经理（主管）领导技能提升训练.ppt

经理（主管）领导技能提升训练,现代培训理念,以学员为中心；积极参与效果最好；,出个难题,解决问题的方法——头脑风暴,,原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立，完全穷尽”；原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的）原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”,过去企业的环境,yuanxin:主要指国内环境,现在企业竞争的环境,yuanxin:现在全球环境如逆水行舟，不进则退。随时都有翻船的可能。必须通力合作，要有自己的游戏规则。,速度取胜差异很小赢家通吃,要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。,赵薇、微软、乔丹、松下？美国总统是谁？,放眼全球看自己,打开选择的空间(痛并快乐着)学然后知不足知识拥有保鲜期学历代表过去，学习力代表将来,不遗余力练内功——胜军先胜,中外企业的差距：观念制度执行能力,执行能力不强是中国企业和国外企业的主要差距,企业为什么会失败？,成功是5%战略＋95%的执行；（谁当系铃人？）在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达)组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。,因为执行不得力！！！,为什么执行不得力？,高层管理者中层管理者基层管理者,,,,,,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,,管理者的方向,,,,,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,,,,,业务能力,,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,职业经理必备十项职业管理技能,,,有效沟通,,,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,十项管理技能提升执行能力,从成年人学习的特点出发改变行为习惯从可控范围开始从中层经理的三大任务出发,,我们生存的法则——KASH,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,用积极的心态关注可改变部分,Knowledge：知识Attitude：态度（意愿）Skills：技能Habits：习惯,企业行为模式的持续改变,分享,人人愿分享是学习型组织建立的基础,分享,角色认知,角色认知,管理者到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,管理者角色的三个方面,第一方面：人际关系角色挂名首脑、领导者、联络者第二方面：信息角色监听者、传播者、发言人第三方面：决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,经营者在想什么？,如何提升竞争力——健康成长和发展怎样满意客户——争取更多的市场份额花最少的钱办最多的事——加强内部控制目的：Dobetterthings——爱多的兴衰,管理者是……,管理者是经营者的替身；所以管理者应持有经营者的自觉和意识；按照公司的战略目的履行职责；作为一个职业经理人，应该有很好的责任感，要有良好的口碑。DobetterthingsAgreedupon(Acceptable,Attainable)下属同意的;Realistic(Resultoriented)可实现的;Timetable时间表,特征二：共同参与制定,以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认,情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式,特征三：及时的反馈和辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角,特征四：关注结果,优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程（杨旭）不要轻易下指令当好教练和顾问,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI生成：确定最重要、最关键的因素事先沟通：确认理解，作出描述共同商定：达成一致，取得同意2、KPI筛选3、赋予权重考虑的因素一个或多个复杂-简单,设定关键评估指标KPI（1）,内容1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,以事先设定的目标评价,事先设定的关键结果领域、目标标准、权重是评价的标准如有变更，应有变更说明，并予以确认,为什么没有一个好目标？,不清楚目标的三个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,目标的三个来源,来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办,目的和目标的混淆,例1：我们今年要增收节支例2：今年行政费用比去年下降10%关键：量,定量目标和定性目标的问题,定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：销售额的增长10%市场份额增长10%新增代理10家费用降低10%人员增长10%产品合格率达到%,定量目标和定性目标的问题,定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明例：年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点：有的只能定性，不能定量，无法衡量定性目标无法定，甚至不如不定（前台）,多重目标的问题,你可能会有很多目标分清主目标、次目标目标不要过多,原则：根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作,目标的冲突问题,有时，短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标，是否可以？必须如果必须舍弃一个，舍不重要项原则上，冲突时以上级目标为主目标冲突时，要与下属解释原因,培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准,什么是目标对话？,在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标第一季度进行目标对话,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道,为什么要进行工作追踪,使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时，采取必要的方法予以纠正,工作追踪什么？,工作成果工作的方法及品质,我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度,工作追踪的原则,适时的重要的有针对性的,