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区域销售经理作业手册

3月

前 言

一. 本手册将成为江西昌河汽车销售管理、考评大区销售经理作业指导手册
二. 本手册将明确区域销售经理职责，成为其工作指导性文件
三. 本手册将有力促进区域销售经理对《商务支持政策》了解及利用
四. 本工作手册将帮助区域销售经理使用标准步骤和工具来指导、管理经销商
五. 本工作手册将帮助区域销售经理提升攻占市场能力
六. 本手册会很好促进用户关系发展，提升用户满意度
七. 本手册适适用于外派区域销售经理及以上职位

目 录
第一章　工作职责
1.1关键职责 4
1.2饰演角色 5
1.3素质要求 5
1.4岗位权限 6
第二章　销售管理
2.1店面及“5S”管理 8
2.2财务管理及预警 8
2.3 KPI指标 8
2.4销售步骤 9
2.5产品及库存管理 11
2.6销售渠道冲突管理 12
2.7信息管理 12
第三章　经销商组织结构和人力资源
3.1经销商销售组织框架、关键岗位职责 21
3.2人员编制 22
第四章　用户关系处理
4.1用户关心 27
4.2用户满意度管理 27
4.3用户投诉处理步骤 27
4.4面对媒体处理措施 28
第五章　绩效考评和日常管理考评
5.1考评思绪 34
5.2考评对象 34
5.3考评小组 34
5.4考评内容和要求 34
5.5考评结果利用 35
5.6考评步骤 36
第六章　附件 39

第一章　工作职责

岗位名称：分销中心总监、大区经理
直接上级：销售企业副总
直接下属：区域销售经理

1.1关键职责
分销中心总监、大区经理
1. 依据企业下达销售目标，合理分配经销商任务，率领销售队伍完成企业销售目标，跟进商家货款回收。；
2. 组织所辖区域商家货款回收工作；
3. 计划组织区域市场活动，指导和规范所辖区域经销商推广、促销、车展等市场活动，处理区域危机公关事件。；
4. 依据网络管理部下达辖区网络开发目标，组织销售经理推进网络开发工作。；
5. 立即正确地宣贯企业商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思绪规范开展营销工作。；
6. 负责经销商日常管理和考评评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运行能力。；
7. 受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，预防经销商恶意竞争。；
8. 支持服务团体开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前和售后协调工作，经过售服协同提升用户满意度；
9. 制订下属考评目标，立即沟通绩效评定结果，并帮助下属职员提升工作业绩。；
10. 负责推荐辖区内满足授信融资条件经销商办理三方授信融资业务。
11. 负责向金融服务处立即反馈经销商三方授信融资使用动态及经销商经营情况、对昌河品牌资金投入情况、存在风险隐患等。
12. 负责根据“分时段分级监控”机制要求，立即掌握经销商融资车辆销售情况、银行剩下合格证情况，并立即向金融服务处反馈。
13. 负责按摄影关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息真实性正确性负责。

区域销售经理
1. 沟通经销商任务，督促经销商按进度完成销售目标，跟进商家货款回收；
2. 负责一级营销网点开发，网点建设进度跟进，打款和验收等后续工作推进；
3. 指导和规范所辖区域经销商推广、促销和车展等市场活动；
4. 立即正确地宣贯企业商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思绪规范开展营销工作；
5. 负责经销商日常管理和考评评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运行能力；
6. 受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，预防经销商恶意竞争；
7. 配合服务团体开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前和售后协调工作，经过售服协同提升用户满意度；
8. 负责对融资车辆进行实时监控，随时关注融资车辆和存放在银行合格证是否一致，发觉异常情况要立即反应。
9. 负责按摄影关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息真实性正确性负责。

区域策划经理
1. 负责根据品牌市场部计划和要求，组织厂家计划活动区域落地；
2. 负责区域广宣计划编制、预算申请、活动实施和费用核销；
3. 指导和规范所辖区域经销商推广、促销和车展等市场活动；
4. 负责对经销商市场支持方案审核、实施管控和核销管理；

1.2饰演角色
探险家：　　　开拓市场
大 使：　　　策动联盟
军 师：　　　营销计划
牧 师：　　　提倡政策
记 者：　　　信息搜集
护 士：　　　精心呵护
专 家：　　　一派宗师
演 员：　　　沟通协作
警 察：　　　维持规范

1.3素质要求

分销中心总监、大区经理
1. 大专以上学历；
2. 5年以上工作经验，3年以上营销管理工作经验；
3. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；
4. 含有优异市场开拓能力、商务谈判能力、用户关系管理能力；
5. 含有较强文字表示能力、管理能力、沟通协调能力。

区域销售经理
1. 教育程度：大专及以上学历，汽车或管理相关专业；
2. 经验：1年以上汽车销售管理经验；
3. 熟悉电脑操作，能够熟练利用Word/Excel等办公自动化软件；
4. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；
5. 含有优异市场开拓能力、商务谈判能力、用户关系管理能力；
6. 含有较强文字表示能力、沟通协调能力、实施力。

区域策划经理
1. 教育程度：本科及以上学历，汽车或管理相关专业；
2. 1年以上汽车行业策划工作经验；
3. 熟悉电脑操作，能够熟练利用Word/Excel等办公自动化软件；
4. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；
5. 含有优异市场策划能力、用户关系管理能力；
6. 含有较强文字表示能力、沟通协调能力、实施力。

注意：
为了区域销售经理愈加好开展工作，应切记以下三个忠言：
1.上任人员循序推进，只能做正确事情
刚刚上任、根基浅，要虚心工作，把握好市场脉搏；不可哗众燥进
2.坚守政策，专业管理，不可高压
对事不对人，要讲工作方法，掌控沟通尺度，和经销商精诚合作，努力争取多赢；不可盛气凌人，趾高气扬
3.勿开空头支票
量力而行，信守承诺；不可失信于人

1.4岗位权限

分销中心总监、大区经理
1. 对辖区内推广方案计划决定权
2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支和核销提议权
3. 经销商、服务站考评、开发和退出提议权
4. 所辖区域内人员任免提议权
5. 对下属业务工作指导权和考评权

区域销售经理
1. 对经销商推广方案计划提议权；
2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支提议权；
3. 经销商考评、开发和退出提议权。

区域策划经理
1. 对经销商推广方案计划提议权；
2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费批复和核销提议权。

第二章 销售管理
2.1店面及“5S”管理
关键点：
经过对经销商店面规范化管理，一开始就满足用户期望，加强其对昌河汽车、经销商、销售人员可信度，提升其购置欲，促进销售！
销售经理必需定时现场检验，及抽查经销商店面管理检验统计，发觉问题立即通报经销商相关领导。
注意：
我们只有一次机会得到用户首次良好印象，一定要确保经销商良好形象，重视此次机会。
工具：经销商运行检验表（表2-1）
　　　整改计划工作表（表2-3）
　　　销售步骤检验表（表2-4）

2.2财务管理及预警
关键点：
监控经销商车辆订购、库存、开票、回款情况。作用和目标是增加有效销售，扩大市场份额，提升企业盈利水平。
监控项目：
一、对经销商承诺还款风险控制
þ 亲密关注还款情况，在还款到期前3天，督促经销商还款。
þ 逾期未还承诺款项，采取以下方法：
逾期3个工作日未还，给1000元违约金处罚，并按银行当期贷款利率计算利息。
逾期15个工作日未还，取消本年度办理承诺车资格；给5000元违约金处罚；按银行当期贷款利率计算利息；取消全部当月促销返利。
逾期30天未还，解除本年度协议及取消年度各项奖励返利，并负担对应法律责任。
二、对经销商授信融资回款风险控制
þ 各乘用车分销中心、大区（商用车大区）对经销商授信融资车辆销售情况要做到：
1）对汇票到期前1-3个月车辆进行四级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区、商用车大区掌握销售资料；
2）对汇票到期前16天-1个月车辆进行三级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区商用车大区掌握销售资料；
3）对汇票到期前8-15天车辆进行二级监控，提请销售管理部帮助加紧销售，对车辆分类型监控，乘用车分销中心、大区、商用车大区指定专员负责立即向金融服务处汇报，并每隔三天向销售企业主管领导汇报监控情况；
4）对汇票到期前1-7天车辆进行一级监控，乘用车分销中心、大区帮助并督促加紧销售，对车辆实施单车监控，尽可能让经销商一次性将欠款划入出票银行，分销中心总监、大区经理、商用车大区经理直接负责，并每日向销售企业领导电话汇报监控情况。
þ 经销商授信融资承兑汇票回款发生逾期，视行为性质，六个月内不提供任何形式金融支持。
þ 经销商授信融资发生违法行为，在十二个月内不再给该经销商任何形式金融支持。
þ 发生回购，解除本年度协议及取消年度各项奖励返利，并负担对应法律责任。
三、经过对经销商财务情况计算和分析，掌握经销商财务情况，立即提醒相关部门，防范风险,具体指标以下：
　　现金比率
l 现金比率=(货币资金+短期投资+应收票据)/流动负债*100%
l 评价：比率过低，标明企业偿债能力差。过高表明企业资金利用不充足。此指标用较少，企业现金比不能过高，过高说明企业现金没有发挥出最大效益。现金比通常在0.3左右。
　　库存周转率和库存周转天数
l 库存周转率=主营业务成本/平均库存成本
l 平均库存=(期初库存+期末库存)/2
l 库存周转天数=360/库存周转率
l =平均库存成本*360/主营业务成本
l 评价：存款周转天数越少越快越好，库存周转率越高越好，表明产品销售数量增加，销售能力增强，若周转率低，表明必需重视市场开拓，广告宣传，增强销售力。
注意：

销售经理假如发觉可预见风险应立即提醒经销商，并向上一级或相关部门预警，以将风险消亡在萌芽状态！

工具：经销商运行检验表（表2-1）
　　　经销商运行情况报表（表2-5）
　　　财务及存车情况检验表（表2-6）

2.3 KPI指标
关键点：
KPI即关键绩效指标，是把经营目标分解为可运作具体目标工具，是绩效管理系统基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。使业绩考评建立在量化基础之上。
建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理关键。
关键KPI指标：
工具：经销商运行检验表（表2-1）

2.4销售步骤
关键点：
销售过程中任何一个细节全部会影响用户购置决定和体验。销售经理帮助经销商销售人员：遵守昌河汽车标准销售过程；时刻检测自己销售行为和工作情况。
销售经理应经过对以下各个部分实施情况抽查，立即发觉问题和经销商相关人员进行有效沟通，来提升有效用户人数及提升成交率。
经销商应做好以下工作：
1. 展厅集客
þ 设定目标和计划：分析展厅集客成交率，计算和确定展厅集客目标；
þ 分解目标和计划：将集客目标、销售任务落实到每一位销售顾问，由销售顾问依据企业集客活动计划提报个人当月工作计划；
þ 开展集客活动：集客活动形式多样。
þ 潜在用户信息录入DMS系统，每个月开展统计分析工作。
工具：经销商月度潜在用户信息统计分析表（表2-2-1）
注意：
销售经理在做好对经销商潜在用户录入及统计分析监督和指导工作同时，每个月必需对辖区内各经销商潜在用户信息进行统计分析，了解辖区内各经销商集客情况，作为管理市场关键依据！区域策划经理每个月需对本分销中心（大区）潜在用户信息进行统计分析，作为营销策划关键依据。
工具：区域销售经理月度潜在用户信息统计分析表（表2-2-2）
工具：分销中心（大区）月度潜在用户统计分析表（表2-2-3）
2. 用户接待
必需做好来电和来店两个方面接待，按昌河汽车要求为用户提供个性化优质服务。
3. 用户需求分析
切实了解用户需求，为销售顾问向用户推荐、展示产品和最终成交提供信息支持。
þ 在合适时机总结用户谈话关键内容，并寻求用户确实定；
þ 依据用户回馈，发掘更深层次需求；对于已确定需求，统计在案；
þ 依据用户需求，主动推荐适宜商品；
þ 适时引导用户进入商品说明和推介阶段，如:您看那就是样车，我花几分钟时间给您简明介绍一下，能够吗？
4.新车展示
经过产品介绍，销售顾问应该把最好服务形象和专业素养展示给用户，应该以专业知识水平和服务赢得用户认同和赞许，给用户留下深刻印象，为后续销售活动打下良好基础。
5.试乘试驾
试乘试驾是产品动态展示过程，销售人员必需有效展现我们产品优势 ，促成用户购置决定。
6.报价成交
轻易不要让步，步步为营，使用户感觉：买得值，以确保企业利益。
7.递交新车
经过完美交车仪式，让用户体验到优质服务和经销商无微不至关心，赢得用户信任，为和用户保持长久良好关系奠定基础。
8.用户维系
在用户购车后连续跟踪，适时开展关心，不停维系和用户关系，获取用户终生价值，不停从老用户身上获取新销售机会。
注意：
销售经理在做好销售管理监督、考评工作同时，必需帮助经销商做好“4S”店及所属地域各级网络销售工作（含大用户），立即和经销商相关人员沟通、处理在销售过程中发生多种问题，成为经销商好后勤！
工具：经销商运行检验表（表2-1）
　　　整改工作计划表（表2-3）
　　　销售步骤检验表（表2-4）

2.5产品及库存管理
关键点：
凸显销售业绩，必先做好销售估计并掌握商品进、销、库存情况等库存管理，以科学、有效推进销售绩效。

一、销售估计
经销商对销售估计正确性将作为考评经销商指标之一。

二、订货标准
þ 坚持对大用户批售车辆标准；
þ 只对昌河汽车确定和授权经销商供货；
þ 有效订单不可撤销；
þ 订单要用户信息真实、车辆描述正确；
þ 经销商订单锁定时为X周时间；
þ 经销商依据车辆下线日期，要求经销商提前一周做好资金计划，提前一天完成订单车辆打款；
þ 经销商立即打款和订单履约将作为对经销商订单管理考评指针之一

三、订做车管理
þ 仅在当年所生产车型基础上做局部改变；
þ 数量：专用车3辆/次及其以上，民用车6辆/次及其以上；
þ 生产周期：视其复杂程度而定，标准上为20天；
þ 严格按订做车管理程序订做车辆

四、订单及开票、配板管理
þ 经销单位应按实际情况采购订单，因资金不足需要修改订单内容时，应在1个工作日内和昌河汽车确定；
þ 对超出要求时间2天未抵达商品车，以书面或传真形式报给销售部物流处，方便核查。对超出要求时间3天及以上，将按昌河汽车《商品车运输管理要求》对责任人给处罚。

五、库存车管理
þ 正确掌握库存商品车进、销、存情况，对所管商品车辆做到日清、周盘、月结，随时确保库存车、帐、物相符；
þ 做好运输车辆检验工作；
þ 坚持优异先出标准，确保出库商品车清洁、完好；加强对库房内商品车巡视，保持车辆停放整齐、摆放间距合理，并留有安全通道，做好防火、防盗和安全防范工作；
þ 调配车辆销售，对库存超出30天车辆要定时维护并立即销售；
þ 监督经销商对商品车管理；
þ 处理车辆运输中发生问题

工具：昌河汽车销售、库存明细表（表2-7）

2.6销售渠道冲突管理
关键点：
1. 昌河汽车营销有别于其它企业，它是多产地，多品牌运作模式，所以昌河汽车营销网络构建也向着打造不一样品牌专业营销网络发展。
2. 在专业网络构建过程中，不一样专业网络中经销商为使本身利益最大化，会出现相互之间相互诋毁，相互倾扎混乱情况，这严重影响昌河品牌声誉，降低昌河集团产品竞争力，所以必需严格管理。
预防方法：
þ 加强培训引导，树立昌河品牌利益高于一切理念；
þ 严格实施奖罚制度；
þ 冲突案件公开公布；
þ 定时组织邻近经销商相互沟通；
þ 不定时“神秘用户”造访，发觉问题
工具：销售渠道冲突管理表（表2-8）
2.7信息管理
关键点：
þ 掌握市场、政策改变
þ 掌握竞品销售企业人员、资金，投资方向等改变
þ 掌握竞品更新、配置及价格改变
þ 掌握竞品销售方法及促销政策
þ 掌握用户购置取向改变
þ 掌握经销商对产品及昌河汽车政策认识
þ 经过分析后立即向相关部门或人员回馈、提出自己提议供相关人员参考，或制订对应方法立即应对改变

工具：区域终端竞争情报反馈表（乘用车）（表2-9）
区域终端竞争情报反馈表（商用车）（表2-10）

表2-1
经销商运行检验表
经销商：
序
评定项
有
无
改善提议
1
设施管理
展厅外部设施管理是否实施到位

2
展厅内部设施管理是否实施到位

3
展车管理检验是否实施到位

4
清洁卫生统计实施

5
店面形象
门头和背景和周围品牌形象标准是否实施到位

6
展厅和售后五统一物料是否实施到位

7
标准服装和接待礼仪是否实施到位

8
销售和售后满意度看板是否实施到位

9
销售步骤
三表卡利用是否实施（检验三表卡是否正常使用）

10
三表卡填写数据是否汇总、分析并按要求上报大区

11
用户跟踪统计是否完全　

12
试乘试驾是否规范实施

13
营业日报表系统实施否

14
车辆验收单是否实施

15
库存车辆管理是否到位　

16
新车交付前检验单(PDI) 是否实施

17
营业指标
K.P.I
目标
实绩
达标率
改善提议
18
新车销售

19
营业单车毛利

20
销售平均生产力 车/人

21
展厅销售比

22
展厅成交率

23
留档率(来店留档)

24
每车广告促销费用

25
财务管理
库存车辆数

26
库存可供月数

27
库存差异率(20%以内)

28
订车数

29
开票完成率

30
现款率

31
活动计划
销售活动计划预算
目标
实绩
达标率
改善提议
32
上月份实施情况

33
本月计划

34
下月安排

日期： 年 月 日
注：1.“设施管理”——参见《昌河汽车经销商DOS手册》
2.“三表卡利用是否实施”中“三表卡”指：《用户信息卡》、《营业日报表》、《有望用户进度管理表》
经销商总经理： 填报人：
表2-2 月度潜在用户信息分析统计表（由以下三份表格组成）
表2-2-1 经销商月度潜在用户信息统计分析表（经销商使用）
表2-2-2 区域销售经理月度潜在用户信息统计分析表（区域销售经理使用）
表2-2-3 分销中心（大区）月度潜在用户信息统计分析表（区域策划经理使用）

表2-3
整改计划工作表
经销商： 日期： 年 月 日
整改项目
具体工作
责任人 / 部门
完成日
预算
1.

2.

3.

4.

5.

6.

经销商意见
大区提议
填报人：
表2-4
销售步骤检验表（报大区立案）
经销商： 日期： 年 月 日
序号
评分项
检验项目
有
无
备注/原因
1
来电
接待
来电接待步骤有具体标准和要求：礼仪、微笑、标准欢迎语

2
标准和要求满足实际工作需要并能够实施

3
步骤中要求来电用户处理程序，有填写来电用户记录表相关要求；有分级处理措施

4
来店
接待
步骤确保来店用户全部能够得到照料

5
对接待步骤中有具体标准和要求；礼仪、微笑、标准欢迎语

6
来店接待过程中有明确处理来店用户程序，程序合理

7
有填写来店用户记录表相关要求；有分级处理措施

8
用户需求分析
是否利用提问技巧和用户交流

9
是否利用主动倾听

10
气氛掌控是否适宜

11
是否有具体需求分析清单

12
是否推荐适宜产品

13
新车
展示
是否合理利用概述

14
是否针对用户需求绕车介绍

15
是否熟练使用FAB技巧

16
是否激励用户参与动手

17
是否主动寻求用户认同

18
试乘
试驾
检验试乘试驾记录表，有、而且填写规范

19
检验车主驾驶证复印件

20
检验对确保书，有、规范

21
步骤中有试乘试驾记录表处理分析相关要求

22
报价
成交
是否合理把握购置时机

23
洽谈气氛是否融洽

24
是否在整个过程中不停提升产品价值

25
是否合理利用处理用户抗拒、结案

26
递交
车辆
待交车辆是否准备

27
资料是否整理

28
交车仪式是否完善

29
有没有新车性能介绍

30
用户
维系
用户跟踪有没有统计

31
是否建立用户档案

32
用户档案有没有更新

说明：此表适适用于具体检验项目，销售经理可视情况使用
填报人：

表2-5
经销商运行情况报表
经销商： 日期： 年 月 日

序号
项目
备注
1
经销商经营指标明细

2
经销商费用明细

3
经销商同比环比表

4
经销商利润说明

5
经销商经营分析汇报

填写说明：区域销售经理所辖经销商每个月填写一份，区域经理每个月选其中一家上报，可自定上报次序，详表见附件。

填报人：

表2-6
财务及存车情况检验表
经销商： 日期： 年 月 日
序
指标
公式
标准
实际
对应行动
1
库销比
现在库存辆／前三个月平均销量
2.0

2
现款率
本月现款回款额／本月应回款总额
100％

3
开票完成率
实际开票完成量／本月下达开票任务
100％

4
现金比率
（货币资金＋短期投资＋应收票据）／流动负债×100%
0.3

6
应收账款天数
平均应收帐款净额×360／赊销收入净额
<60天

7
信用贷款利用率
（存车总成本＋可用资金）／信用贷款金额
>=1

填报人：

表2-7
昌河汽车销售、库存明细表
经销商： 日期： 年 月 日
车型
当月销售目标
在途
开票
上月末库存
年度目标
截至当月完成目标
完成年度目标
%

累计

填报人：

表2-8
销售渠道冲突管理表
经销商： 日期： 年 月 日
冲突区域
投诉经销商
违规经销商
违反政策

潜在原因

处理方法

处理结果

备注

填报人：

表2-9 表2-10

第三章　经销商组织结构和人力资源

3.1经销商销售组织框架、关键岗位职责
关键点：
销售经理要帮助经销商建立、优化销售组织架构，以提升工作效率；提升职员满意度；实现组织经营目标；确保实现昌河汽车营销计划。
经销商能够依据本企业实际情况，在不违反昌河汽车要求前提下，合适调整组织框架及人员结构。
基础组织框架：

销售部关键岗位职责：
部门
职位
关键职责
销售部
销售经理
完成企业所下达任务指标，制订销售计划
负责销售步骤管理
展厅活动管理
销售人员管理
销售业绩管理
用户管理
指导和教导销售人员开展销售业务活动
销售主管
辅助销售经理开展业务活动，
指导团体组员开展销售活动
达成团体销售目标
销售顾问
完成个人新车销售目标及相关业务推展
商品介绍，为用户提供购车相关服务
发掘意向用户 旧用户维系—介绍新用户、安排回厂﹍﹍
专业知识培养

3.2人员编制

关键点：
参考现在各部门岗位人员编制、数量，岗位人员年度流动率，各部门岗位人员试用期合格率等，结合企业实际生产经营情况，努力争取最大程度满足用户前提下，进行有效人员组合；销售部人员编制通常以下：
年度计划工作量÷年度人均工作量 =理想职员人数
理想职员人数－现在在岗人数=招聘人数
昌河汽车要求各级经销商销售部基础人员编制
工具：经销商人力检验表（表3-1）
　　　年度培训计划检验表（表3-2）
培训课程评定表(表3-3)
培训效果分析表(表3-4)

表3-1
经销商人力检验表
经销商： 日期： 年 月 日
部门
职位
经销商名称

应有些人数
现有些人数
应有些人数
现有些人数
应有些人数
现有些人数
应有些人数
现有些人数
应有些人数
现有些人数
应有些人数
现有些人数
销售部份
销售经理

销售主管

销售顾问

二网经理

客服主管

信息员

回访专员

填报人：
·参考商务政策经销商组织机构管理措施要求

表3-2
季（年）度培训计划检验表
经销商： 日期： 年 月 日
培训岗位
培训课程
计划培训时间
已完成时间
未完成时间
总经理
1.

2.

3.

4.

销售经理
1.

2.

3.

4.

5.

6.

销售顾问
1.

2.

3.

4.

5.

填报人：

表3-3
培训课程评定表
课程名称：________ _______ 培训日期：
学员单位/姓名（可选）： 讲师姓名：

评定内容
十分满意
满意
通常
不满意
很不满意
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
培训课程
1.课程内容合理、实用，有利于自己提升

2.培训中包含案例、举例等实用

培训讲师
3.培训师讲课系统性和条理性

4.培训师讲课方法和技巧

5.培训师对课程内容熟悉和关键把握程度

6.培训师讲解演示课程内容清楚易懂

培训管理
7.培训组织管理和服务

8.培训