大学人力资源管理课程课件省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

人力资源管理人力资源管理第1页第2页一、人力资源主要性赢，人是决定一切原因。所以本书要谈到许多关于人故事，谈到他们犯过错误，而更多则是成功。然而，本书最主要内容还是关于人思想和把它们付诸实践力量。杰克杰克韦尔奇韦尔奇（JackWelch）：）：“我首先是人力资源经理我首先是人力资源经理”“企业事情就是人事情，企业问题就是人问题企业事情就是人事情，企业问题就是人问题”第3页总裁四件大事总裁四件大事 柳传志柳传志第一第一第一第一、总裁要明白自己企业里事是个什么事；、总裁要明白自己企业里事是个什么事；第第第第二二二二、总总裁裁要要明明白白什什么么样样人人能能做做什什么么样样事事，他他应应该该出出现现在在什什么位置上，他含有什么样特点，这个你要清楚；么位置上，他含有什么样特点，这个你要清楚；第第第第三三三三、你你手手里里边边人人是是个个什什么么情情况况，他他们们和和你你想想要要情情况况必必定定不不一样，你必须得明白企业内关键人员特征；一样，你必须得明白企业内关键人员特征；第第第第四四四四、你你用用什什么么样样方方法法来来使使用用自自己己手手里里人人，或或者者去去发发觉觉更更加加好人才。好人才。把这几点做好了，总裁就当好了。把这几点做好了，总裁就当好了。把这几点做好了，总裁就当好了。把这几点做好了，总裁就当好了。由此推断由此推断CEOCEO关键职能关键职能第4页一项调查：一项调查：CEO关心主要管理要素关心主要管理要素 调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO 调查主题：那些管理要素对企业调查主题：那些管理要素对企业CEO最主要最主要?第5页 调查结果调查结果 个人行为个人行为个人行为个人行为 管理技能管理技能管理技能管理技能1.极强想象能力极强想象能力 98%1.98%1.制订经营管理战略制订经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89%3.89%3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员规划管理人员规划 85%4.85%4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85%5.85%5.谈判技巧谈判技巧 24%24%6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78%6.78%6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.解聘不称职员工解聘不称职员工 71%7.71%7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚员工奖励忠诚员工 44%8.44%8.利用传输媒介利用传输媒介 13%13%9.9.保持主要决议保持主要决议 21%9.21%9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13%13%10.10.计算机技术计算机技术 7%7%第6页人力资源主要性为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世李世民民企业只有一项真正资源，那就是人。企业只有一项真正资源，那就是人。彼得彼得德鲁克德鲁克你能够搬走我机器，烧毁我厂房，但只要留下我员工，我就能你能够搬走我机器，烧毁我厂房，但只要留下我员工，我就能够有再生机会。够有再生机会。IBM企业总裁华生企业总裁华生宁愿放弃宁愿放弃100万销售收入，绝不放过一个有用之才。万销售收入，绝不放过一个有用之才。美总美总裁何享健裁何享健企业成败靠是人，谁有高素质人才，谁就能够在竞争中获胜企业成败靠是人，谁有高素质人才，谁就能够在竞争中获胜 。海尔海尔首席执行官张瑞敏首席执行官张瑞敏千万不要忘记：企业关键竞争力是人。千万不要忘记：企业关键竞争力是人。万科万科董事长王石董事长王石 企业领导者要做三件事，企业领导者要做三件事，“搭班子，定战略、带队伍搭班子，定战略、带队伍”。联想联想董事长柳传志董事长柳传志第7页代表企业代表企业CEO说过话：人力资源管理理念联想集团办企业就是办人海尔集团我们现在唯一怕只是我们自己；领导者任务不是去发觉人才而是建立一个能够出人才机制长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维管理，是管理者境界管理，是管理者目标管理春兰集团企业动力源主要是人，在于人观念改变小天鹅集团企业人一个显著特征，就是一直充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。TCL集团企业竞争就是管理理念竞争、人才竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍。杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源人才是企业之本，人才是利润之源。格兰仕集团人气，企业最大财富。各企业都有响亮人力资源管理口号，各企业都有响亮人力资源管理口号，执行中做得怎样？怎样做到？执行中做得怎样？怎样做到？第8页：从从人力资源管理理念到战略实践人力资源管理理念到战略实践()()HRM改革理念改革理念人本：人本：“不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休”。把银行办好，并最终促进员工发展是最终目标把银行办好，并最终促进员工发展是最终目标人先：人先：“中行员工是中行最宝贵资源中行员工是中行最宝贵资源”，改革动因是要，改革动因是要充分发挥人力资源优势充分发挥人力资源优势人主：人主：改革主体是人，把人发展作为改革标志改革主体是人，把人发展作为改革标志第9页发展需求发展需求股份制改革：从国股份制改革：从国有商业银行向股份有商业银行向股份有限企业转化有限企业转化整体上市：整个中整体上市：整个中行包含中银香港在行包含中银香港在H+A股整体上市股整体上市引进战略投资者：引进战略投资者：需要引进战略投资需要引进战略投资者，提升国际竞争者，提升国际竞争力力1.职位体系：职位体系：破除破除“官本位官本位”，改变以单一行政职务为主职位体系，改变以单一行政职务为主职位体系，平行地开拓三条通道，建设平行地开拓三条通道，建设“三支队伍三支队伍”：经营管理队伍、专业技术：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。队伍、技能操作队伍。2.薪酬体系：薪酬体系：以岗位价值为关键，依据以岗位价值为关键，依据“按需设岗，以岗定薪，岗变按需设岗，以岗定薪，岗变薪变薪变”标准标准。3.3.绩效管理绩效管理：变绩效考评为绩效管理变绩效考评为绩效管理。建立以价值创造为导向绩效管。建立以价值创造为导向绩效管理体系。以对银行贡献度，客户满意度，工作进展程度，对员工培训理体系。以对银行贡献度，客户满意度，工作进展程度，对员工培训开发成长程度四维指标来评价管理者绩效开发成长程度四维指标来评价管理者绩效4.4.公开竞聘：公开竞聘：打破打破“终生制终生制”。5.5.人力资源管理建设人力资源管理建设：彻底转变传统人事组织部门职能，彻底转变传统人事组织部门职能，从从“管人管人”权力部门转向培养、开发、激励人服务部门权力部门转向培养、开发、激励人服务部门。经过经过HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础改革，为成功进入资本市场奠定基础第10页二、什么是人力资源管理二、什么是人力资源管理人人力力资资源源管管理理不不是是一一个个学学科科，而而是是以以劳劳动动法法学学（劳劳工工关关系系），经经济济学学，工工业业心心理理学学（组组织织行行为为学学），管管理理学为基础四足鼎立学为基础四足鼎立领域领域。它它不不一一样样于于工工商商管管理理，不不一一样样于于心心理理学学，不不一一样样于于劳劳动动经经济济学学。是是政政策性、技术性、战略性并重领域。策性、技术性、战略性并重领域。第11页什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理是指对组织员工获取、培训、绩人力资源管理是指对组织员工获取、培训、绩效评价和给付酬劳过程，同时也关注劳资关系、效评价和给付酬劳过程，同时也关注劳资关系、劳动保护和公平事务。劳动保护和公平事务。人力资源管理是制度化选才、用才、勉才、育人力资源管理是制度化选才、用才、勉才、育才、养才。才、养才。是对人力资源取得、开发、利用和保持等进行是对人力资源取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制，以充分发挥人潜能，提升计划、组织和控制，以充分发挥人潜能，提升工作效率，实现组织目标管理活动。工作效率，实现组织目标管理活动。是对人力这种独特资源进行科学开发、合理利是对人力这种独特资源进行科学开发、合理利用和有效管理。用和有效管理。第12页雷蒙德雷蒙德诺伊：诺伊：人力资源管理是指依据组织战略目标制订对应人力资源战略规划，并为实现组织战略目标进行人力资源获取、使用、保持、开发、评价与激励。HRM包含人力资源规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等。人力资源管理：概念第13页职务分析培训开发获取适应组织发展有能力员工人力资源规划招聘解聘甄选获取组织所需有能力员工绩效评价薪酬管理劳资关系获取适应性、匹配性、忠诚性强员工人力资源管理系统职务分析人力资源规划招聘甄选职务分析人力资源规划招聘解聘甄选职务分析人力资源规划招聘开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘薪酬管理绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘劳资关系薪酬管理绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘职务分析职务分析职务分析工作分析第14页人力资源管理职能地位人力资源管理在管理职能中位置（协调配合）计划计划组织组织HRM控制控制领导领导第15页三、组织怎样招聘员工？招聘确定、发觉和吸引有能力应聘者Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第16页讨讨 论论站在招聘者角度，你选拔求职者标站在招聘者角度，你选拔求职者标准有哪些？准有哪些？站在应聘者角度，你对企业和老板站在应聘者角度，你对企业和老板期望是什么？期望是什么？第17页 怎样选择应聘者？怎样选择应聘者？适当性适当性 甄选过程应确保组织取得最适当人员（人甄选过程应确保组织取得最适当人员（人岗匹配、人企匹配）岗匹配、人企匹配）可靠性可靠性 某一甄选方法重复测度同一特征所得结果一某一甄选方法重复测度同一特征所得结果一致致程度程度有效性有效性 甄选方法与相关测度之间应能证实确实存甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某在某 种相关性种相关性Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第18页人员甄选方法纸笔测验纸笔测验（智力测验、个性测试）（智力测验、个性测试）面试面试（结构化面试、非结构化面试）（结构化面试、非结构化面试）评价中心技术评价中心技术（公文筐测试、无领导小组讨论、角色饰演、演讲、（公文筐测试、无领导小组讨论、角色饰演、演讲、案例分析、备忘录分析）案例分析、备忘录分析）第19页招聘程序人员招聘大致分为招聘前准备、招募、选拔、录用、评定五个阶段。详细过程以下列图所表示。人力资源规划工作分析招聘计划计划审批公布招聘信息应聘者申请预审、发面试通知面试考试体检、资料核实甄选正式录用试用安排评定招聘前准备招募选拔录用评定你所在企业甄选流程与此有没有不一样你所在企业甄选流程与此有没有不一样你所在企业甄选流程与此有没有不一样你所在企业甄选流程与此有没有不一样第20页传统招聘渠道渠道比较比较 起源起源 优点优点 缺点缺点内部搜寻内部搜寻 成本低；提升士气；候选人熟悉成本低；提升士气；候选人熟悉 供给有限；不能提升受保护供给有限；不能提升受保护群群 组织情况组织情况 体员工百分比体员工百分比广告广告 辐射范围广；能够有目标地针对辐射范围广；能够有目标地针对 会有许多不合格申请者会有许多不合格申请者 某一特定人群某一特定人群员工推荐员工推荐 可经过现有员工提供对组织认识；可经过现有员工提供对组织认识；可能不会增加员工多样性和可能不会增加员工多样性和 良好推荐可找到很好应聘者良好推荐可找到很好应聘者 融合性融合性公共就业机构公共就业机构 无偿或正常费用无偿或正常费用 即使能够取得一些熟即使能够取得一些熟练员工，练员工，但大多数应聘者技能水平较低但大多数应聘者技能水平较低私人就业机构私人就业机构 广泛接触；认真筛选；通常有短期广泛接触；认真筛选；通常有短期 成本高成本高 确保确保学校招聘学校招聘 大量、集中候选人大量、集中候选人 受初入者级别职位限制受初入者级别职位限制暂时性支援服务暂时性支援服务 满足暂时需要满足暂时需要 费用昂贵费用昂贵员工租赁及独立员工租赁及独立 满足短期需要，但通常适合用于满足短期需要，但通常适合用于 只关注当前项目而不对组织只关注当前项目而不对组织 协议工协议工 更专业、更长久项目更专业、更长久项目 负责负责 Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第21页为何而培训？为何而培训？产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织组织组织组织关键竞争力关键竞争力关键竞争力关键竞争力部门能力部门能力部门能力部门能力个人个人个人个人能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观企业关键企业关键能能力力对员工对员工素素质要求质要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素质能力素质 模型模型怎样怎样实现实现？四、员工培训第22页培训内容培训：意在持久改进员工工作能力学习经历BasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsDiversityDiversityTrainingTrainingProblemProblemSolvingSolvingSkillsSkillsEthicsEthicsTrainingTrainingTechnicalTechnicalSkillsSkillsInterpersonalInterpersonalSkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsEthicsEthicsTrainingTrainingInterpersonalInterpersonalSkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsEthicsEthicsTrainingTrainingInterpersonalInterpersonalSkillsSkillsTechnicalTechnicalSkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsEthicsEthicsTrainingTrainingInterpersonalInterpersonalSkillsSkillsDiversityDiversityTrainingTrainingTechnicalTechnicalSkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsEthicsEthicsTrainingTrainingInterpersonalInterpersonalSkillsSkillsProblemProblemSolvingSolvingSkillsSkillsDiversityDiversityTrainingTrainingTechnicalTechnicalSkillsSkillsBasicBasicLiteracyLiteracySkillsSkillsEthicsEthicsTrainingTrainingInterpersonalInterpersonalSkillsSkills第23页培训形式Formaltraining正式培训Informaltraining非正式培训On-the-jobtraining在岗培训Off-the-jobtraining脱产培训第24页Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.常常见培培训方法方法一、一、在在岗培培训方法方法工作工作轮换横向横向调动可使可使员工走上不一工走上不一样工作工作岗位，位，执行各种行各种不一不一样工作任工作任务，实习分配分配跟跟经验丰富工人、教丰富工人、教练或或导师们一起工作。从有一起工作。从有经验职员那里得到支持和勉励。在手工那里得到支持和勉励。在手工艺行行业，这可能是学徒期。可能是学徒期。二、二、脱脱产培培训方法方法课堂堂讲座座经过课堂堂传授相关授相关专业技技术、人、人际关系或关系或处理理问题技能知技能知识视频材料材料利用多媒体来清楚地演示其它培利用多媒体来清楚地演示其它培训方法不方法不轻易易传授特殊技能授特殊技能模模拟练习经过实际完成工作（或模完成工作（或模拟）进行学行学习。方法有案例分析、。方法有案例分析、实习、角色、角色饰演、以及演、以及团体互体互动等等入入门培培训向新向新员工介工介绍企企业、岗位和工作位和工作环境，境，讲授知授知识、文化、文化进行学行学习第25页培训方法接收式培训(seminars,courses,presentations)行为经历式培训(Role play,business games,case studies,in-baskets)第26页培训评定四个标准培训评定四个标准1、反应标准:trainees attitude2、学习标准:grasp the KSAs3、行为标准:new way to perform4、结果标准:improve of performance第27页五、五、什么是绩效管理系统？什么是绩效管理系统？绩效管理系统绩效管理系统建立绩效标准以评定员工绩效系统绩效评定目标？绩效评定方法？绩效评定程序？Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第28页绩效评定目标1.Strategic management战略管理2.Administrative purpose(promotion and compensation)行政管理3.Training and development培训开发第29页绩效评定思绪1、Comparative methods比较法2、Characteristic methods特质法3、Behavioral methods行为法4、Objective methods目标法以上方法各适用于什么目？第30页惯用惯用绩效评定方法绩效评定方法Written Essays述职汇报法Critical Incidents关键事件法Graphic Rating Scales图解等级量表法Behaviorally Anchored Rating Scales 行为锚定量表法Multi-person Comparisons多人比较法第31页实施绩效考评条件绩效目标清楚详细考评标准能够准确衡量员工对自己绩效能够掌控绩效考评与奖惩挂钩第32页怎样改进绩效评价Use multiple evaluators多人评价Evaluate selectively选择性评价Train evaluators评价者培训Provide employees due process 规范评价程序第33页五、五、怎样确定员工薪酬？怎样确定员工薪酬？薪酬管理薪酬管理经过设计一个含有成本效益薪酬结构，以吸引和留住能干人才，激励他们努力工作并确保全部员工都认为薪酬水平是公正。薪酬组成：工资、奖金、福利、津贴、保险Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第34页薪酬决定四叶模型依据岗位价值支付依据市场行情支付依据绩效贡献支付依据能力素质支付市场薪酬调查绩效评定岗位价值评价素质能力评价第35页Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.六、六、职业发展展 管理你管理你职业生涯生涯职业一个人一生所从事各种工作职业生涯一个人职业发展路径第36页人力资源保留方法最正确雇主其它企业制订职业发展规划或配置导师计划10067高层管理人员定时与关键岗位员工交流6033员工参加企业战略性项目8071提供特殊培训计划10086提供加速学习和成长机会10086提供不一样薪酬6045员工成长作为管理者职责9083提供职业发展机会7066员工发展与管理人员绩效、薪酬挂钩6045%员工职业发展与人力资源发展计划员工职业发展与人力资源发展计划第37页怎样才能取得职业上成功？怎样才能取得职业上成功？评定你自己优劣势评定你自己优劣势你禀赋在哪方面？确定市场机会确定市场机会未来工作机会在哪里？负责管理自己职业负责管理自己职业培养你人际技能培养你人际技能人际技能，尤其是沟通能力，在几乎每一个雇主所要求技能中占首位。Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第38页职业上成功职业上成功(续）熟能生巧熟能生巧要想在任何领域取得突出成绩，就必须有意识地进行大量练习与时俱进与时俱进为使你职业不偏离正轨，你需要终生学习关系网络关系网络为实现自己目标同他人建立和维持有利关系Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第39页职业上成功职业上成功(续）提升著名度提升著名度让大家注意你能力和价值找一个指导者有指导者帮助员工可能会上升更加快，对组织内部运作情况更了解利用你竞争优势利用你竞争优势发展能增强你在市场中竞争优势技能Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第40页职业上成功职业上成功(续）不要回避风险不要回避风险换工作很正常换工作很正常要使你技能不停更新、收入增加和工作有趣，你需要变换雇主可能性越来越大机会、准备和运气机会、准备和运气 =成功成功Copyright Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.第41页