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销售经理岗位书
（1.0版）

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一、 岗位定义
负责本企业市场销售工作，制订具体营销目标和实施方案，领导销售人员开拓市场，完成预定目标。
二、岗位技能要求：
敏锐市场洞察力、良好市场分析能力；
含有较强组织、计划、协调、领导能力，良好用户服务理念和意识；
能熟练操作和利用办公软件。
三、岗位关键工作关系
隶属部门：分企业市场营销部
对应集团职能部门：营运中心市场营销部
直接上级：营销经理/单位责任人 直接下级：销售代表
关键协作方：操作经理、客服经理、销售代表、用户
监督人：营销经理、销售代表、单位责任人、用户
四、岗位职责、职权和关键工作内容
1、岗位职责
1）、帮助市场营销部营销经理负责日常管理和业务工作，指导、检验、考评下级工作；
2）、组织部门职员搜集市场情报，确定销售策略和方案，制订并组织实施企业各阶段市场销售和用户维护计划；
3）、组织和指导市场销售和用户维护工作，依据区域市场管理方法，跟进指导并考评销售员工作；
4）、指导并把控对外报价、指导运输协议谈判；
5）、指导销售方案制订和监督方案实施；
6）、组织对销售人员岗位技能培训和考评；
7）、负责协调和其它部门工作关系，代表本部门提出工作意见和提议；
8）、指导用户资料档案建立和管理；
9）、负责对所属人员日常考评和绩效管理；
10）、根据要求定时向上级领导部门提交报表和工作汇报；
12）、上级领导安排其它工作。
2、岗位职权
1）、制订销售计划，指导销售人员进行销售。
2）、对销售人员奖罚权及个人绩效考评。
3）、和其它分企业或其它部门协调、沟通。
4）、对市场区域划分、制订销售策略。
5）、在权限内对用户价格进行调整。
6）、对协同部门职员奖罚提议权。
3、关键工作内容
1）、销售目标制订和指标分配
2）、销售计划制订
3）、销售队伍建设、区域管理
4）、销售管理
5）、销售行政管理
6）、业务开拓和维护
三、销售经理工作步骤及标准

第一步、销售目标制订和指标分配

1. 销售目标制订：由单位责任人依据年利润指标，分解成月利润指标，再依据月利润指标和所在企业平均利润率计算出月营业额指标。同时，分企业依据实际情况设置新用户指标、保险额指标、综合业务指标和其它指标。
2. 可行性分析：分析分企业管辖不一样区域市场需求，估计其需求量，评定指标完成可行性。
3. 指标分配、落实：销售经理将月利润指标和营业额指标分解成个人指标，责任到人，或将新用户指标、保险额指标、综合业务指标分解到个人。分配标准按销售代表所管辖区域需求量、业绩表现、个人能力具体安排。

疑问解答
（1）、怎样确定销售指标？
　　1．分析销售人员管辖区域现在发货量、营业额、货源结构
　　2．估计市场需求量
　　销售经理要对各个销售人员管辖区域货量改变情况、货源结构有充足了解，依据经验或销售数据同期增加率估计需求量。
　　3．清楚市场中货源运输方法和各类载体大约百分比。
　　经过对载体百分比分析掌握本企业运输载体优势及用户对本企业依靠程度。
　　4．充足掌握市场行情，对货物季节性改变要有充足了解。

　 奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
销售经理
每个月完成销售任务
没完成罚款100元，超额完成奖励200元。
营销经理

第二步、销售计划制订

1、 明确目标
明确销售目标、新用户数量、新业务数量、综合业务数量、保险销售量等。
2、 确定计划内容、时间
销售经理每个月制订月度计划，计划内细分每七天工作，工作内容是为实现已确定目标需要进行工作，要求有具体数字，有开始时间、结束时间。
3、 确定相关责任人、进度
安排相关人员实施计划内容，必需具体到个人，实施方法、技巧，推进进度要求和阶段性结果。
4、 所需支持
需要哪些部门支持、哪方面资源支持
5、 预期实现效果
对整体目标有数量上估量，估计期完成效果
6、 计划实施检验
在计划制订后，每七天全部要对进行过程进行检验，计划完成了没有，完成怎么样了，完成原因是什么，没完成原因又是什么。
每个月月底最终一天上交下月工作计划给营销经理。

疑问解答
月度计划有哪些内容？：
工作计划
工作计划实施责任人：

时间：
进度
计划内容
所需支持
预期实现效果
计划完成时间
实际完成时间
完成结果
未完成原因
*季度
*月份
第一周

第二周

第三周

第四面

月底

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
销售经理
每个月月底最终一天上交下月工作计划
延迟上交罚款20元
营销经理

第三步、销售队伍建设、区域管理

1、 对销售人员进行基础培训。
依据销售代表岗位手册，对销售代表进行具体讲解，并结合实际操作，传授销售理论和技巧
2、 对销售人员进行实战培训。
由销售经理用一周时间对新销售人员进行传帮带式培训。率领销售人员熟悉电话造访用户、外出陌生造访用户、商务谈判、协议起草、监督发运、结算运费等步骤。
3、 分配销售区域。
依据行政区域、货源流向及销售人员工作情况对销售区域进行分配，将销售代表确定为区域销售责任人，负责对指定区域业务开拓。
4、 激励、行为规范、绩效考评
Ø 职员表彰和批评。表现良好销售代表要表彰、晋升，表现较差要批评教育，或作转岗、解除劳动协议处理。
Ø 销售竞赛。将销售人员业绩每七天登记在企业公告档里并公布，提升销售人员销售主动性。
Ø 物质激励。对销售业绩突出销售代表给一定奖金奖励。
Ø 职业道德教育。结正当务部相关文件要加强商业秘密教育及职业道德教育。

疑问解答
销售经理怎么划分和管理区域？
（一）、销售区域划分
在市场调查、市场分析基础上进行区域划分，是在市场销售前期必需进行基础性工作。
1、区域划分标准
A、 就近标准。按行政管辖区域划分；
B、 用户意愿标准。按货主走货意愿划分；
C、 货源流向标准。按货源习惯性流向划分；
D、 定时沟通标准。分企业间如有销售区域方面问题必需本着团结、友善态度定时沟通；
E、 统一定价标准。在销售交叉地域、市场，分企业间必需实施统一定价，并报营运中心市场营销部备档，如有价格变动需立即上报营运中心市场营销部并知会分企业。
2、区域划分范围
区域划分范围，标准上要控制在2小时车程半径以内，即不得超出150公里——200公里范围。
3、区域划分方法
A、首先、要在自然地理分布情况上，根据集中、便捷标准进行划分。
B、其次、兼顾产业及货源分布情况，均衡而非平均地进行区域划分。
C、再依据销售人员特点进行划分。
D、依据各区域实际情况，均衡调整各个业务小组区域范围或用户归属。
（二）、销售区域管理
1、区域管理责任人确定
区域划分以后，做为销售人员从事销售工作责任范围，负责同一销售区域销售代表组成业务小组，是进行业绩考评最小单位。标准上每个销售区域保持两个直接销售人员，依据业绩和工作能力设定一名组长，组长对组员日常生活和工作，有指导和帮助义务。
2、对区域责任人考评
销售小组负责本区域内市场开拓和原有用户跟进维护，负责对区域市场管理和维护，负责对区域内情报信息搜集和汇报。企业经过让销售代表填写《销售信息登记报表》、《销售人职员作日报表》等方法，考评各销售小组工作进度，依据各销售区域内新增业务量和老用户维护工作情况，考评各销售小组销售业绩。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
销售经理
由销售经理用一周时间对新销售人员进行传帮带式培训
少于一周罚款20元
营销经理

第四步、销售管理
1、 用户管理
Ø 对销售人员或其它部门职员开发新用户真实性进行审查；
Ø 帮助建立新用户档案；
Ø 指导新用户开拓及用户发货量分析 ；
Ø 统计新用户数量及业绩；
Ø 统计老用户营业额及贡献率；
Ø 统计流失用户数量，筛选出来交给销售人员造访，销售人员无法挽回，销售经理必需亲自上门造访。
2、 销售业务管理
1) 、日常销售管理
对销售人员销售过程进行“销售漏斗”管理，改变原先以结果为导向管理模式，重视销售过程管理，做好销售过程统计。加强对潜在用户分析，按成功机率对目标用户进行分类。应用“销售漏斗”，规范用户资料交接步骤。
对销售人员每次外出造访用户前，要检验、指导以下工作：
Ø 销售信息搜集；
Ø 目标用户选择；
Ø 电话预约指导；
Ø 外出造访计划检验。（对销售人员提交外出造访计划进行把控，降低销售人员外出造访盲目性）；
Ø 造访资料准备；
对销售人员每次外出造访用户后，要检验、指导以下工作：
Ø 《销售人职员作日报表》《用户销售情况档案表》立即上交、内容真实性签定、用户开拓、报价指导；
Ø 用户造访量监督。对没按要求实现造访量销售代表，要进行处罚；
Ø 了解销售人员和用户谈判内容，确定是否有有度承诺或违规现象；
Ø 分析、指导销售人员《销售业绩日报表》；
实时掌握销售人员天天销售工作，对其用户开拓进程要了如指掌。做好销售人职员作交接，防范用户资料流失。
2) 、市场调研管理
组织销售人员调查并公布市场价格，每七天立即填写《市场调研表》并上报营销经理；
3) 、销售规范
帮助营销经理制订、修订标准对外报价表和销售代表权限价格表；审查销售人员业务下单。销售人员报价不得低于其价格权限；监督销售代表服务承诺；审查协议规范；
4) 、制订价格策略及促销策略
依据市场行情、竞争策略和用户要求，对各大宗货源、零碎货进行价格调整。针对淡季，要合适降低价格；旺季，则要合适提升价格。对大宗货价格能够合适优惠，零碎货物，价格必需保持较高水平。制订价格策略及促销策略要报营销经理及单位责任人同意方可实施。
5) 、销售业绩统计
经过每七天《销售业绩周报表》，立即汇报本周业绩、下周计划。
6) 、监督应收帐款回收
定时查看用户应收帐款数额及帐龄，对较长帐龄用户要组织相关销售人员进行催款，避免呆、坏帐。
7) 、帮助开拓业务及用户维护
Ø 如销售人员需要经理或以上等级领导进行业务接洽，销售经理要主动主动配合；
Ø 对用户价格咨询、货物查询、反应意见、投诉在四小时内必需给用户回复；
Ø 协调本部门销售人员和其它部门或分企业业务往来，为销售人员日常销售工作提供帮助；
3、 销售费用管理
1) 用户折扣真实性审查；
2) 销售差旅费审查；
3) 外车费用审查；
4) 招待费审查；
4、 销售代表考评
1) 工作协调、配合，工作责任心；
2) 实施能力、制度遵守、行为习惯；
3) 礼节、礼貌，服务意识、态度；
4) 工作主动性；
5) 销售资料完整；
6) 产品熟悉程度；
7) 个人投诉；
8) 销售日报表立即上缴内容正确；
9) 业务下单立即正确；
10) 销售任务完成率；
11) 应收款回收率；
12) 专业技能培训频次；

疑问解答
（1）、怎样制订标准对外报价表和销售代表权限价格表？
标准对外报价表和销售代表权限价格表统一由营销经理协同销售经理进行论证，结合集团价格体系和当地市场价格制订，标准对外报价表关键是针对一般货物制订价格，销售代表权限价格表关键是针对大宗货源、大类产品货物制订价格。
标准对外报价表有以下多个要素：
到站（需要中转要注明中转到站）、重货、轻货、运行时间、价格、装卸费、最低收费、发货电话、取货电话、取货地址，以下表：

到站
中转 到站
运行时间
价格
装卸办单费
最低收费（元/票）
重货（元/吨）
轻货（元/m3）
重货
轻货
1T↑
1T↓
2m3↑
2m3↓
销售代表权限价格表有以下多个要素：品名、到站、权限价格、重货、轻货、备注。
到站
项目
到站
到站
到站
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
品名

备注

（2）、什么是销售漏斗？
所谓“销售漏斗”是一个形象概念，是销售人员直销时普遍采取一个销售工具。漏斗上部—A，是有购置需求潜在用户；漏斗中部—B，是将本企业产品列入候选清单潜在用户；漏斗下部—C，是已基础确定购置本企业产品，只是有些手续还没有落实目标用户。图所表示：

A
将本企业产品列入候选清单潜在用户
成功机会 25%

B

将本企业产品列入优选清单潜在用户
成功机会 50%

C

基础上已经确定购置本企业产品，只是有些手续
还没有落实潜在用户 成功机会 75%

为充足利用“销售漏斗”管理思绪，使“销售漏斗”能够有效地成为销售管理利器，形成一套规范销售队伍管理体系，各分企业应做好以下工作：
1、改变原先以结果为导向管理模式，重视销售过程管理，做好销售过程统计。“没有统计就没有发生”是营销管理关键理念，也是应用“销售漏斗”基础。各个分企业必需要求销售人员填好日志清单，将排查用户登记在《销售信息搜集记录表》中，将天天用户造访情况登记在《销售人职员作日报表》中，销售经理定时检验其完成情况。
2、加强对潜在用户分析，按成功机率对目标用户进行分类。销售经理要常常检验《销售信息搜集记录表》，分析、归纳潜在用户成功机率，指导、监督销售人员日常工作。比如：
A类用户降低，可能是因为销售人员忙于老用户维护而忽略了潜在用户信息搜集工作。B类用户降低则可能是因为销售人员销售技巧不足，无法和用户达成合作意向。对长久停留在销售漏斗底部C类用户，可能是因为潜在用户企业内部问题，如主管人员变动，或佣金等问题。销售经理必需针对不一样情况，采取对应方法，帮助销售人员完成销售业绩。
3、应用“销售漏斗”，规范用户资料交接步骤。针对企业人员流动较大现实状况，为确保销售工作连续性，使销售工作不受人员变动影响。分企业经理能够针对“销售漏斗”中不一样成功率用户采取对应交接方法。
C类用户，处于漏斗下部，成功率75%以上，要求新老商务人员一起上门交接，必需时分企业单位责任人一同上门造访，使用户立即地、清楚地了解人员交接情况，明确后续联络人。
B类用户，处于漏斗中部，成功率在50%以上，要求调离商务电话通知用户具体接班人员，接班商务立即进行跟进，并约定时间登门造访。
A类用户，处于漏斗上部潜在用户，成功率在25%以上。在新销售人员完成了C和B类用户交接以后，由接班商务发传真书面通知用户人员变动情况，并进行电话联络，安排登门造访等。
奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
销售经理
利用销售漏斗对销售人员日常销售工作进行监督管理
管理松散罚款50元/次
营销经理

第五步、销售行政管理

1、 销售会议
依据企业相关行政制度主持每七天部门例会，检验销售人职员作，处理实际困难和问题，公布销售任务完成进度，部署下周工作计划和任务。内容为：
Ø 政策传达、市场信息共享
Ø 上周销售业绩、新用户增加、综合业务等情况
Ø 需要协调问题
Ø 下周工作计划
2、 销售激励方案
分成总额=营业额分成总额+毛利额分成总额。
以A、B分别代表营业额分成和毛利额权重（比重），A+B=1。现阶段A占40%，B占60%（二者之和共100%）。A、B依据各企业具体经营情况进行调整
Ø 营业额分成份为：新用户奖和老用户奖。
新用户奖按百分之一计提、老用户奖按千分之五计提。此百分比为参考百分比，最终确定由市场营销部依据本企业具体情况测算，报财务审核经营运中心同意后方可实施。
Ø 毛利额分成份为：新用户奖和老用户奖。
新用户奖按百分之八计提、老用户按百分之三计提。此百分比为参考百分比，最终确定由市场营销部依据本企业具体情况测算，报财务审核经营运中心同意后方可实施。
备注：低于单位责任人最底价格权限业务，根据老用户分成五折实施。
Ø 新用户奖和老用户奖界定：
新开发前3个月用户按新用户奖分成，3个月以后为老用户按老用户奖分成，十二个月以后用户，划归客服部维护，销售人员不再享受分成。
首次在企业发货用户和流失3个月以后挽回用户（季节性用户除外）为新用户。
备注：现有用户和本企业新开发产品合作，视为新用户。在本分成方案实施前开拓用户，没有满3个月，继续根据新用户奖分成，超出3个月不足十二个月，继续按老用户奖提取。
3、 销售行为监督
Ø 对销售人员日常外出造访用户情况进行监督，严厉查处不务正业、弄虚作假等现象；
Ø 加强价格检验，对销售不正常竞争行为要进行严厉处罚；
Ø 和外部人员勾结损害企业利益行为要立即处理，预防企业利益受损害；
Ø 销售仪容仪表、文明言行方面进行检验。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
销售经理
每七天召开销售例会
无故不召开罚款50元/次
营销经理
对销售价格、仪容仪表、日常工作监督
对销售监督不力，造成销售人员损害企业利益，罚款100元

第六步、业务开拓和维护

销售经理做为管理人员,不仅要从事管理工作,还要进行业务开拓和维护,开拓方向以大用户为主,分企业经营好坏,和大用户数量和质量有着亲密关系。30天最少开拓两个以上新用户并实现发货，每个月新用户营业额在2万元以上。
1、 经过网站、企业黄页、报纸杂志等了解当地大型企业信息或最新招标信息
2、 提供物流处理方案或制作投标书。
3、 电话预约相关责任人
4、 上门造访或竞标
5、 商务谈判及报价
6、 达成合作意向
7、 实现发货
8、 用户维护及跟踪

疑问解答
怎样提升物流竞标成功率？
(一)、参与竞标前五项准备工作
　　招标企业向确定物流企业发出招标意向书。(在这一点上，物流企业要作好对本身宣传，使各大型企业知道自己服务优势和关键竞争力) 招标意向书是招标单位在招标最初阶段发出招标文件，关键表明招标单位开始正式招标，并提出了物流服务要求范围和招标关键。物流企业综合分析做出投标决定后进入投标准备阶段。
1．组织物流项目投标小组。投标小组以物流企业市场部门和营运部门为主组成，抽调企业有物流服务经验、有进行物流方案策划和设计能力多种人员组成技术完备投标团体。
　　2．搜集招标企业资料，认真学习和了解招标企业情况，包含成长经历、产品类型和特点、市场情况和物流服务历史，掌握招标企业组织结构和未来企业发展态势。
3．研究招标企业招标意向书，编制物流项目提议书，物流项目提议书是在接到招标意向书以后和正式招标书之前，在分析招标企业概况后做出向招标方应标一个表示方法。同时，也是本企业自我介绍和宣传自己物流服务能力机会。
4．做好迎接招标组来本企业考察工作准备，包含举行座谈会、POWERPNT演示稿、介绍本企业物流服务优势和项目操作步骤，参观本企业物流中心、车管中心，高层领导接见等等。
5．认真研究招标文件，分析招标内容，提出招标文件中质疑问题，并做好询标。分解招标内容，组成各内容工作小组，编制投标文件，确定中标后项目实施资源、人力和费用等，进行投资效益分析，可行性分析等。
严格根据招标书时间要求，确定投标活动时间表，并制订投标工作计划。
(二)、投标时八大步骤
招标方会对各个投标企业进行资格考察，如了解企业规模和业务种类、物流服务经验、参观物流中心和物流中心保管水平，了解运输方法和自有车队数量和运输监控能力和物流信息管理水平。选定参与投标物流企业并签署保密协议，即对招标方为对方制作投标书而提供产品数据、用户数量和销售渠道等资料保密，并只能用于制作投标书。在取得投标单位保密承诺后，招标方向投标方发出正式物流服务项目标招标书。
　　 物流企业接收招标书后正式进入投标阶段，在投标小组领导和计划下，有步骤、有节奏地根据招标书要求，参与投标活动。投标小组召开多种会议，明确目标，做好内部分工，制订具体工作时间计划。
　　1．仔细地分析研究招标书内容是投标成功基础。对招标书中不清楚、不明白或有问题地方，全部认真统计下来，一一列明。然后有计划地和招标方进行讨论，讨论结果由招标方确定，作为招标过程支持文件。
　　2．精心编写投标文件。投标文件是投标活动中最关键、关键性文件，投标书不不过一个完整物流服务方案，而且是招标方是否发标依据。
　　3．将投标书精心装订成册，在指定时间内，截止时间前，派人亲自将投标书送到招标人手中。
4．有计划地向招标方介绍物流企业物流服务水平，为物流服务而选择仓库、库房部署设计、仓库改造计划应反复征求对方意见，按对方意见修正仓库改造计划。
　　5．精心准备投标答辩。将招标方可能提出问题做好回复准备。在答辩会上，深入展示投标方多种合理化提议，和提升服务质量，降低物流服务成本方法。
　　6．在接到中标通知书后，做签署协议准备，并就协议细节和招标方进行谈判。制作物流服务协议，为签署协议做好各项准备工作。
提出物流服务具体实施计划，包含项目实施时间表，实施具体内容，人力和资源调度，资金和费用预算，并和物流用户交流。
　　7．提出采购社会物流资源计划，对外实施分包，选择分包商，和其签署分包协议。
　　8．组织物流运作团体。选择忠于企业，忠于职守，有一定物流运作经验人组成物流项目运作团体。招聘新职员，进行岗位培训，购置必需设备。在接手对方物流服务之前，制订岗位手册、规章制度、现代企业管理模式。在和物流运作团体工作一段时间后，物流投标小组全部工作结束。投标小组解散，物流服务交给物流运作团体。
(三)、确保投标成功六大策略
　　为了取得投标胜利，除了根据上述正常投标过程工作外，还应针对不一样物流服务内容和竞标对手，采取不一样投标策略。
　　1．掌握招标方物流服务需求特点，提供多个物流服务方案以满足招标方特殊需要。如在运输配送物流服务中，可提出多种联运方案和之讨论，供招标方选择。
　　2．分析竞标对手优势和劣势，掌握竞争对手投标动向。以自己优势抗衡竞争对手优势，以自己优点对应竞争对手劣势，或提前行动，使自己在竞标中占主动地位。
　　3．和招标方建立亲密联络，认真对待招投标中每一次活动，最大程度取得招标方信任。
　　4．树立全心全意为用户服务，一切以用户需求为中心理念。在投标活动中，一定要站在招标方立场上，看待自己每一项方案和提议。尤其是当你设计提升服务质量而降低物流服务成本提议可能对自己不利时候，提不提出这个提议，是检验投标方是否能真正为用户着想含有新物流服务理念标准。
5．提出灵活报价方法。在和对方交流价格时，提出多个价格方案。因为价格不一样，服务质量也有所区分，由用户选择即能满足服务质量需求，又较为合理价格。同时，应该承诺每十二个月以一定百分比降低物流服务成本。因为，在开始十二个月，因为服务技术不成熟和对产品不太熟悉，会产生格外成本。伴随时间推移，对产品特征熟悉和服务技术成熟，又加上用户产量在不停增加，降低成本是理所当然。由投标方主动提出，表示出合作伙伴诚意，会使自己中标机率加大。
　　6． 高层领导交流和沟通。在投标期间，应安排物流企业高层领导和招标方领导会谈，介绍本企业实力和发展前景，从而在招标方高层中留下深刻印象。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
销售经理
30天最少开拓两个以上新用户并实现发货，且新用户营业额在2万元以上。
数量或营业额中一项不达标罚款50元/月
营销经理