海尔集团企业管理调研报告样本.doc

海尔集团企业管理调研汇报

第一部分 集团发展
一、集团前身
海尔集团总部在山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电企业青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有职员820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后更名为东风电机厂），关键生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年前后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局同意，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基础是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式生产和经营。
1983年10月，依据部、省、市指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面中国市场考察和生产准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委同意，企业正式启用青岛电冰箱总厂名称。在对市场考察基础之上，企业决定引进国外优异技术和设备，和德国利勃海尔工程签署了电冰箱制造技术协议。协议于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部同意中国最终一批电冰箱定点生产企业。
1984年青岛电冰箱总厂，十二个月内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂上级企业 青岛家电企业副总经理身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当初，企业一副破败景象，几乎二分之一人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后关键干两件事：一是到周围村子借钱给工人发工资，二是整理劳动纪律，制订了有13条内容管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临环境是，全国生产电冰箱厂家已经有近100家，国外产品蜂拥而入，多种牌号电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分猛烈。青岛电冰箱总厂面临着严重生存危机。
二、发展阶段
回顾海尔集团发展，大致上分为三个阶段。
1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)
这一阶段既是海尔经营史上创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌高速发展阶段。在创名牌战略定位下，海尔逐步把一个区域性品牌作成了一个全国性品牌。“质量高于利润”成立海尔为落实“名牌战略”而采取得经营理念。
1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当初中国 家电市场进行了调查和分析，认为当初虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优异、含有导向性、引导消费名牌电 冰箱。所以将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并率领 整个行业市场发展名牌龙头产品。所以企业做出了第一个重大决议——实施名牌战略，把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展战略指导思想，也是它以后者居上成功基石。
7年间，青岛电冰箱总厂经过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向经营意识和观念，其关键目标是提升产品质量。从提升产品质量人手，建立了新管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年取得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最关键是经过这7年艰苦奋斗，发明和积累了丰富现 化管理经验和理念，积聚了宝贵无形资产，造就了一支含有海尔文化精神职员队伍，给海尔以后发展打下了坚实基础。
2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)
在这一阶段，海尔以资本营运为关键内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，结构大、优、强名牌企业集团超常发展时期。
在1991年12月20日，以琴岛海尔集团企业成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园建设。经过上述活动，海尔集团对外完成了全方面有效转轨并制，对内实施了内部改造，在战略决议、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性调整、重组合深入完善。在这一阶段中，海尔集团采取了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化方向发展，资本营运成为集团发展主旋律。关键资本运作个案有：
a. 1991年12月20日，吞并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；
b. 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一青岛红星电器企业吞并；
c. 1995年12月，收购武汉蓝波希岛企业60％股份；
d. 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器企业；
e. 1997年4月收购青岛第三制药厂80％股份；
f. 1997年8月，吞并山东莱阳电熨斗厂；
g. 1997年9月，出资60％和杭州西湖集团合资建杭州海尔电器企业；
h. 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器企业（冰箱）；
i. 1997年12月，吞并黄山电子企业。
3、跨国经营阶段(1997年10月以后)
在这一阶段，海尔提出计划，确定了进军世界500强目标。把企业经营目标设定为创出中国世界名牌，成为世界著名跨国企业。
1995年5月22日，海尔集团海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面和前两个阶段相比全部有了质和量飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步含有了跨国企业基础素质。海尔提出从现在至，要向成为世界500强跨国企业宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国企业。海尔认为，要成为跨国企业就要有自已国际名牌；向国外出口和海外企业销售收人之和最少占到集团总销售收人50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；中国国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3市场竞争战略和走向市场国际化标准。在以后中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大投入。以后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6百分比。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己期货代理企业、证券企业、保险企业、财务咨询企业等等。从1999年开始要关键建设海外市场。
三、经济指标
海尔集团多年来一直保持很高发展速度，下表是1984年以来海尔集团关键经济指标。

年份
销售收入（亿元）
增幅（％）
利润(亿元)
利润增幅（％）
税收(亿元)
税收增幅(%)
总人数(人)
出口创汇(亿元)
增幅(%)
1984
0.0348

-0.0147

820

1985
0.182
423
0.0107
172.79

758

1986
0.8026
341
0.0705
558.88
0.0378

773

1987
1.4335
78.61
0.1388
96.88
0.0525
38.89
844

1988
2.6702
86.72
0.2293
65.2
0.0828
57.71
1013

1989
4.1163
54.16
0.3213
40.12
0.1017
12.28
1243

1990
5.3562
30.12
0.3505
9.09
0.1726
73.25
1265

1991
5.9105
10.34
0.3045
-13.13
0.4127
134.22
1342

1992
10.482
77.35
0.5084
66.96
0.4657
128.42
5083

1993
14.87
41.86
1.2507
146
0.535
148.81
4820
0.18

1994
25.65
72.49
1.76
40.72
1.572
193.83
5086
0.184
2.2
1995
43.4
69.2
2.49
41.48
1.733
10.24
11，025
0.42
128
1996
61.6
41.94
3.12
25.3
2.345
35.31
10，907
0.5
19.1
1997
108.8
76.62
4.26
36.54
2.55
8.74
18，901
0.5636
12.7
1998
162
48.9
5.36
25.82
4.76
86.67
20，601
0.7665
36
1999
268
65.4

23，402
1.38
80

四、产品门类
现在海尔集团共有7000余个规格产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地域，其中，对欧美出口占总出口量60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，中国外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地域注册了556本海外商标。在海外设置了10个信息站和6个设计分部。现在，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表“米色家电”市场。

家电
电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜
通讯产品
移动电话、电话机
机电
洗衣机电机、空调电机
其它
模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴
第二部分 组织体制
一、前身情况
1955年海尔集团是手工业生产合作社，每十二个月给手工业民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年，伴随国民经济改组和调整，合作社经过对城镇集体投人资本金和个人资本金采取作价入股方法过渡为合作工厂——青岛电机厂。1965年，企业退还和购置了电机厂个人资本金。
1980年3月，青岛市二轻局同意青岛东风电机厂和青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体组成(包含二轻联社投人固定资金和流动资金)，是职员共同有形和无形资产投入。
1989年4月28日成立青岛琴岛海尔股份，是市政府同意以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成松散型生产联合体。当初，股份企业资本组成关键加入了内部职员股(1000－元/人)，外部法人单位股份占极少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型双重过渡中实现了初步股份制改造。这一时期伴随经营规模和范围扩大，海尔分企业和子工厂不停增多，已孕育着庞大联合舰队雏形。
先处理了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，经青岛市政府同意，琴岛海尔集团企业成立。企业是以琴岛海尔股份(电冰箱总厂)为关键，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母企业。企业成为市政府直接管理市直属企业，股份全部制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正体制变革。此时，海尔总裁张瑞敏组织建设思绪为：正在到来世界体系，将是一个由很多脑神经细胞那样相互亲密联络单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构关系，谁就能左右变革态势，取得极大发展。此时海尔集团组织体制表现出经典矩阵式结构模式。
二、体制成形
1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份股票在上海证交所上市，上市企业初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。张瑞敏兼任上市企业董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团连续、稳定发展道路，深入得到和本身现代化经营相互适应体制确保。同时上市企业募集资金4亿多元支持了早期海尔工业园建设并用于相关行业发展，为海尔战略调整和转移及走向跨国经营，提供了资金确保和有力支持。
集团内部形成适应经营特点“联合舰队”体制框架，下属企业也按(企业法)进行产权规范，建立了母企业和子企业，子企业和子企业之间相互交叉持股、参股多元投资主体产权关系。集团吞并18个企业，不管是国有企业还是其它全部制成份企业，全部和集团企业形成了出资和被出资明晰产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带母子企业体制。伴随集团规模扩大，完全靠集团企业指挥每一个企业是不现实和低效率。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确四个层次管理体系：
集团总部是投资决议中心，各事业本部是经营决议中心，各事业部是利润中心，生产工厂、企业为成本控制中心，职员为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上"联合舰队"模式，使每个加人海尔集团单位，全部是有很强独立战斗力舰只，既能各自为战，又是联合作战一部分，最终实现整体大于各部分之和经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部内全部有自己销售和进出口职能，各自负责本部产品销售、出口和海外建厂具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口工作实施监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举行多种集团层次整体营销活动，在市场开拓申行使市场部职能。这么，既充足发挥各本部销售和进出口战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团企业权力集中，集团事业本部能够对外投资，但要总部同意，母企业行使投资权，另外，子企业也含有投资权和收益权。
海尔集团实施总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。计划发展中心、财务中心、资产运行中心、人力资源开发中心、企业文化中心，全部是集团职能管理部门。海尔集团经过党政联席会议决定重大事项，参与会议人员有集团企业总裁、集团企业其它责任人、党务责任人等。1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团议事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由企业证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门责任人及职员代表组成，探讨研究监督集团重大决议和实施。海尔集团党组织在集团中发挥政治关键作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务责任人参与，集团中党工作专职人员不超出10人，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库责任人必需是党员，在实现敬业报国集团精神中，党员起着模范作用。
这一事业部体制成为了海尔集团九十年代高速扩张体制保障，它能够灵活地吸纳外部企业，完成集团资本运行目标，并一直延续到1999年12月。
计划发展中心
财务中心
资产运行中心
人力资源开发中心
总裁办公室
法律办公室
技术中心
销售中心
能源动力中心
建设监理企业
团委
工会
武装部
党办
纪委
组织部
宣传部
冰箱、电工本部
冷柜、电热本部
空调、电子本部
洗衣机建设本部
工装事业发展部
金融事业发展部
生物工程事业部
冰箱事业部
小家电事业部
海外冰箱事业部
餐饮事业部
冷柜事业部
电热器具事业部
超市事业部
空调事业部
三菱重工海尔
电子事业部
洗衣机事业部
海尔梅洛尼企业
顺德海尔企业
住宅设施事业部
模具事业部
中试事业部
期货事业部
投资顾问企业
保险代理企业
咨询企业
会计事务代理企业
海尔制药企业
青岛海尔第三制药厂
总裁
三、步骤再造

副总裁
副总裁
副总裁
图二：海尔集团现行组织结构图
伴随海尔集团组织规模扩大，原有事业部制组织结构越来越不适应组织发展需要，造成资源大量浪费，对市场反应迟钝等很多弊端。1999年，集团总裁张瑞敏数次出国考察，经过和欧美日工业制造企业交流，于1999年6月提出企业组织步骤再造。在没有多少经验能够借鉴情况下，海尔集团步骤再造过程采取了先实施，再总结探索，逐步改善知道思想。在步骤改造目标一提出后，立即拆除了全部事业部门之间界限，全部整合到一起工作，比如把全部企业管理人员全部集中一个大仓库中工作，依据企业业务步骤重新划定职能范围；在组织结构上确保组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构转型，形成了新组织结构模式（见图二）
海尔集团董事局替换原有党政联席会议，成为企业最高决议机构。张瑞敏出任董事局主席，在海尔集团5月22日董事局决议中，改称为集团首席实施官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席实施官依据董事局决议，确立具体发展目标、实施预算思绪和工作标准。总裁全方面负责主持集团日常经营工作，负责预算体系目标。战略决议委员会、董事局秘书处作为集团董事局辅助机构，对集团董事局决议起辅助支持作用。
在集团董事局之下，企业日常运作分为三大块：推进本部、产品本部、职能中心。
1、推进本部
下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推进整个企业步骤运作，贯通企业内部和外部经营活动。
（1）商流推进本部
负责海尔集团中国销售网络开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务和货款回笼工作。除了超市、手机和计算机因为销售渠道差异，现在没有划归商流推进本部，其它产品市场营销活动全部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地域事业部，再下辖全国共42个独立核实工贸企业，工贸企业下设分区经理。而在每个地域设有区域经理，负责全部产品销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息搜集等活动。
（2）物流推进本部
负责海尔集团全部物质采购、物质运输、内部物质配送和物质仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理仓库，并准备在青岛周围黄岛再建立一个园区，在园区周围提供给各类供给商仓库，园区内统一处理企业内部物质采购、配送和储运。同时各类产品分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团产品。
（3）资金流推进本部
统一管理海尔集团资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核实事业部和资产审计事业部。经过统一企业资金流，有利于这个企业内部监控。
（4）海外推进本部
是和商流推进本部相对应，负责整个集团海外投资、业务运作和商务活动。下设五个地域事业部，同时设有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门。海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类，现在制造中心仅有在美国南卡一家冰箱制造中心。而现在在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂，同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似加工厂和组装厂。和海外销售相支持，海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。
2、产品本部
下设多种产品事业部，负责海尔集团多种产品生产制造和研究开发。各个事业部依据商流本部提供市场信息进行和集团中央研究院合作进行产品开发研制工作，并进行大规模批量生产。
（1）职能中心
作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团经营活动起服务性作用。技术中心下设北航海尔软件企业（和北京航空航天大学、美国C-MOLD企业合资组建）、海尔广科数字技术企业（和广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（和中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。技术中心关键负责对整个海尔集团基础研究，和各事业部应用研究相结合，实现集团科研创新任务。计划发展中心负责海尔集团工业园和信息园计划发展，统一协调集团资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事招聘、考评、任免和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念把握。法律事务中心负责集团全部法律文书起草、国家法律研究和集团法律纠纷活动。保卫中心职能在于保障整个企业安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向作用，并办有海尔人报。
（2）市场链制度——海尔集团步骤化运作关键内容
从横向上看，海尔集团分为这三个大模块，这些部门之间联络经过市场链制度联络起来。企业整个运作从市场出发，依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（中国）和海外推进本部（国外）提出市场可接收产品需求和产品市场发展计划，然后以协议订单形式和产品本部签署产品销售协议。由产品本部依据协议订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签署协议。依据协议进行新产品开发。所以经过一条以市场为导向链条把整个组织活动串接起来，环环相扣，环和环之间联络经过含有一定约束力协议订单确保每一步骤运作有效性。而各职能中心起着对这条链条辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，比如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签署内部协议订单，依据协议确定双方利益分配。海尔集团经过内部市场链制度确保了这个工作步骤完整性和有效性。
第三部分 企业文化和经营理念
文化在海尔集团含有至高无上地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔企业文化表现出极强刚性，甚至超越了集团规章制度。比如：海尔市场理念是“永远不对市场说不”，有一次用户凭折扣券购置海尔空调，因为折扣券已过使用期限，销售人员拒绝用户购置产品。按常理销售人员依据规章制度办事，应该说没有问题。不过这和海尔集团市场理念相违反，事情被反应到管理层，凭这一条解聘了该销售人员。在海尔集团，企业文化是一切行为指导标准，对整个经营活动含有直接和强烈影响。
一、基石——张瑞敏思想
企业财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富全部能够用企业文化来概括和表示。物质财富是企业外在泛化表现，精神财富是企业内在深邃蕴涵。二者结合形成了因果循环互动体系，是能够统一在文化中理想和追求。同时，也能够这么说，有什么样文化就有什么样物质表示和精神价值观。在物质上，海尔是个巨大经济实体，是一个现代化企业集团，在精神上，海尔精神思想表现了整个海尔集团经营活动运行模式。这两类财富组成了集团发展驱动力，而海尔集团战略抉择缔造者和文化精神设计者关键是张瑞敏，张瑞敏思想在海尔含有绝对领导地位，是整个海尔文化形成思想推进者。
张瑞敏在她《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人现代化，现代化主体是人，目标也是为了人，所以人意识和价值就有着特殊地位，谁拥有了德才兼备现代化人，谁就能够在竞争中获胜。她认为，现代化进程，不仅是经济规模进程，对于一个企业来说它是一场全方面而深刻整体运动过程，伴伴随经济结构变革，它肯定要求和之相适应管理结构和文化结构变革，不然，任何经济现代化全部无从谈起。
所以，海尔就有了这么文化：把人看成主体和目标，一切以人为中心，在企业内部营造了一个尊重人、信任人、关心人、了解人文化气氛，使每一个主体富有热情、审美特征，主动地、富有责任感地从事发明性实践，把客观严格管理体制和人内在心灵需求友好、完美地结合起来。所以这种文化也就贯穿于海尔企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。强有力文化，是取得成功“金科玉律”，海尔成功和它取得多种多样荣誉给这一理论以生动印证。
来，海尔把企业文化建设成和企业高科技发展并存软件工程，也是一项系统工程。它包含企业理念和管理。具体表现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门经营、管理中。创新、运作、反馈、提升、再创新、再运作、再反馈、再提升。张瑞敏认为：理念领先几乎决定企业命运……没有思绪就没有出路。企业理念即思绪，是经营企业抽象指导思想。它包含：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体表现在企业经营策略和多种规范、规章制度实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、激励和竞争奖惩制度、职业纪律和规范、环境建设、职员行为仪表等等。海尔给人整体印象是：人精神最大程度控制和企业管理最大程度严格融合在一起；维系着这座物质和精神结合大厦。
二、海尔文化和经营理念内涵
海尔企业文化和经营理念关键包含以下多个方面：
1、企业信念：
创业早期是"无私奉献，追求卓越"，1996年7月，又将其调整为"敬业报国，追求卓越"；
2、企业精神：
海尔只有创业没有守业；
3、工作作风：
快速反应、立即行动；
4、思想政治工作标准：
三心换一心——处理疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职员对企业铁心。
5、企业管理：
(1)"斜坡球体论"：这是海尔发展定律，企业如同爬坡球，它受到市场竞争和内部职员惰性作用形成下滑力，假如没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是基础管理。由此产生海尔模式基础管理"OEC管理"法，即全方面质量管理"三全标准"在管理中具体化，也就是对每人天天所做每件事进行控制和清理并有提升"日事、日毕、日清、日高"管理制度，做到"企业天天全部没有惊天动地事情发生。
(2)"OEC管理"51伸关键理念是"坚持两个标准，最大程度地对待两种人"，即坚持服务闭环标准，坚持优化标准；最大程度地关心职员生活，最大程度地满足用户需求。
(3)80/20标准：管理人员和职员责任分配80/20标准。管理人员占80%，是少数，也是关键少数。管理要抓关键少数，也就抓住了系统，这么就能使整个企业有效地运转。在出现责任是，管理人员负担80％责任。
(4)管理借力理论：借挖掘每个职员主动性、发明性，形成协力，经过管人达成管事目标。管理者要了解下属优点，以楷模作用调动职员主动性，要求管理者身先士卒，强调职员参与意识。
(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，经过市场获取需求信息，进行市场细分化创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，经过国际星级服务，进人市场，依据市场反馈，再去发觉新需求，进行更高一层次技术创新，这么就形成以技术创新为中心不停循环往复螺旋上升三角结构体系。
6、人力资源管理：
"人人是人才"，"赛马不相马"。张瑞敏认为："兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你能够不知道下属短处，但不能不知道她优点，用人之长，并给她们发明发挥才能条件，此所谓你能翻多大跟头，我就给你搭多大舞台"。这是现代科学和民主相结合高层次人格管理。在这些管理理念基础上产生了"三工(固定工、协议工、试用工)并存、动态转换"用工制度和"计点到位、计效联酬"分配标准。
7、市场开发：
"市场唯一不变法则就是永远在变"一一要走在市场之前就要发明市场和用户，另做一块蛋糕独享。只有淡季思想，没有淡季市场"、"先卖信誉，后卖产品"、"否定自我，发明市场"。
8、质量宗旨：
"国门之内无名牌"、"高标准、精细化、零缺点"，要么不干，要于就要争第一"。
9、售后服务：
"用户是衣食父母"、"用户永远是正确"、"海尔真诚到永远"、“国际星级服务”——二次创业基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不停向用户提供意料之外满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
10、后勤服务宗旨：
"您满意就是我们工作标准"。
11、科研开发宗旨：
"立足创新，用户为师，永远改善，追求完美"、"先有市场，再造工厂"，用户难题就是我们课题"、"站在巨人肩膀上"。
12、规模经济：
组建"联合舰队"、"东方亮了再亮西万"——企业扩张海尔模式，"克隆海尔鱼"——把以海尔文化为关键一套管理模块移植到被吞并企业中，"吃休克鱼"——海尔吞并扩张策略，注人管理文化，以无形资产盘活有形资产。
13、经营目标体系：
对中国市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。
激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。海尔成功精髓在于这种由缔造者设计企业文化精神，在全体职员中得到了观念、思想、行动上高度统一，达成了无形资产和有形资产共同增值目标。
企业竞争最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位理念、意志、行为规范和群体风格。假如说产品竞争发明着人类越来越丰富和完美物质生活，那么企业文化竞争将造就一代新人。
第四部分 战略演进
大企业、大集团母企业是一个战略性组织，关键功效其实并非生产经营，而应在于发挥战略管理功效。企业发展战略是企业灵魂，战略管理是大企业、大集团母企业需要永远重视、研究和处理首要问题。在前述一节，已经指出海尔文化对海尔集团起着至关关键作用。海尔战略管理所取得卓越成就是其本身发展战略和企业文化相辅相成、相互融合结果，海尔改革和发展成功，从某种意义上说，就是集团抓住市场改变机遇，适时地、实事求是地制订、实施、监控、修正发展战略成功。
一、关键思想——名牌战略
海尔认为：名牌战略关键是高质量，"高质量"内涵远远不仅是符合工厂或国家要求标准，而是要适应市场需求，占领市场，并深入利用高科技去发明市场，引导消费；而"高质量"外延就是要发展规模经济，在产品高质量基础上形成合理竞争规模。
海尔名牌战略制订始于市场调查。名牌战略实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃四个阶段，这四个阶段也是海尔人在管理观念上不停总结、升华里程阶段。
1、由无序到有序(1984年12月——1988年12月)
这一阶段，企业是在无主导产品、无效益、管理混乱无序状态上起步。企业经过让制造不合格品直接责任人自己砸毁76台质量有问题电冰箱，转变了职员观念，树立了品牌和市场意识。同时，建立健全规章制度，制订了《职员守则》、《职员录用调动制度》、《职员考勤制度》、《职员请假制度》、《劳动纪律管理制度》、《加班加点工作管理制度》、《工资管理制度》、《"双否"管理制度》、《协议制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C计奖法》、《生产工序集体计件工资制》、《岗位计件工资制度》等等制度，转换经营机制。在质量控制方面，关键采取泰勒科学管理方法，强化管理，强制提升，实施4年后，企业管理逐步由无序转向有序。1988年12月，"琴岛-利勃海尔"电冰箱取得中国电冰箱史上第一枚国优金牌。"名牌战略"取得初步成功。
2、 有序到形成体系(1988年12月——1990年12月)
这一阶段，质量管理由有序向完整、系统控制体系发展，质量意识普遍被职员接收，产品质且稳步上升，新产品开发速度加紧，向市场推出新产品频率和品种比第一阶段呈翻倍趋势，而且几乎全部新产品一上市，全部成为市场导向性产品。尤其是企业经受住了1989年经济低潮考验，产品提价12%仍畅销。这一时期，海尔在同行业中领先棋已经形成，名牌战略取得战略性成功。
企业科学管理也在第一阶段基础上快速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写《全方位现代化管理法》。企业整体素质快速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，获"国家质量管理奖"、"金马奖"、"风帆杯奖"，这表明海尔在质量体系、管理水平、三项制度改革方面已达成国家当初最高标准，"全方位优化管理法"体系初步形成。
这一阶段另一关键发展是企业叩开了国际市场大门。海尔认识到，达成中国优异水平只是成为名牌一个基础条件，要成为真正名牌，就必需走向国际市场。在产品出口方面，海尔标准是延伸“名牌战略”内涵，明确了出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一标准下，制订了"先难后易"，即优异人发达国家和地域，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地域实施步骤。1990年，海尔冰箱经过了美国UL认证，以后迈开了进入国际市场步伐。
3、由体系到高度(1990年12月——1992年4月)
管理目标源于市场。海尔管理精细化产生了OEC管理法，即日清日高管理法，·("OEC"是英文“overall every control and clean”缩写)，适应了高速改变市场。管理系统化产生了全方位优化管理，适适用于市场对量需求。
在这一时期，市场对名牌产品需求显著增加，海尔产品供不应求，市场需求使海尔确定了提升产量目标。不过，要在产量增加情况下确保质量，必需在质保体系外，强化对过程控制，才能实现对结果控制。1990年企业正式提出并形成“日事日毕、日清日高”管理系统。
管理无定势，一个新思维、新观念正确是否和有没有价值，需要市场去检验和认可。1992年4月青岛电冰箱总厂经过了ISO9001国际质量确保体系认证，成为中国家电行业第一家经过此项认证厂家。海尔管理体系经受了市场考验，达成了国际优异水平，跃上了一个新高度。
1991年12月集团成立，为海尔在管理经验、干部队伍和资金积累方面提供了更为宽广领域和条件，为以后集团发展奠定了坚实基础。
4、由高度到延伸(1992年4月以后)
这一时期，海尔实现了名牌战略向市场深层空间延伸，开始了规模化、多元化、集约化经营，不仅创名牌产品，也要创名牌企业过程。
海尔集团确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通讯和计算机、信用社、房地产等为支柱产业。集团结构经过几次调整更趋合理，并成立了五大中心，成立了资金结算中心和信用社，产业资本和金融资本结合已经起步。1992年9月，琴岛海尔集团企业第一期短期融资债券累计3000万元，在青岛市公开发行，1993年青岛海尔电冰箱股份在上海证券交易所上市，1995年海尔工业园建成，1999年海尔信息园建成。这些重大举措，对名牌发展起了强有力支撑作用，使海尔名牌战略进入了向国际市场延伸竞争阶段。
二、实施名牌战略做法和特点
1、站在巨人肩膀上，坚持技术、质量高起点。
海尔集团认为要战胜竞争对手，就必需坚持高起点，不然就会被对手吃掉。名牌是市场竞争产物，在落后于人情况下，必需以质取胜，才能占领市场。从德国引进优异技术，使她们领先其它企业，生产出亚洲第一代四星级冰箱，并获第一枚国优金奖。
2、 年磨一剑，努力强化全员质量意识，强化产品质量管理。
企业创名牌就要抓质量，而一流产品是一流人干出来，质量是职员整体素质表现，抓质量应首先从人抓起。海尔管理模式"日清日高管理法"，是全方面、全方位、全过程三全标准管理具体表现。职员天天工作必需完成，今天完成事情必需 比昨天有质提升，明天目标必需比今天更高。海尔不是搞运动似搞企业管理，而是把全部目标分解到每个人，每个人目标在每个月、天天全部有新提升。每个职员天天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything)，她收人和卡直接挂钩。电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部生产和管理责任全部分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库1964块玻璃；也是每个职员负责一块，必需擦得干洁净净。海尔全体职员对全员质量管理认同经历了强制、强化阶段，持之以恒艰苦、甚至是痛苦努力过程。海尔每十二个月做各类家电600个，进入600万个家庭，面对1800万——2400万人对质量意见、要求和监督，要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难。张瑞敏要求是"咬着牙，天天对每一个用户全部当成一个全新用户，全部当成必需处理好用户。"北京用户最难服务，就从最难消费群体做起做好，她们还给监督产品质量用户发奖。经过这种管理，职员素质有了质升华，树立了"不合格产品就是废品"，"高标准、精细化、零缺点"观念。1993年，德国(TEST)杂志对德国市场产品进行抽查，海尔产品以8个“＋”得分获第一名。1997年2月，在德国科隆国际博览会上，最关键新闻是海尔集团总裁向欧洲12位经销商颁发海尔产品专营证书。名牌战略在中国、国际市场竞争中取得成功。
3、科技是飞跃双翼，不停否定自己，坚