现代企业销售管理标准手册样本.doc

销售管理手册二OO四年六月 营销及相关部门工作职责：一、 销售部工作职责（一）、招商工作1、 依据企业要求制订和修缮招商计划、招商政策和招商协议2、 依据招商政策完成对开发区域选择3、 完成对外围区域开发（招商）工作4、 对已开发区域进行维护，内容包含销售、回款、分销、陈列、促销等5、 根据企业要求填报行政表格和数据表格（二）、直营工作1、 依据企业直营要求制订直营政策和直营协议2、 依据直营政策选择目标直营区域3、 完成对目标区域终端调查并制订区域运作计划书4、 完成对目标终端谈判5、 对已开发终端进行维护，内容包含销售、回款、陈列、促销、培训、终端关系维护等6、 根据企业要求填制行政表格和数据表格二、 销售运作部工作职责1、 销售管理步骤制订及完善2、 步骤中各步骤操作规范制订3、 销售信息汇总、整理、分析4、 多种销售活动预案可行性分析5、 多种销售活动事中反馈、控制和调整6、 多种销售活动分析评定7、 多种销售活动费用核销8、 内勤和外勤间沟通、协调9、 协调生产、销售和物流供配间关系三、 市场部工作职责：1、 对新产品定位2、 确定新产品市场切入点和营销策略3、 编撰文案4、 为新产品提供多种宣传物料5、 提供大型促销活动方案6、 为区域性促销活动提供平面设计等支持7、 搜集、整理、分析各区域反馈市场竞争信息8、 协调各区域间促销活动关系并提供相关支持目录一、 产品价格二、 招商管理三、 经销商管理四、 直营管理五、 行政表格管理六、 数据表格管理七、 定单及物流管理八、 销售运作步骤九、 促销核销步骤管理十、 财务管理产品价目表品名规格包装出厂价批发价提议零售价条码招商管理一、 招商关键步骤1、 区域经理制订区域招商计划书2、 确定招商区域并对该区域用户资料进行筛选3、 电话造访用户并确定有爱好用户4、 邮寄样品和招商手册5、 二次电话造访并确定有合作意向用户6、 确定人员出差造访计划及线路7、 人员造访选择合作伙伴并和之签定协议8、 签约后首批定单及货款落实9、 货款落实后市场操作用户沟通二、 招商准备时1、 用户资料搜集和初步筛选2、 电话造访目标区域确实定3、 目标招商区域宏观、微观环境调查（可上网查询）4、 样品、招商手册、产品手册准备5、 电话造访备忘录准备三、 招商进行时1、 招商计划制订2、 电话造访备忘录中对电话造访进行具体统计3、 对邮寄样品进行具体统计，包含时间、地点、电话、估计送达时间等4、 根据邮寄样品统计立即对目标用户进行追踪造访5、 对二次造访有合作意向用户进行具体统计，并对其所在城市进行仔细调查，可尝试向用户问询（包含传真方法）6、 对临近区域内意向用户进行汇总整理后，主管销售人员制订出差计划和出差路线，经企业同意后进行人员造访7、 销售人员抵达意向用户所在地后，首先对该城市大、中型终端、化妆精品店和流通渠道（批发）进行市场考察，填制该城市市场调查表，随即对意向用户进行考察8、 考察关键包含对实力、性质、人员管理、步骤管理、库存管理、渠道能力等方面，将考察结果填制经销商调查表9、 和意向用户洽谈具体交易条款（切忌口头对用户进行随意承诺，形成未来操作隐患）四、 招商完成时1、 和用户签定协议，并将用户五证（营业执照、税务登记证、企业条码证、银行开户证、法人代表证）复印件、协议、经销商申请表一起寄回企业2、 依据该用户覆盖区域内欲开发终端和渠道情况，和用户协商制订订单和首批所需宣传物料，安排用户向企业汇款3、 细致考察该区域内终端，预估进场、条码、人员等费用和终端销售量4、 和经销商商谈并确定该市场操作方案和实施计划5、 审核经销商所申请费用，填写费用申请表向企业申请经销商管理一、 经销商开发（见招商管理）二、 经销商维护1、 主管销售人员职责* 对经销商进行固定造访、沟通* 帮助经销商完成销售任务* 完成对经销商一级库存及定货管理* 完成对经销商业务、促销人员培训* 落实陈列计划* 制订并有效实施促销计划* 提升经销商投资回报率* 每个月完成当月和经销商对帐工作* 确保企业货款回笼2、 经销商销售统计维护* 每个月一级销售报表（经销商本月销售/进货/库存）* 每个月包含费用终端销售报表（该终端进货/库存）* 经销约定单（企业统一定单，需经销商盖章、签字）*企业发货单及发票*市场费用申请表原件（用于报销费用，需主管销售员签字）*经销商和终端协议或协议3、 经销商用户资料维护* 主管销售人员在经销商档案信息发生改变时要立即填写经销商信息变更表（附新五证、协议），由经销商盖章签字后寄回企业进行经销商档案维护* 经销商对A、B、C类终端编制用户资料表，并交主管销售人员立案* 对区域内关键终端资料，主管销售人员应填写关键终端资料表交企业立案直营管理一、 直营目标市场选择1、 针对目标消费群体集中区域选择目标市场2、 依据潜在消费容量选择目标市场3、 依据区域人均收入和房产价格确定是否成为目标市场4、 依据终端数量、分布、费用确定是否成为目标市场二、 直营目标市场调查1、 确定终端（关键终端）数目、分布2、 调查各个关键终端消费群组成3、 调查各个终端陈列位置及是否可上专柜、背柜4、 调查各个关键终端进场费、条码费、促销管理费、店庆费等5、 调查促销小姐工资平均水平6、 调查各个终端现有销售量（区分高中低级产品）7、 预估产品销售量（正确到每个店）三、 直营市场经营计划书制订1、 依据各店费用、销售情况，制订经营计划书2、 分析经营计划书各项内容，尤其分析其中可变原因，预估该直营市场操作风险3、 依据测算，确定首批进入店并制订经营计划书4、 依据最终确定经营计划书进行终端开拓四、 直营市场开发1、 据计划书设定目标终端进行有目标开发2、 针对各终端不一样情况预备不一样谈判资料、数据3、 充足估量进店谈判难度及处理对策4、 接触终端采购关键人员并展开洽谈5、 实质性谈判（包含价格、单品数目、陈列、付款条件、进店费用、条码费用、促销员管理费、残损费用、折扣等等）6、 签定协议五、 直营市场进行时1、 签定协议后，安排促销员招聘和培训2、 培训促销员同时，应该完成新品进店全部手续3、 完成对已进终端陈列和促销员上岗4、 促销活动制订和部署5、 完成对终端固定造访和维护六、 直营市场维护1、 固定人员/固定时间造访终端2、 立即正确填写终端销售周报表（库存/进货/销售）3、 管理促销员立即正确完成销售日/周/月报表4、 立即申报各项终端费用5、 立即对终端库存进行调整（补货/调换货/促销）6、 立即结算到期帐款并制订终端销售回款一览表7、 随时上报竞争活动汇报，便于企业制订对应促销策略行政表格管理1、 人员月工作总结2、 周工作计划表3、 周工作总结表4、 经销商调查申请表5、 经销商档案6、 经销商终端用户资料表7、 关键/直营终端档案8、 关键终端费用申请表9、 直营计划书（非表格形式）10、 促销员档案11、 外聘人员聘用表12、 业务人员担保书13、 业务人职员作计划表14、 竞争活动汇报15、 工作日志（非表格）数据表格管理1、 经销商库存周/月报表2、 关键终端周/月报表3、 经销商费用统计一览表4、 直营市场关键终端导购销售月报表5、 促销用具盘存表6、 关键终端销售汇总表7、 一线人员考评表8、 促销费用报销表9、 直营市场办事处库存周/月报表10、 直营市场省级区域费用一览表11、 远期产品订货单订单及物流管理一、 订单处理1、 经销商向企业定货应使用企业统一定单（见定单）2、 经销商在订单上需盖章、签字并传真至企业3、 企业接订单后，核实有效订单、有效金额4、 订单处理人员通知经销商订单有效金额5、 经销商办理汇款，并传真至企业6、 订单处理人员应立即将汇款传真件转财务核查是否到帐7、 财务通知货款到帐后，订单处理人员立即安排发货，并保留原始订单档案二、 物流管理1、 小额订单，销售人员尽可能将临近经销约定、发货协调在同一批次订货，协调运输2、 在用户汇款传真抵达企业时，定单处理人员可通知物流部门3、 物流部门为该批货物准备运输车辆4、 经企业订单处理人员最终确定后物流部门装货发出5、 运费结算能够采取抵达用户处时由用户结算，然后从货款中扣除方法促销申报步骤一、进店费、条码费等一次性市场费用管理1、 随时填写终端费用申请表上传至企业商务部2、 企业商务部依据该区域费用发生情况进行初审3、 计算该费用占每个月费用百分比4、 报请总经理签字同意5、 商务部立案后通知财务拨出或冲销应收款二、其它市场促销等费用管理1、 固定于每七天五前将全部费用申请上传之商务部2、 商务部于每七天六汇总各经销商申请汇报3、 周二前，商务部依据各经销商预算及使用情况，结合经销商库存对费用申请初审4、 周三，销售经理对申请进行批复5、 周五前，商务部对批复结果立案并以EMAIL方法通知主管销售员，同时通知财务拨付或冲销应收帐款6、 每个月月会时，对发生费用依据附件完备报销单进行核销三、促销人员费用管理1、 主管销售人员进行关键终端立案和申请，企业同意后开发2、 主管销售人员进行促销人员立案和申请，企业同意后聘用3、 主管销售人员向企业申报促销人员清单及预算4、 企业归档人员清单及费用预算5、 每个月底主管销售人员汇总各促销人员报表及人职员资表6、 商务部计算人职员资百分比7、 报批、立案、签发、财务拨付或冲帐促销核销步骤1、 依据和终端协议填写首期进场所需费用申请表2、 企业同意立案后拨付或冲销应收帐款3、 进场后各项促销费用先申请后实施，每项费用申请应认真填写终端费用申请表或直营费用申请表4、 直营促销人员聘用和管理遵照预算-招聘-聘用协议-立案-量化工资及奖金方法实施5、 每个月5日前申报上月促销人职员资，附促销人员日/周/月销售报表，需主管销售人员和终端签字6、 促销人职员资使用银行卡形式发放7、 其它各项费用核销均需附相关附件商务部运作管理一、一级销售数据汇总、整理、分析1、 分品牌管理2、 分渠道管理3、 分经销商或直营店管理4、 完成时间为天天早晨10：00之前二、二级销售数据汇总、整理、分析1、 以经销商为单位，对圣洁兰分单品录入2、 每个月5日10日完成3、 对经销商库存/销售进行分析4、 结合经销商预算使用情况做出分析结果5、 将分析结果通知主管销售人员6、 对问题严重经销商立即通知企业高层管理部门三、三级销售数据汇总、整理、分析1、 每七天一汇总各店销售报表2、 以直营店为单位，对圣洁兰产品分单品录入3、 每七天四前完成对直营店库存/销售/陈列分析4、 结合经销商预算使用情况做出分析结果5、 将分析结果通知主管销售人员6、 对投入产出比显著不平衡直营店立即通知企业高层管理部门四、销售费用核实和初审1、 汇总各销售部门费用申请表、关键终端档案、直营店档案、促销人员档案、合相同2、 进行费用申请和一、二、三级销售百分比计算3、 对超预算费用进行控制4、 将分析结果通知销售经理5、 立案同意销售费用，并转达财务6、 完成对费用总汇总、整理、分析7、 核销每个月发生费用，对发票、协议、照片、人职员资签收单等附件进行审核相关财务管理1、 提供经销商、直营店月对帐单（每个月30日一式3份）2、 依据协议提供经销商和直营店年底返利结算书3、 专员负责经销商和直营店汇款到帐查询和税票管理4、 协同商务部监督、催促直营店超期帐款回笼5、 完成对企业销售人员费用审核并协同商务部对个人分类费用及费用总额进行立案6、 协同商务部确定企业销售人员季度分成和年底分成人力资源管理一、人员管理标准1、 人员管理制度化，企业全部些人员必需遵守企业各项规章制度2、 管理制度规范化，尽可能使企业各项制度严禁周密，规范各个操作步骤，降低实施中模糊性3、 管理制度人本化，经过完善制度进行理性管理，回避感性管理中粗糙野蛮管理方法二、绩效发展系统1、 根据各部门工作职责，制订各部门绩效评定措施和绩效评定表，对各个岗位人员进行综合指标评定2、 绩效评定采取面对面评定方法，即评定人和被评定人当面评定，许可被评定人进行解释和辩论。经过评定这种特殊沟通方法，使被评定人能够客观认识自己不足，进而得到提升；同时也能消除评定人对被评定人误解 3、 绩效评定结果企业立案，并做为被评定人员以后工资待遇、奖金、职位变动依据4、 绩效评定表项目评定标准优良可差得 分制度实施（10分）组织纪律性；工作计划性计划实施率；计划完成率销售完成（25分）开发目标；销售目标销售完成率；应收款回收用户管理（15分）用户资料建立，用户资料维护，用户沟通，问题处理团体管理（15分）销售队伍建设和岗前培训，团体沟通，整体绩效完成和提升费用控制（10分）费用计划可行性，活动过程中实施、监督、调控和事后评定行政工作完成（10分）多种行政资料按时正确填写，多种日常行政工作认真按时完成团体精神及对企业贡献（10分）团体精神、职业道德对企业归属感和贡献 创新能力（5分）在工作中创新表现创新提议可行性和成效 累计：三、人员薪酬及差旅待遇1、 参见薪酬及差旅要求2、 差旅报销表四、劳动协议五、 职员培训制度1、 岗前培训*职员上岗遵照先培训后上岗制度*岗前培训内容为产品知识、企业制度、销售管理规范*岗前培训时间不少于1周*岗前培训后进行考评，合格方可进入市场2、 月例会培训*每个月初各区域经理返回企业参与月例会*月例会各区域经理要对各区域情况进行综合汇报*各区域经理在月例会上要对全部汇报进行分析、提议*对本月例会中优异案例进行提升性学习3、 课题包培训*企业对各区域经理进行培训需求问卷调查，汇总各区域需要培训课题*在合适时间，由企业组织安排课题包培训4、 各区域培训*企业要求各销售区域制订区域培训计划*依据区域培训计划，各区域对基层销售队伍进行培训*在区域培训中，企业将派出导购教授和业务教授对区域销售队伍进行实地培训*区域培训中要重视周例会培训作用*区域培训中应包含对临时销售人员应急培训