销（销售）组织。本质上，区域分支机构是厂家销售部门关键组成部分，关键行使地域市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理直接领导和监督。区域主管由销售经理提名并报批后任命，向销售经理汇报工作并受其监督。
区域分支机构关键从事当地市场产品销售、网络建设、市场调研、促销等多种市场营销活动，是厂家和当地市场之间桥梁和纽带。作为区域市场全权代表，区域主管对区域市场“开发和经营”负有重大责任。二者业务关系关键包含以下多个方面：
① 销售部向区域分支机构（区域主管）下达年度销售目标和其它市场营销目标；
② 销售部为区域市场提供必需帮助和支援；
③ 销售部为区域销售人员提供相关培训;
④ 销售部授权区域主管行使相关权力；
⑤ 区域主管接收销售经理领导和业务稽查；
⑥ 区域主管负责传达、实施销售部（厂家）下达各项政策和行动方案；
⑦ 区域主管遵照销售部总体市场策略，并结合区域市场实际情况制订区域市场作战策略。
⑧ 区域主管应注意跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和提议、并接收销售经理监督和指导。
区域主管和市场部关系
市场部是伴随厂家发展而诞生关键职能部门，是决议层领导下智囊机构。很多大厂家全部建立了市场部，目标是为了愈加好地参与竞争、计划未来。其关键工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传和公关促销。广东顺德是中国著名家用电器生产基地，1997年，在这个人口才过100万县级市里已经有工业产值超亿工业厂家近百家，中国著名品牌就有十多个，除了容声、华宝、万家乐、美、格兰仕、万和、神州、蚬华等家用电器厂家外，还有广东北电、华润、特变、震德、金德等工业产品名牌厂家。在上述众多厂家市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门有效运作大大提升了产品市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺乏最关键部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大讲话权”。
区域分支机构和市场部在职能上有显著区分。市场部开拓未来市场市场，区域销售部门经营今天市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构关键从事产品推销；市场部侧重揭示用户需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家利益。
当然，市场部并非完全独立部门，它和区域销售部门有亲密关系——市场部是销售部门和市场两大系统融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流基础上计划营销战略。具体包含以下多个方面：
① 对区域市场进行分析研究，提出地域营销方案。
② 针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策。
③ 对市场销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改善方案。落实各项促销宣传活动。
④ 支援区域市场促销企划及促销实施活动。
附录（一）：区域主管岗位描述
1．岗位名称：区域主管
2．直接上级：销售部经理
3．直接下级：地域员工
4．本职员作：联络用户、销售产品；完成销售及回款目标。
5．直接责任：
● 传达上级指示；
● 制订当地域销售计划，经报批经过后实施，完成销售目标；
● 向直接下级授权，部署工作任务；
● 巡视、监督、检验下级职员各项工作；
● 搜集市场信息，立即上报主管；
● 和各级经销商保持密集联络；
● 立即对下级工作中争议作出裁决；
● 参与当地域开展促销活动；
● 建立和汇总经销商及关键零售商用户档案；
● 制订员工岗位描述，并界定好业务职员作；
● 关心下属思想、工作、生活，调动员工工作主动性；
● 定时听取员工述职，并作出工作评定；填写过失单或奖励单，报销售经理审批；
● 依据工作需要调配下级职员工作岗位，报上级同意后实施，并转人力资源部立案；
● 定时向直接上级述职。
6．领导责任：
● 对当地域工作计划完成负责；
● 对完成下达销售指标负责；
● 对保持辖区内价格稳定负责；
● 对用户档案齐全负责；
● 对和经销商保持良好关系负责；
● 对督促经销商保持本厂家产品市场拥有率负责；
● 对所属员工纪律行为及整体精神面貌负责；
● 对当地域对厂家造成影响负责；
● 对当地域工作步骤正确实施负责；
● 对当地域负责监督检验规章制度实施情况负责；
● 对当地域所掌管厂家秘密安全负责。
7．关键权力：
● 有对当地域所属职员和各项业务工作指挥权；
● 有向上级汇报权力；
● 有对下级岗位调配提议权；
● 对下级职员工作有监督检验权；
● 对下级职员工作争议有裁决权；
● 对下级职员有奖惩提议权；
● 对下级职员水平有考评权；
● 行使销售经理授予其它权力；
● 有对辖区内用户提供发货权力；
● 一定范围内销售折让权；
● 辖区内调货权；
● 一定范围内客诉赔偿权；
● 一定范围内退货处理权。
附录（二）：销售经理岗位描述
1． 岗位名称：销售部经理
2． 直接上级：营销总监
3． 直接下级：区域主管、门市部经理
4． 本职员作：
● 分析市场情况，正确作出市场销售估计报批；
● 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；
● 拟订年度预算，分解、报批并督导实施；
● 依据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；
● 依据网络发展计划合理进行人员配置；
● 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发提议；
● 洞察、估计渠道危机，立即提出改善意见报批；
● 把握关键用户，控制70%以上产品销售动态；
● 关注所辖人员思想动态，立即沟通处理；
● 依据销售预算进行过程控制，降低销售费用；
● 参与重大销售谈判和签定协议；
● 组织建立、健全用户档案；
● 指导、巡视、监督、检验所属下级各项工作；
● 向直接下级授权，并部署工作；
● 定时向直接上级述职；
● 定时听取直接下级述职，并对其作出工作评定；
● 依据工作需要调配直接下级工作岗位，报批后实施并转人力资源部立案；
● 负责本部门主管级人员任用提名；
● 负责制订销售部门工作程序和规章制度，报批后实施；
● 制订直接下级岗位描述，并界定直接下级工作；
● 受理直接下级呈报合理化提议，并根据程序处理；
● 负责销售部主管工作程序培训、实施、检验；
● 填写直接下级过失单和奖励单，依据权限根据程序实施；
● 立即对下级工作中争议作出裁决；
● 每七天定时组织例会，并参与厂家相关销售业务会议。
5．领导责任：
● 对销售部工作目标完成负责；
● 对销售网络建设合理性、健康性负责；
● 对确保经销商信誉负责；
● 对确保货款立即回笼负责；
● 对销售指标制订和分解合理性负责；
● 对销售部给厂家造成影响负责；
● 对所属下级纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
● 对销售部预算开支合理支配负责；
● 对销售部工作步骤正确实施负责；
● 对销售部负责监督、检验规章制度个情况负责；
● 对销售部所掌管厂家秘密安全负责。
6．关键权力：
● 有对销售部所属职员及各项业务工作管理权；
● 有向营销总监汇报权力；
● 对筛选用户有提议权；
● 对重大促销活动有现场指挥权；
● 有权对直接下级岗位调配提议权和任用提名权；
● 对所属下级工作有监督、检验权；
● 对所属下级工作争议有裁决权；
● 对直接下级有奖惩提议权；
● 对所属下级管理水平、业务水平和业绩有考评权；
● 对限额资金有支配权；
● 有代表厂家和政府相关部门和相关社会团体联络权力；
● 一定范围内客诉赔偿权；
● 一定范围内经销商授信额度权；
● 有退货处理权；
● 一定范围内销售折让权。

第二部分 销售队伍建设
通常，销售队伍建设包含销售队伍设计、管理两个方面，具体内容以下图所表示：

销售队伍结构
销售队伍战略
销售队伍目标
销售队伍设计

招聘和挑选销售代表
销售队伍酬劳
销售队伍规模

销售队伍管理

销售代表评价
销售队伍激励
销售代表监督
销售代表训练

设计和管理销售队伍步骤
确定销售队伍目标
销售代表所负担是工作任务组合，销售员除了销售之外（完成或超额完成销售定额），还将实施下述一个或多个特定任务：
● 寻求用户：销售代表负责寻求新用户或关键用户。
● 传输信息：销售代表应能熟练地将企业产品和服务信息传输出去；
● 推销产品：销售代表要知道“推销术”这门艺术——和用户接洽、向用户报价、回复用户疑问并达成交易；
● 提供服务：销售代表要为用户提供多种服务——对用户问题提出咨询意见，给技术帮助、安排资金融通、加速交货；
● 搜集信息：销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问汇报。
● 分配产品：销售代表要对用户信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给用户。
很多企业对其销售队伍目标和活动全部有比较明确要求。如某企业指示它销售代表，要将80%时间花在现有用户身上，20%时间花在潜在用户身上；85%时间用于推销现有产品，15%时间用于推销新产品。假如企业不要求这么百分比，那么销售代表很可能会把大部分时间花在向现有用户推销现有产品上，所以忽略新产品和新用户方面工作。
另外，销售代表应该了解怎样分析销售数据、测定市场潜力、搜集市场情报、指定营销战略和计划。销售代表应该含有能够进行分析营销能力，这一点对较高一级销售管理部门人员来说尤其关键。营销人员相信，从长远见解来看，知道市场销售队伍将比知道销售队伍更为有效。
确定销售队伍战略
为了取得用户订单，企业之间相互竞争。企业必需策略性地利用其销售队伍，在合适时间以合适方法访问合适用户，销售代表和用户接洽可用多个方法：

销售代表和用户接洽方法
1．销售代表和用户：
一名销售代表亲自或经过电话和潜在用户或现有用户交谈；
2．销售代表对一群购置者：
一名销售代表向用户采购组介绍产品。
3．销售小组对一群购置者：
一个销售小组（如企业职员、销售代表和销售工程师）向一个用户采购组展示并介绍产品。
4．推销会议：
销售代表和企业参谋人员同一个或多个用户讨论存在问题和相互机会。
5．推销研讨会：
企业一组人员向买主单位技术人员讲述相关产品技术发展情况。
备注：
今天销售代表常常饰演“用户经理”角色，安排购置机构和销售机构多种人员之间联络。销售工作越来越需要进行集体活动，需要其它人员支持配合。比如高层管理当局，她们在交易过程中起着越来越关键作用，尤其是对全国性大用户和关键销售时尤其如此；技术人员在用户购置产品过程中、购置前、购置后提供相关技术情况；用户服务人员，她们在向用户提供安装、维修和其它服务；办公室职员，包含销售分析人员、订单实施人员和秘书提供多种辅助服务。一旦明确了推销方法，便能够使用专职推销员或契约推销员。一支销售队伍由专门为企业推销全日制或非全日制推销员组成。这个推销员小组包含在办公室利用电话处理员工、接收潜在买主访问内部推销员和亲自旅行并访问用户现场推销员。契约式推销员包含制造商、销售代表、销售代理商或经纪人，她们依据一定销售额收取一定佣金。
计划销售队伍结构
销售队伍战略还包含怎样组织销售队伍以对市场产生最大影响，通常依据区域大小和形状，由“区域主管”将销售代表派往组成区域市场各“地域单元”，每个销售代表负责一个小单元。这么能够有很多好处，如责任明确、联络紧密、节省开支等。
另外，还有其它组织销售队伍方法，如按产品结构组织销售