企业股份有限公司内部控制制度模板.doc

XX企业股份内部控制制度第一章 总 则第一条 为有效落实企业各职能部门专业系统风险管理和步骤控制，保障企业经营管理安全性和财务信息可靠性，在企业日常经营运作中防范和化解各类风险，提升经营效率和盈利水平，依据加强上市企业内部控制工作指导、XX企业股份章程、XX企业股份职员行为手册、各专业系统风险管理和控制制度等相关规则，制订本制度。第二条 职责：（一） 董事会：全方面负责企业内部控制制度制订、实施和完善、并定时对企业内部控制情况进行全方面检验和效果评定（二） 总经理：全方面落实和推进内部控制制度相关要求，检验企业各职能部门制订、实施和完善各自专业系统风险管理和控制制度情况；（三） 企业总部各职能部门：具体负责制订、完善和实施本专业系统风险管理和控制制度，配合完成对企业各专业系统风险管理和控制情况检验。第二章 关键内容第三条 本制度关键包含以下各专业系统内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传输控制、内部审计控制等内容。第四条 环境控制包含授权管理和人力资源管理：（一）经过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和企业管理层、总部各职能部门和各一线企业具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制订相关细则并负责具体实施和改善。1、股东大会：股东大会议事规则明确“股东大会是企业权力机构，以下事项须由股东大会讨论：(1)决定企业经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事，决定相关董事酬劳事项；(3)选举和更换由股东代表出任监事，决定相关监事酬劳事项；(4)审议同意董事会汇报；(5)审议同意监事会汇报；(6)审议同意企业年度财务预算方案、决算方案；(7)审议同意企业利润分配方案和填补亏损方案；(8)对企业增加或降低注册资本作出决议；(9)对发行企业债券作出决议；(10)对企业合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改企业章程；(12)对企业聘用、解聘会计师事务所作出决议；(13)审议代表企业发行在外有表决权股份总数百分之五以上股东提案；(14)审议法律、法规和企业章程要求应该由股东大会决定其它事项。股东大会议事规则明确股东大会职责权限，规范其运作程序。（具体内容见附件1“授权管理”中11）2、董事会：董事会议事规则明确董事会是企业经营决议中心，对股东大会负责。董事会行使下列职权：（1）负责召集股东大会，并向大会汇报工作；（2）实施股东大会决议；（3）决定企业经营计划和投资方案；（4）制订企业年度财务预、决算方案；（5）制订企业利润分配方案和填补亏损方案；（6）制订企业增加或降低注册资本、发行债券或其它证券及上市方案；（7）确定企业重大收购、回购本企业股票或合并、分立和解散方案；（8）同意企业拟收购、出售资产事项符合深圳市证券交易所股票上市规则7.2.2、7.3.5款所列标准行为；属需股东大会同意项目提请股东大会审议同意；（9）在股东大会授权范围内，决定企业风险投资、资产抵押及其它担保事项；（10）决定企业内部管理机构设置；（11）聘用或解聘企业总经理、董事会秘书；依据总经理提名，聘用或解聘企业副总经理、财务责任人等高级管理人员；聘用董事会顾问，并决定其酬劳事项和奖惩事项；（12）制订企业基础管理制度；（13）制订企业章程修改方案；（14）管理企业信息披露事项；（15）向股东大会提出聘用或更换为企业审计会计师事务所；（16）听取企业总经理工作汇报并检验总经理工作；（17）确定董事酬劳和津贴标准；（18）法律、法规或企业章程要求，和股东大会授予其它职权。董事会议事规则明确了董事会职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充足发挥董事会经营决议中心作用。（具体内容见附件1“授权管理”中12）3、监事会：监事会议事规则明确监事会是企业依法设置监督机构，对股东大会负责，并汇报工作。（具体内容见附件1“授权管理”中13） 监事会行使下列职权：（1）检验企业财务，对企业重大生产经营活动行使监督权；（2）对董事、总经理、副总经理和其它高级管理人员实施企业职务时违反法律、法规或企业章程行为进行监督；（3）对董事、总经理、副总经理和其它高级管理人员行为损害企业利益时，要求给予纠正；不予纠正，有权向股东大会汇报；（4）经监事会监事表决同意，提议召开临时股东大会；（5）列席董事会会议；（6）企业章程要求或股东大会授予其它职权。4、总经理：总经理工作条例明确要求了总经理行使下列职权：（1）组织实施董事会决议，全方面主持企业日常生产经营和管理等工作，并向董事会汇报工作；（2）拟订企业中长久发展计划、重大投资项目及年度生产经营计划；（3）拟订企业年度财务预决算方案、企业税后利润分配方案、填补亏损方案和企业资产用于抵押融资方案；（4）拟订企业增加或降低注册资本和发行企业债券提议方案；（5）拟订企业内部经营管理机构设置方案；（6）拟订企业职员工资方案和奖惩方案；（7）拟订企业基础管理制度，制订企业具体规章；（8）提请董事会聘用或解聘副总经理及财务责任人；（9）决定企业应由董事会聘用或解聘以外管理人员任免；（10）决定企业职员聘用、升级、加薪、奖惩和解聘；（11）审批企业日常经营管理中各项费用支出；（12）非董事总经理列席董事会，有提议召开董事会临时会议权利，但在董事会上没有表决权；（13）企业章程和董事会授予其它职权。同时，也要求了副总经理得关键职权：（1）副总经理作为总经理助手，受总经理委托分管部门工作，对总经理负责并在职责范围内签发相关业务文件。现在企业已经确立了分别由副总经理分管产品线、品牌线、运行线和管理线分工安排；（2）总经理不在时，副总经理受总经理委托代行总经理职权。总经理工作条例深入完善了企业治理结构。（具体内容见附件1“授权管理”中14）5、子企业控制：企业对所属各子企业实施扁平化直线管理，各职能部门对各子企业对应对口部门进行专业指导、监督及支持。各子企业必需统一实施企业颁布各项规范制度，必需依据企业总体经营计划进行土地贮备及项目开发经营等，企业对各子企业机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实施统一管理，以此确保企业在经营管理上高度集中。（二）经过人力资源管理为企业营造了科学、健康、公平、公正人事环境，其内容包含招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由集团人力资源部负责制订相关细则并负责具体实施和改善。1、招聘管理：（1）目标：规范招聘步骤，提升招聘专业水平。（2）关键步骤和内容：各企业结合年度人力资源计划（计划）及企业现时经营需要，每十二个月初向总部申报职位空缺信息。企业首先考虑内部人力资源贮备情况，然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息公布严格按程序组织进行，对应聘资料进行筛选后，由人力资源部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人员，再经过用人单位责任人面试，综合评定最终确定人选。对高级管理人员录用除经过上述必需程序，还需要经企业领导面试。新职员在报到后必需统一进行脱产入职培训。（具体内容见附件2“人力资源管理”中21）2、薪酬管理：（1）目标：企业根据市场化标准，提供业内富有竞争力薪酬，吸纳和保有优异人才。（2）关键步骤和内容：企业人力资源部依据各地域行业薪酬调查结果、岗位评定结果、地域物价指数等确定薪金体系和标准，并由职员委员会、集团办公会审批后下发；各企业依据薪金体系，初步提议新职员薪金等级，经企业业务部门责任人、人力资源部、单位第一责任人内部审批步骤确定后，再报企业人力资源部审批后实施。企业每十二个月上六个月统一安排一次调薪，下六个月再作补充性调整。（具体内容见附件2“人力资源管理”中22）3、培训管理：（1）目标：为了适应集团业务发展、促进XX培训开展服务于企业战略，明确培训职责划分，确保培训有序、高效开展。（2）关键内容：由企业总部人力资源部和各一线企业专职培训人员拟订培训计划和年度计划、费用预算；负责建设、完善和调配培训资源；组织实施集团类管理培训、专业培训项目。（具体内容见附件2“人力资源管理”中23）4、休假管理：（1）目标：规范职员休假行为。（2）关键步骤和内容：由职员本人向所在部门责任人提出申请，经同意后报送所属企业人力资源部审核，并进行立案和数据更新，依据数据更新情况发放薪酬，在做好工作交接后开始休假。（具体内容见附件2“人力资源管理”中24）5、离职管理：（1）目标：充足合理地分配企业内部资源，规范离职相关制度及办理程序，明确离职审批步骤及权限。（2）关键内容：职员明确离职意向或企业准备和之解除劳动协议后，所在部门需立即通知人力资源部及IT部门，冻结该职员信息访问权限，包含XX局域网登录权限、电子邮件系统、文档管理系统、明源售楼系统、金蝶账务系统、成本管理系统、SAP人事系统、网上招投标系统、万网景个人网站等；职员离职时需由本单位人力资源部安排面谈，并将面谈结果如实统计做好面谈统计并录入在系统；离职审批相关文档均采取电子文档，经过邮件进行传输和审批，一线企业在完成本单位内部审批步骤后，开启离职事件，在系统中录入离职信息，并停发工资，用邮件通知集团人事管理员，完成集团审批步骤后，对其数据审核并生效。申请和审批步骤包含主动离职和被动离职。（具体内容见附件2“人力资源管理”中25）第五条 业务控制指企业总部各职能部门依据本身专业系统特点和业务需要，制订各项业务管理规章、超作步骤和岗位手册，和针对各个风险点制订必需控制程序等。本制度所要求业务控制包含：工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。（一）工程管理类：关键包含工程招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包含以下三个关键步骤：1、设计工程管理企业实施严格设计工程管理，在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善管理规范，其中项目管理规范关键包含项目设计管理程序、项目设计技术指导、设计信息搜集管理程序、XX南方地域住宅品部标准、新技术新材料认证及实施程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购要求等；工程管理规范关键包含XX企业股份及地域项目工程业务对接关系、项目经理部设置和撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检验管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检验管理程序、项目中间验收管理程序、工程完工验收管理程序、工程档案管理程序等。2、目标成本管理企业推行目标成本管理，建立了成本管理责任体系，制订了目标成本管理实施细则，开发了成本管理软件。目标成本是企业基于市场情况，并结合企业经营计划，依据听证会经过目标定位汇报中预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。目标成本制订后，由成本管理部编制目标成本控制责任书，将成本目标分解到项目开发各个步骤和各个责任部门，在经由各部门第一责任人签字确定后由各单位总经理签发实施。在项目实施过程中，为立即反应项目成本动态情况，各企业每个月编制成本信息月报，对实际成本和目标成本之间差异进行分析，说明原因并提出成本控制提议，方便采取方法加以纠正，从而达成控制成本目标。施工图确定后测算稿为最终目标成本，除计划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。通常改变作为正常成本动态改变在项目动态成本月评定中反应即可。工程施工和销售过程中，假如售价、成本发生较大改变时，应对目标成本进行修订，并报企业总经理同意，同时上报企业财务部成本审算中心立案。3、过程控制制度针对房地产开发全过程各个步骤，企业制订了对应成本控制制度，包含设计变更、现场签证、工程招标、工程协议、工程预结算等各项管理措施。对于金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）工程施工项目和全部工程监理、工程造价咨询委托必需实施招标选择合作单位。工程招标应采取公开招标或邀请招标方法，但不管采取何种方法，全部必需有三家以上投标单位参与竞标。合格承包商是经各相关部门推荐，并经企业招标工作小组审查合格工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料搜集、整理，并建立合格承包商数据库，全部项目标招标全部需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格（并非终生制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。评标、定标应根据货比三家标准进行充足、科学比较和论证，中标单位应满足招标文件实质性要求，而且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大施工招标标准上应按合理最低投标价法确定中标单位。对于工程进度，企业有严格控制程序。企业运作全部新项目，均需编制项目开发计划计划表，并由企业总经理签批实施。项目开发计划含有严厉性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必需视情况报企业总部审批或立案。各子企业必需针对已经有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包含全部已确定、计划在最近24个月内进行开发活动分期开发项目。各企业每个月最少对该报表进行一次审查，监控项目进度，立即更新进度差异，并报送总部。企业对工程款支付有严格审批程序，首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上全部相关资料，在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备以后进行付款。工程完工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位工程结算通知书。承包单位将整理齐全工程结算资料报送项目部，监理企业对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。假如工程结算并非在施工图总价包干基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总签署意见，报企业总经理指示。最终由成本管理部组织甲乙双方依据工程协议签署完工结算价款协议书，并查对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制订，并负责落实和修订。（具体内容见附件3“业务控制”中311315）（二）项目发展类：关键包含新项目发展制度、投标和竞拍管理措施、项目跟踪管理制度和公告项目红线外不利原因操作指南等。企业设置地产项目投资听证会制度，有效地保障地产项目投资决议科学化和高效化。地产项目投资具体操作程序以下：1、关键介入项目关键介入项目是指子企业在所接触项目中，条件较为成熟即土地权属情况清楚、法律手续完备、市场情况较为清楚项目。子企业认为能够报请总部进入听证会程序。子企业向企划部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。企划部依据子企业上报新项目情况通报表，对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情况及项目初步收益情况进行初步审核并同意成立项目发展小组。项目发展小组成立一周内(视项目紧迫性可合适改变)，完成实地调查和评定工作，提出项目发展意见和提议。子企业依据项目发展小组提出意见和提议跟进和完善相关工作，并向项目发展小组提交召开项目听证会申请和项目可行性汇报。项目听证会召开之前，项目发展小组向由企业总经理、副总经理、各职能部门总经理及相关人员组成决议委员会及其它和会人员发出会议通知和项目可行性汇报、项目发展小组专业意见等资料，听证会和会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目经过。以后由管理层将经过听证委员会立项项目标可行性研究汇报和董事会议案等报企业董事会审议经过后方能实施。2、大型项目大型项目是指单个项目土地购置额超出4.7亿元人民币项目。大型项目除实施如（1）所述程序外，需报董事会决议经过后才可立项；尤其大型项目（单个项目投资额超出净资产50%），还需报股东大会经过后方能实施。对经过立项项目，在实施过程中建立了跟踪评定管理制度。3、土地使用权取得鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，经过投标、竞拍方法取得土地使用权正成为取得项目用地关键方法，为推进和规范这两种项目用地取得方法，企业制订了房地产开发用地投标、竞拍管理措施。在土地投标中对于单个投标项目，在投标、竞买底价4.7亿元人民币内授权董事长决定，向董事会通报相关情况，如超出4.7亿元人民币需向董事会报批。项目发展类相关业务控制制度由集团企划部和审计法务部制订，并由集团企划部、营销部指导各一线企业进行项目发展和营销宣传等工作。（具体内容见附件3“业务控制”中321324）（三）集团办公类：关键包含集团投诉处理制度和文件管理程序。（具体内容见附件3“业务控制”中331332）（四）其它类：包含安全责任制度、办公室环境部署及功效配置指导、XX集团标准职位说明书等。（具体内容见附件3“业务控制”中341343）第六条 会计系统控制包含会计核实控制和财务管理控制，由集团财务管理部依据会计法、会计准则、企业会计制度、财务通则、会计基础工作规范等法律法规制订。（一）会计核实控制：集团制订会计管理及核实规范，包含会计政策、岗位设置、会计操作步骤、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。（具体内容见附件4“会计系统控制”中41）（二）财务管理控制：关键包含计划（预算）管理、资债项目管理、权益项目管理、或有事项管理、税务管理、票据印鉴管理方面制度。关键项目包含：1、费用控制企业实施费用预算制度，每十二个月年初由各级职能部门（包含子企业）编制本部门费用支出计划，经各级财务管理部审核，总经理办公会讨论经过，并向董事会汇报。部门职能总费用应控制在预算费用之内，假如突破年度预算，部门报专题费用汇报经总经理办公会审批确定。部门预算总费用中非常常发生项目，于预算报批时应附专题说明，于实际发生时仍应事前出具专题汇报，按程序报批。各部门总经理在部门工作安排中主动控制、压缩费用，对本部门各项费用必需性、合理性负责，对本部门总体费用水平合理性负责；财务部总经理维护费用管理制度正常实施，对重大开支发表意见，审批1万元以下付款，组织费用报销工作和信息通报工作；分管部门副总审批分管部门非例常性费用和重大开支，确定这些费用必需性、合理性；企业总经理对1万元以上非例常性费用和资产购置开支，含有立项权是否决权。职员非公务事项不得从企业借支备用金。企业职员因公出差、接待用户或购置小额物品等，申请借支备用金时，财务部门依据业务情况，确定借支备用金合理限额，并将严格控制职员借取大额备用金。借支备用金应根据企业费用管理制度，完善借款手续后方能办理借款。各子企业依据经企业总部同意并下达经营计划，对费用进行控制。企业制订统一费用核实制度，各下属子企业按固定格式每个月上报费用明细表，XX企业股份定时进行汇总、分析，找出差异及原因，从而采取有效控制方法。2、财务汇报管理各下属子企业必需定时或不定时地向企业总部上报多种财务信息，其中，定时信息按固定格式编制，其中月报包含多种会计报表、反应销售及动态结算情况经营信息表等；不定时信息包含总部要求其它重大财务信息，如滚动经营计划等。对经营中出现问题，也要求各下属子企业立即向总部汇报，总部对问题处理情况立即进行跟踪，对因信息报送不立即或漏报造成严重后果，将追究相关责任人责任。这些经营信息经过总部财务部汇总分析后，经过月度经营例会汇报给企业管理层。经过财务汇报管理，对企业及各子企业财务情况进行立即跟踪，从而有效地控制财务风险。企业每三个月向董事会报送财务报表并汇报经营情况。企业对财务汇报报出进行了要求，年度财务汇报经企业聘用会计师事务所审计报董事会审批经过后对外报送，披露。其它定时汇报也依据相关要求，经过董事会同意后立即报出。3、会计入帐程序及会计资料保管会计机构必需取得原始凭证并经财务主管审核无误后才能入帐，原始凭证必需手续齐全、填列完整，不得涂改、挖补。发觉原始凭证有错误，应该由开出单位重开或更正。记账凭证应在业务发生并取得完整原始凭证后立即录入，不得积压。录入记帐凭证需经财务主管审核后方可过账；更正错误方法必需符合财政部会计基础工作规范要求。企业严格根据国家会计档案管理措施要求建档要求、调阅手续、保管期限、销毁措施等管理会计档案。年度终了后，会计机构指定专员对上年度会计凭证、账簿、报表、会计人员移交清册和关键经济合相同会计资料进行搜集、查对、整理立卷、编制目录，进行妥善保管，预防丢失损坏。企业内单位之间调阅会计档案，需经本单位会计机构责任人同意；外单位人员调阅会计档案，需持正式介绍信，经本单位会计机构责任人同意；调阅人员通常不得将会计档案携带外出，特殊情况需带出室外或需要复制，需经本单位会计机构责任人同意，并限期归还；对已入库会计档案调阅，档案管理人员必需具体登记。4、相关制度安排包含：集团财务管理规则、目标成本管理实施手册、总部费用管理制度、总部费用报销及付款审批步骤、职务授权及代理方面制度等。（具体内容见附件4“会计系统控制”中421427）第七条 计算机管理信息系统控制由集团总部IT中心和各一线IT人员共同进行，并由IT中心制订和实施相关规则，关键包含职员电脑使用指南V2、用户帐户管理规范、计算机数据备份管理制度等要求。（具体内容见附件5“计算机管理信息系统控制”中5153）。计算机管理系统控制制度明确要求了以下具体内容：（一）电脑维护部门职能及职责划分：IT中心运行组负责集团总部电脑维护、集团网络、各业务应用系统运行和维护；各地分企业有13名IT人员，隶属总经理办公室，负责分企业电脑、网络运维。（二）电脑程序及资料存取控制：经过Windows AD集成验证用户访问，NTFS等技术，和文档加密系统对资料进行控制。（三）基础数据输入输出控制：技术上，各业务系统全部使用统一indows AD集成验证用户，来控制基础数据输入和报表等打印输出控制；管理上，经过用户帐户管理规范制度规范用户使用，达成基础数据输入输出正确性。（四）资料备份、档案及设备安全控制：管理上，集团总部及各地企业必需遵守XX企业股份计算机数据备份管理制度；技术上，备份系统实现实时在线，自动化地对XX各信息系统，以备份服务器形成备份中心，对多种平台应用系统及其它信息数据进行集中备份，保障企业各项业务信息系统稳定运行，有效地保护商务连续性；RADIUS集成验证网络设备。(五）硬件及软件系统购置、使用及维护控制:XX企业股份电脑应用及管理要求要求了软硬件购置步骤控制，职员电脑使用指南则指导职员怎样使用XX系统，明确职员职责范围。（六）系统复原及测试程序控制：集团总部及各地企业必需遵守XX企业股份计算机数据备份管理制度，定时做备份恢复测试；技术上采取了高可靠技术，如RAID,SAN，群集等，保障了各应用系统可恢复。第八条 信息传输控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制，关键包含：（一）内部信息传输管理：为明确集团信息管理标准及步骤，促进内部信息共享以提升工作效率，增强管理透明度以降低经营风险，由集团总经理办公室负责制订、实施和修订XX企业股份信息管理措施，并依据此要求对总部各职能部门和各一线企业信息传输情况进行定时检验。（具体内容见附件6“信息传输控制”中61）（二）对外信息披露管理：为深入明确企业内部相关人员信息披露职责范围和保密责任，确保信息披露真实、正确、完整，企业董事会和董事会办公室负责制订、实施和修订XX企业股份信息披露管理措施，总部各职能部门、各一线企业严格根据此措施提供信息披露所需全部文件和资料，并对所提供内容正确性负责；总部董事会办公室负责完成具体信息披露工作；董事会秘书对所披露信息真实性、完整性进行总体监督。（具体内容见附件6“信息传输控制”中62）第九条 内部审计控制由总部审计法务部负责实施。（一）审计法务部直接向董事下设审计委员会负责，接收审计委员会领导和监督。（二）审计法务部部门责任人任免由总经理提名，董事会审计经过。（三）审计法务部内部设置专职内部审计人员，这些内部审计人员最少应含有会计、法律、管理或和企业主营业务相关专业等任首先专业知识。审计人员必需严格遵守审计人员职务行为规范及专业审计系列要求。（具体内容见附件7“内部审计控制”中71）（四）审计法务部审计关键工作是针对房地产业务关键步骤进行专题审计，建立营销、设计、工程、成本、物业、离任审计等工作程序，并逐步完善。审计工作严格根据内部审计实施细则、销售专题审计方案、设计专题审计方案、工程专题审计方案、成本专题审计方案、物业专题审计方案、离任审计方案。（具体内容见附件7“内部审计控制”中721727）（五）审计法务部每十二个月拟订年度审计计划，每三个月依据实际情况进行调整，并报部门责任人和企业总经理及分管领导审阅后实施。（六）审计人员开展专题审计工作需要编制工作底稿、搜集相关资料，而且出具专题工作审计汇报；内部审计人员应对汇报中反应问题提出提议后加以追踪，并定时撰写落实情况汇报，对相关部门整改方法进行评定。上述工作底稿、专题工作审计汇报、整改落实汇报及其它相关资料等最少应保留五年。（七）专题审计汇报和整改落实汇报应立即向集团管理层和董事会提交。第十条 内部控制制度总结汇报由董事会办公室和审计法务部依据本制度相关要求共同完成。（一）董事会办公室和审计法务部共同成立“内部控制审计联合工作小组”（以后简称“工作小组”），负责监督检验本制度实施情况、评价内部控制有效性、提出完善内部控制和纠正错弊提议。（二）每十二个月四月底前向董事会提交上十二个月度内部控制审计总结汇报，内部控制审计总结汇报应据实反应上十二个月度中所发觉内部控制缺点及异常事项、对发觉内部控制缺点及异常事项处理提议及整改情况等内容。第三章 内部控制效果评定第十一条 总部各职能部门依据本制度相关要求在每十二个月2月份前完成对本身专业系统内控制制度实施情况和效果进行评定，并向“工作小组”提交评定汇报，评定汇报应包含：（一）本专业系统内部控制情况综述，并给出自评结果，包含：“优异”、“正常”和“待改善”三种评级：1、优异：是指内部控制制度得到有效落实，本专业系统严格根据此要求实施，而且有对应实施情况统计；本专业系统没有发觉任何对企业经营运作产生风险行为；本专业系统全部职员对于本身系统内部控制制度了解而且熟悉，而且自发去实施。2、正常：是指内部控制制度得到了实施，对于重大决议严格按摄影关要求实施；没有发觉重大经营风险，对于部分风险进行了立即防控，对应对本专业系统内控制度进行了立即完善，并主动说明风险情况、处理结果和可能隐患。3、待改善：是指内控制度没有得到有效落实，工作中出现了重大风险或风险隐患，没有立即进行处理和改善，并隐瞒相关情况。（二）对于待改善职能部门应该在总结汇报中具体列明改善计划、目标和直接责任人，并定时向“工作小组”汇报工作进展情况。第十二条 工作小组依据各专业系统自查汇报对企业整体内部控制情况进行总结，总结关键从以下多个方面进行：（一）控制环境指影响内部控制效果多种综合原因。控制环境是其它控制要素发挥作用基础，直接影响到内部控制落实实施及内部控制目标实现。关键包含：董事会结构；经理层职业道德、诚信及能力；经理层管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理职员及划分职员权责方法；信息沟通体系等。（二）风险评定指可能造成内部控制目标无法实现内、外部原因进行评定，以确定这些原因影响程度及发生可能性，其评定结果可帮助企业制订必需内部控制制度。（三）控制活动指帮助经理层确保其指令已被实施政策或程序，关键包含核准、验证、调整、复核、定时盘点、统计查对、职能分工、保障资产安全及和计划、预算、和前期效果比较等内容。（四）信息及沟通关键包含和内部控制目标相关财务及非财务信息在企业内部传输及向外传输。 （五）监督指对内部控制效果进行评定过程，包含评定控制环境是否良好，风险评定是否立即、正确，内部控制活动是否合适、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为连续性监督及专题监督，连续性监督是经营过程中例行监督，包含经理层日常管理和监督，职员推行其职务时所采取监督等；专题监督是由企业内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行监督。第十三条 工作小组对总部各职能部门内部控制进行统一考评，并给出对应意见。对于待改善部门要负责专员进行跟踪监督。 第十四条 工作小组应依据具体评定项目进行评定。评定项目每十二个月进行完善和修订。（具体内容见附件8“评定项目”）第十五条 工作应于每十二个月四月底前完成对上十二个月度内部控制评定工作并向董事会提交内部控制评定汇报。评定汇报最少应包含对附件所列五个方面评价及对企业内部控制总体效果结论性意见。第十六条 内部控制效果结论性意见，可分为有效内部控制或有重大缺点内部控制。所谓有重大缺点内部控制，是指附件所列五个方面中任首先存在缺点，且此种缺点将造成内部控制目标无法实现。第十七条 董事会应就上述内部控制汇报召开专门董事会会议并形成决议。第四章 附则第十八条 本制度由董事会办公室负责解释