领导力课程教材培训师手册模板.doc

行为领导力课程
-------电子版（3.0版）

培训师手册

北京•人众人教育(Group)
研发中心
-12

序言

新版（3.0）《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于12月开发完成。
这是一个为期两天、以基地为依靠课程。

一、在理论模型方面：
该版本课程是采取现在各大商学院中首推领导力课程作为基础理论模块而设计，强调了领导力是能够经过对于不一样行为修炼，直接提升。即使在部分步骤上采取了和拓展训练常规课程相类似项目，但常规拓展训练通常强调是团体、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程2.0版则将在项目背景设定、回顾引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力5个行为研讨；

二、在培训步骤方面：
《行为领导力》3.0版在形式上进行了新调整，对视频、问卷测评等方法进行了深入调整，并加入了针对领导力修炼专用培训道具。在遵照体验式学习圈理论前提下，深入丰富了课程内容，并实现了多角度、多媒体全新体验环境。

三、在项目架构方面：
同常规团体建设课程不一样，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼五种行为，并采取了一部分人众人新近研发项目，不仅整个培训过程给人以耳目一新感觉，对于领导力行为提升更是含有极强针对性。

本课程在编制过程中得到了企业内领导、部门、同事等多方面大力帮助。在此，我们深表感谢。并期待着在以后工作中继续得到你们帮助。

我们期望，该《培训师手册》能够使每个培训师在率领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并期望大家能将使用中意见、提议立即反馈于我们，方便立即更新、改善。

研究院
12月 * 北京
目录
1.0课前准备…………………………………………………………………………………………1
1.1
1.2
1.3五大行为十大使命
2.0热身……………………………………………………………………………………7
2.1热身游戏
2.2视频介绍 （略）
3.0小热身…………………………………………………………………………………8
3.1领导力分组
4.0培训实施
4.1………………… ……………………………………………………...9
4.1.1项目 （断桥、七巧板）
4.1.2理论
4.2………….…………………………………………………….……….12
4.2.1 （盲屋）
4.2.2理论
4.3……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13
4.3.1项目
4.3.2理论
4.4………………………………………………………………………14
4.4.1 （越障）
4.4.2理论
4.5………………………………………….…………………….………15
4.5.1项目 （跨越沼泽）
4.5.2理论
5.0…………………………………………………………..……………..……16
5.1领导力FLASH
5.2领导力手语操
6.0备选材料…………………………………………………………………………..17
6.1（什么是领导?）
6.2领导力自测分析、制作风铃

课前准备清单

序号
物品
描述
数量
备注
1.
领导力展架
领导者经典语录
五个
可反复使用，
2.
热身用PPT文件
专用PPT文件
1

3.
计算机用Barco

1

4.
领导力视频
录相：《亮剑》
1

5.
学员手册

和学员人数相等

6.
大总结用PPT文件

1

7.
领导力ppt
领导力总结
1

8.
培训师手册

1

9.
领导力风铃

和学员数量相等

10.
领导是什么PPT
讨论会资料和操作形式

11.
领导力自测问卷PPT

12.
扑克牌

1

13.
即时贴
用于学员之间反馈

时间分配表表：
（标准版）
项目
特殊要求
项目时间（分钟）
热身
PPT、视频、扑克抱团
150
小热身
领导力分组
15
断桥
领导力断桥
120
盲屋
盲屋评分
100
七巧板
分时间段记分
100
跨越沼泽
常规活动
90
驿站传书
驿站传书
120
逐鹿中原
多队参与
120
风火轮
多队参与
90
越障
招标越障
100
小总结
领导力互评、风铃
30
大总结
手语操
40
领导力评定
互动讲评、PPT
120
领导是什么
领导力讨论、PPT
120

课程分解
两天一夜版本选择其中四个项目
两天两夜版本选择其中五个项目

卓越领导者五种行为，十个使命

卓越领导行为
领导者十个使命
以身作则
1. 明确并沟通自己理念

2. 言行一致，为她人树立楷模
共启愿景
3. 展望未来，想象令人激动多种可能

4. 诉诸共同愿景，感召她人为共同愿景奋斗
挑战现实状况
5. 经过追求改变、成长、发展、革新道路来猎寻机会

6. 进行试验和冒险，不停取得小小成功，从错误中学习
使众人行
7. 经过强调共同目标和建立信任来促进合作

8. 经过分享权利和自主权来增强她人实力
激励人心
9. 经过表彰个人卓越表现来认可她人贡献

10. 经过发明一个集体主义精神来庆贺价值实现和胜利

2．1热身——扑克抱团游戏
目标: 加强学员对于体验学习圈了解，增强热身参与性，培养感悟分享意识和习惯
任务: 全部些人员每人拿一张扑克牌，根据游戏规则，每一次找到自己伙伴，假如不能顺利完成任务，就被淘汰，一共进行四轮，争取存活时间越久越好。
优势:
1. 学员参与度更高
2. 学员更愿意讨论领导力话题
3. 有更多领导力实践机会
人数要求：十几人到五六十人
操作步骤和方法：
一、根据人数多少准备扑克牌，多少百分比基础根据现有扑克牌百分比，JOKER、A、
数字、花百分比基础根据1/2/10/3设置，百分比能够调整但基础保持平衡
二、说明游戏任务是根据培训师喊出数字用加法抱在一起。代表数字
JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表本身数字；花：－3（负三）
三、通常进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最终一轮通常在三到五之间
四、请每一轮淘汰队员（代表）讲话，谈为何被淘汰
五、请最终剩下队员谈活动感受
六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员
七、结合层级不一样，讲解每个层级对于组织贡献和生存道理。
游戏回顾内容介绍：
JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源
A:知道领导，笼络下属
数字：跟对领导，主动主动
花：主动主动、跟对领导、找到窍门等等
游戏进行时间通常为二十分钟左右，视讲解和进度决定。

3．1小热身——领导力分组训练方法
目标: 提升讨论效果,而且使更多学员有机会参与领导实践.
任务: 将每队学员分成4-5个小组,每个小组就是一个领导团体,在各个项目重负担领导任务.
优势:
1. 学员参与度更高
2. 学员更愿意讨论领导力话题
3. 有更多领导力实践机会
步骤和方法:
第一阶段: 小热身分组
1. 每个领导团体尽可能不超出3个人.可依据项目标多少,合适灵活利用.
2. 每个小组,再选出一个责任人.从现在起能够开始思索角色分工和合作.
3. 能够提醒大家:
a) 每个学员全部将成为某一个项目标领导团体组员.
b) 能够开始思索角色分工
c) 每个团体全部有机会负担一个项目标领导任务,共同分享反馈.
第二阶段: 领导实践
1. 在项目具体项目开始前,自愿或是按次序确定下一个项目标领导团体.
2. 新任领导班子上任讲演
3. 培训师祝贺并确定新任领导班子成立 –集体掌声确定
√做很好地方 ↗ 有待提升方面
第三阶段: 团体分享
1. 项目分享
2. 点评领导小组表现
3. 领导团体分享:
4. 培训师点评
a) 和本项目标培训目标相一致关键叙述
b) 对活动中发生问题分析
5. 领导者提议
a) 让本项目标领导团体组员,作为一个领导者对下一个领导团体提议.
b) 如:您刚才经历了很多考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什么提议?
第四阶段: 新领导班子成立
1. 确定新任领导班子
2. 请新任班子总结上一任问题及怎样避免
3. 新任领导班子上任讲演
4. 培训师祝贺并确定新任领导班子成立 –集体掌声确定

项目
领导力断桥
项目时间：120分钟
团体活动
行为领导力理论
以身作则
实施细节
由领导小组担负安全、加油、激励等组织和分工工作
序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
你跳那一刻在想什么？怎样有一个主动心态？
每个人碰到困难表现是不一样，每个人全部有自己想法
一个人是否能够成功，要看她是否含有自信、勇气、胆量和认识自我勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难真正到来时候，我们需要考验是自己。人生道路是自己一个脚印一步一步走出来，我们能够面正确就是拿出这种挑战精神。
h2
在高空晃动很厉害，你当初怎么想？你又是怎么克服？
有队员在断桥上，木板纹丝不动；有队员在断桥上，木板摇摆很猛烈；
实际上，断桥恐惧起源于环境得改变。在地面上能轻易跳跃距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和改变会让组织组员心理产生防御机制，过重压力可能还会引发不良生理反应。让组织组员对压力有所准备，经过降低压力原因，能够帮助压力向动力转化。
3
你是怎样看待压力/改变？又是怎样调整自己心态？
有些队员在断桥上给培训师“示弱”；有给培训师“谈条件”；返回时候木板距离加大了，大家反应多样……
行动是克服恐惧武器。专注自己工作！站在断桥上认为很晃，一旦你专注于自己事情（跳过去），你就不在认为晃了。一味担心工作外部环境改变并不会有利于你完成工作，反而使你犹豫不决，专注自己事情，一旦决定了，你只要考虑是实施！寻求一切可利用资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力和挑战时候，我们应该多关注成功机会而不是困难，“行动是成功之母”，努力把机会变为现实，以主动心态应对多种挑战。
4
怎样看待在断桥上很多选择？
有些学员能够果断跳跃；有些队员犹豫半天也不敢跳跃；有些队员犹豫半天最终也没有跳跃……
“多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己答案是“做”还是“不做”。而机会和风险是同在，当然不做永远没有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会人才能愈加快走向成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更轻易形成行动。当然有时后退本身就是一个选择。
5
怎样来看待断桥当中木板距离问题
断桥项目中有这么一个有趣现象，不管我们把断桥长度设定为多宽，跳跃断桥人，往往全部是只有脚前脚掌踩在木板上，我们把这种现象称为脚前掌现象。
我们通常把断桥前方木板比作是我们目标，也就是说一个目标和努力程度直接成正比。目标设定越高，我们努力程度就越高。目标设定应该遵照SMART标准，即目标设定要明确、可衡量、可接收、实际而且含有时限性。当然目标实现是阶段性，能够分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿意接收更大挑战。

项目
断桥
项目时间：120分钟
团体活动
行为领导力理论
以身作则
实施细节
由领导小组担负安全、加油、激励等组织和分工工作
序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
总结语
以身作则
光有头衔还不够，你还要靠自己行动赢得大家对你尊重，卓越领导者知道，假如她们想得到认同，实现更高目标，她们必需为其它人建立行为规范。
领导者最关键是做到“用你信心进行领导”。所以领导者必需有自己信念和信心。不仅如此，要有效地表示出她期望她人采取行为模式，领导者必需首先明确她们指导标准。领导者行为比语言更关键，它能够反应出领导者是否真正认真对待自己所说话。语言和行动必需一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制订战略和实施战略计划，但她们为大家做表率并领导者拥有一个力量，花时间和大家在一起，在同事身边工作，经过自己行动把心中信念讲述出来，在不确定情况下有清醒认识，提出问题让大家思索。以身作则就是经过领导者个人直接参与和行动，为自己赢得领导权利和尊重。

项目
七巧板
项目时间：100分钟
团体活动
行为领导力理论
以身作则
实施细节
1
记分表记分过程中要根据时间段记分或统计具体时间
2
控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于30分钟
3
活动过程中，不采取明确领导力小组和上任宣誓步骤
序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
你清楚你身边队友任务吗？
不一样小组争抢资源，自己协调资源过程中，大家互不相让……
一个团体分成七个工作组，模拟企业中不一样部门或各个分支机构，经过团体完成一系列复杂任务，经过主动沟通，才能明确每名组员任务，采取合理沟通方法，明确团体目标，我们才真正能跳出部门利益，才能真正展开有意义合作。
2
您知道团体目标是多少吗？到底谁是活动领导？
有小组不紧不慢拼图，有小组完成自己任务以后就开始休息……
活动目标是1000分，第七小组是活动中领导，她们掌握着组织目标，在项目过程中担负着协调资源、了解各个小组任务及掌控项目进程。
3
你怎样来看待第七组任务？你认为第七组怎样做，才能处理活动中出现问题？
第七组忙着帮助其它小组传输七巧板，没有明确团体目标……
作为领导者怎样明确领导地位、怎样制订决议、怎样加强主动领导意识，怎样将决议和信息有效传达下去，使下属能够主动配合和推进资源使用效率
4
我们每个小组全部有自己任务，不过分值是不一样，我们怎样选择前后次序？
有些小组从10分做起，有些小组先做20、30分再做10分，有些小组先做40分……
结合项目标结果和得分时间次序和分值大小，从团体成长过程进行分析，而且能够依据每个小组操作情况和实际现象相结合，抓住事物轻重缓急。
5
七巧板到底够不够，怎样看待资源稀缺？怎样才能提升团体协作效率？
活动场面混乱，大家想改变这么场景，然而越想帮忙，组织越乱，很多小组有很多多出七巧板，然而有小组没有资源，部分小组也在分享资源，却不能充足落实到每个小组……
协作三个层次：资源本身共享、产品共享、步骤共享
资源本身共享是指只传输七巧板和图纸本身，每一次拼图仍然是资源重新整合和研发，耽搁是传输板子时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形板子和图纸整体传输，耽搁是拼图时间，大大缩短资源本身协调困难；步骤共享是结合产品共享和资源共享，并考虑前后次序、缺勤理论、拼图理论得到。
总结语
光有头衔还不够，你还要靠自己行动赢得大家对你尊重，卓越领导者知道，假如她们想得到认同，实现更高目标，她们必需为其它人建立行为规范。
领导者最关键是做到“用你信心进行领导”。所以领导者必需有自己信念和信心。不仅如此，要有效地表示出她期望她人采取行为模式，领导者必需首先明确她们指导标准。领导者行为比语言更关键，它能够反应出领导者是否真正认真对待自己所说话。语言和行动必需一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制订战略和实施战略计划，但她们为大家做表率并领导者拥有一个力量，花时间和大家在一起，在同事身边工作，经过自己行动把心中信念讲述出来，在不确定情况下有清醒认识，提出问题让大家思索。以身作则就是经过领导者个人直接参与和行动，为自己赢得领导权利和尊重。

项目
盲屋
项目时间：100分钟
团体活动
行为领导力理论
共启愿景
实施细节
1
盲屋部署必需结合项目任务书一起完成
2
项目任务书当中，结合难度要求，给画图角色设定不一样分值
3

序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
谁是这个活动中真正领导？您认为领导应该做那些事情？
每一个角色全部期望成为活动主导，不过很快大家会发觉真正领导……
盲屋中真正领导就是画图人，在她们手中掌握着团体任务，而且有分值要求，轻重缓急和信息有效性。
2
怎样看待活动中沟通障碍？
哑人拍打盲人或给盲人写字，盲人感知哑人信号，画图人大声喊叫告诉盲人目标……
盲屋中，我们制造了复杂场景。每一方全部有自己沟通壁垒，只有充足建立沟通渠道，我们了处理策方向，真正架起沟通桥梁，让我们内心看更清楚。
3
我们全部有那些方法？我们是怎样制订决议？
哑人是根据自己思绪还是根据画图人指使，盲人到底是靠感知还是靠哑人指导……
在目标不清楚情况下，我们会出现对于资源利用分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确目标；第二：达成共同协议；第三：沟通信息、思想和情感。
4
团体在实施过程中关键问题是什么？
每个人全部不知道什么是得分关键，怎样找到得分最多？
依据已知条件，找出处理问题关键问题和关键步骤，达成总分，我们必需明确找到真正路径。每一方配合，除了语言沟通，行为沟通和传输过程中自我见解认知。
5
您认为你为团体做出了那些贡献？
哑人为团体最大帮助是处理盲人方向和细节最终确定，真正位置传达和感知仍然是盲人口中发出来，画图人却知道什么是最关键，而且知道团体目标。
任何一个团体个体全部极难完成组织目标，我们必需学会利用团体力量，团体智慧，才让我们能够达成那不可能高度，完成那不可能任务。我们安排不一样人担当不一样任务，各尽其能；我们对每个原因进行评定，合理安排。计划适当，我们才可能在限定时间完成任务。
总结语
卓越领导者为组织描绘了一个令人激动、很吸引人未来时刻。领导者有远见，对未来有梦想，她们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，全部开始于一个梦想。领导者能够抓住时间经络，描绘出她们及其追随者在很快未来能够拥有充满吸引力机会。领导者有一个欲望，改变事情原来面目，发明前人没有发明奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在她们还没有开始某个项目以前，她们已经能够“看到”事情结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或工程师构建模型一样。
领导者工作就是调整焦距，使大家能看到宏大清楚画面，看到组织整体目标或愿景，使大家对未来有更清楚认识，知道自己也能够为此填砖加瓦。有了这么认识，她们才能有效地、自信地贡献全部力量。

项目
逐鹿中原
项目时间：120分钟
团体活动
行为领导力理论
挑战现实状况
实施细节
1
由领导力小组负责分工、战略和相关团体组织
2
每个团体全部必需争取最终胜利，选择不一样策略，检验实施和设定目标差距
3

序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
你认为逐鹿中原中对你最大挑战是什么？
规则改变，每个筒位置不一样，人员分工合理……
每个团体先决条件是不一样，这就要求我们必需选择适合我们策略和方法和方法。当领导者尝试用全新方法做事时，她们将自己和她人全部置于了风险之中。要想突破多种妨碍我们思想规则，改善我们做事方法，我们必需愿意去冒险。尤其是需要创新时候，我们必需去做那些我们认为是不可能做到事。
2
当规则改变以后，我们从上一轮中全部有那些收获？
有队员开始专注和联络一个动作，人员更明确分工，有了人员调整或更换……
最有效改变过程是渐进。将大问题分解成小问题，分成切实可行步骤，让大家说很数次“是”，而不是只说依次。成功领导者将整个过程分解成可测量目标，帮助她人看到怎样才能取得进步。
3
你是怎样看待这些改变？
有队员开始议论规则不公平，有队员相互之间相互干扰，有些队员破坏甚至将她人球藏起来……
不确定性、风险、错误，是我们为了革新、改变和最终学习所付出代价，不过我们怎样才能接收失败是不可避免，要革新就有压力这么观念呢？主动应对压力，培养心理承受能力和相互合作坦诚意识。
4
你是怎样来看待自己团体在整个活动中定位，怎样才能胜利？
每个团体初始条件差异是巨大，有些拥有很好资源，有些则很差，有些处于中间，规则本身并没有完全改变均衡……
团体达成共识，全部知道在你组织什么是正确做事方法，尽管选择范围有限，但大家仍然有选择余地。选择余地越大，布署空间也越大。领导艺术就是知道怎样在当需要将注意力集中于一件事时仍然能够发明一个宽广空间。
5
怎样来看待你们所制订策略？
50分、30分、还是10分……？
当大家感到挑战压力时，她们会表现愈加好，要寻求加大她人工作挑战性措施，让大家一起处理难题或开启一项新服务，一次新进程。让猎寻机会成为一次有趣探险旅行。
总结语
领导者是开路先锋，她们愿意步入未知世界。她们寻求改革、进步和提升机会。领导者并不是唯一开发新产品、新服务或新程序人，实际上，她们更可能不是这么人。她们革新更多来自于她人而不是她们自己。
领导者关键贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有体制，得到新产品、新服务和新程序，并改变现有体制。更确切说，领导者是较早采取革新人。领导者清楚知道，革新和改变有风险，可能失败，但她们还是要往前走。采取小步前进方法能够对付潜在风险和可能失败，积累部分小结果能够使人产生信心面对更大挑战。当然每个人对于风险和不确定性感受是不一样，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面能力。

项目
招标越障
项目时间：100分钟
团体活动
行为领导力理论
使众人行
实施细节
1
分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核
2
审核小组依据投标小组越障思绪、人员分配和安全保障整体决议
3
最终由中标小组担任领导团体，组织全体组员完成
序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
招标小组打动评审小组原因是什么？
三根竹竿绑扎方法、人员分配、和第一个最终一个人过网方法……
找到资源特征、人员专长，并将她们用科学方法结合起来，就是资源利用最大化。团体成功往往需要是有创意可行措施，成功是有风险，但尝试是有代价。
2
实施过程中我们是否严格根据这个方案来实施，有没有补充或调整？
有时我们发觉每个方案全部有好原因，有团体坚持采取自己方案，有团体则结合两种方案，还有团体采取新方案……
只有真正达成统一决议，其它队员才能真正投入。创新必需形成统一目标和共识，充足沟通，听取更多人意见，明确人员分工，才能真正推进计划落实。
3
实施过程中我们有哪些做得好地方？哪些地方还有深入改善空间？
有团体是队长在队首发号口令，有团体是一起喊口令，有团体是大家靠摇摆身体来找到节奏……
多数企业失败，并不是策略不对，而是欠缺实施策略能力。实施能力某种意义上就是说当组织碰到改变以后应变和适应能力。在这个过程中，我们对于规则了解要有一个统一，不过决议在实施过程中，我们发觉了偏差，问题和矛盾在偏差中快速爆发出来。
4
在越障过程中，领导团体是怎样分工，你们是怎样调动、发挥其它队员？
有团体成功后激情高昂，有团体主动总结经验，有团体则垂头丧气……
团体成熟标志之一就是工作时候是一个领导组织过程，而不是一个自发过程，明确领导，统一行动，以预防主观冲动、盲目行动，而且领导必需学会控制团体组员情绪，这么团体才会真正关注实施细节，对结果负责。
5
越障这个步骤关键步骤是什么？我们是怎样控制？
谁是第一个经过越障队员，谁是最终一个经过越障队员，谁是最困难队员，谁是最灵活队员，竹竿最终怎样搬运过网……？
个人工作往往会影响整个团体，并将这个错误快速放大到全部。在这个时候，假如我们没有对部分操作不佳好友给提醒或帮助，组织效率会快速下降。对于团体制度和奖励必需很明确，必需形成每个组员对个人结果和团体结果负责意识。个人成功离不开同伴配合和协作，也不能因为只顾个人而忽略团体整体绩效。
总结语
领导者尽力使大家感到自己强大而有能力——仿佛她们能做比她们过去认为可能更多——她们将把全部力量使出来，甚至超出她们预期。假如领导是建立在这么一个信任和自信基础上，大家将接收风险，进行改革，给予组织和行动以活力。经过这么关系，领导者把她们追随者也转变成了领导者。
单靠一个人努力，伟大梦想无法变成现实。领导力就是团体努力。卓越领导者能让其它人行动起来。她们培养合作精神，建立信任气氛。团体工作感觉远不只是几份直接汇报和多个亲密好友。领导者使其它人能够做好工作。她们知道，那些期望实现愿景人必需有一定权力和自由，领导者要让大家感到，她们是强有力、有能力和勇于负担责任人。让其它人行动起来，领导者靠不是行使权力而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺能力。

项目
跨越沼泽
项目时间：100分钟
团体活动
行为领导力理论
激励人心
实施细节
1
由领导团体率领团体完成
2
项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段
3
制作阶段，必需首先讨论绑扎方案，经过论证和决议以后才能够实施
序号
引导问题
活动现象
回顾介绍
1
我们怎样来利用资源绑扎？制作过程中我们是怎样分工？
每个团体绑扎方法、利用绳索形式和人员分工是不一样……
在制作过程中，怎样搭配资源，怎样合理使用资源是成功基础。只有分工到位，使得每一个步骤全部得到有效处理，每个人将专长发挥到极致，才能带来团体成功。
2
练习过程中我们是怎样有效使用人员和物资？
练习过程团体人员合理分配，资源有效调整利用，领导明确，口令统一，节奏感把握……
假如说制作过程中，靠部分人员能够完成，实际行进则要求全体人员统一。往往在复杂困难任务面前，大家能快速意识到分工配合关键性，甚至不用过多语言。所以我们必需发明这么一个环境，让全部队员既能享受到成功喜悦，又能感受失败打击。勇于面对成功和失败团体，勇于负担责任团体才真正含有战斗精神。
3
经过练习，我们发觉了那些窍门？
有团体是队长在队首发号口令，有团体是一起喊口令，有团体是大家靠摇摆身体来找到节奏……
怎样才能抓住团体成功关键，找到科学方法：分配适宜人员，首尾队员对于行进控制是最大，提绳队员是前进动力，口号是节奏，保持稳定而适宜频率……
4
针对比赛结果，怎样来看待团体发挥？
有团体成功后激情高昂，有团体主动总结经验，有团体则垂头丧气……
成功和失败只在转瞬之间，我们只有不停创新和尝试，不懈坚持和努力，勇于打破常规，只有团体组员相互努力和包容，不停自我激励，胜利一直掌握在我们手中
5
假如只是针对这三个阶段，你认为哪个阶段对于领导者挑战最大，为何？
绑扎过程手忙脚乱，练习阶段不停尝试，比赛阶段波澜起……。
真正对于团体考验其实是怎样使大家想法真正落实到行动，对于人员管理协调最为困难，团体成功越来越依靠每个团体组员时候，领导者怎样调动每个团体组员主动性，培养团体整体作战能力就显得十分关键。
总结语
领导者工作一部分就是要表彰人贡献，在组织中发明出一个庆功文化。它也不应是一个做作庆贺会，只用于培养一下同事感情。激励人心是一件严厉事情，领导者要从行动上把奖励和业绩联络起来，并确保让大家看到。假如大家努力提升了质量、开创了一项新服务，或做出了其它巨大改变，领导者要做部分事使大家确实看到这些，让大家知道这符合组织价值。领导者也知道，假如热情而用心地办庆功和表彰会，就能够建立一个集体认同感，强化大家献身精神，从而使一个集体做出杰出贡献。

5．2手语操
目标: 将行为领导力形象展示和记忆。
任务: 经过学习手语操，将行为领导力五大支柱形象记忆在心中。
步骤和方法:
第一个手势: 以身作则
将右手大拇指指向自己面部，和眼睛和鼻子高度相当
以身作则是领导者对于本身行为要求，是一个内在驱动能力，是严格要求自己为团体做好行动模范，行为是最有力证实，以身作则给团体带来是号召力。

第二个手势: 共启愿景
将右手食指指向左手掌心，和胸部高度相当
共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目标清楚，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最关键能力，也是我们最不关注能力。

第三个手势: 挑战现实状况
将中指弯下，掌心向着面部，和面部高度相当
挑战现实状况是一个勇气，是一个胆量，是一个能力，挑战永远是源自于内心，对于挑战来讲，更多是对于本身要求，只有勇于改变和创新，才能真正给团体带来帮助，共启愿景给团体带来是发明力。

第四个手势: 使众人行
将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直
使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地关键，作为领导者怎样推进跟随者自觉、自愿地将实施落实到位，为结果负责，使众人行给团体带来是推进力。

第五个手势: 激励人心
将小拇指伸出，指向自己心口
激励人心是领导者能不能在困难面前不停自我激励，能不能真心激励自己下属，能不能尊重大家、团结大家，建立真正团体文化，激励人心给团体带来是向心力。

领导力是能够经过练习提升：
领导力就是在实践中有用一系列大家能看到技巧和能力。任何技巧全部能够强化、磨练和提升，只要你有这方面动机和渴望，只要你实践再实践，只要有一个行为模式。

领导力行为自测结果分析
一、 概况
测评很关键一个功效是把部分定性东西定量化。单个人测评本身是一个绝正确感觉，需要有一个坐标系做参考，得到相正确结果才更有意义。
本测评最关键作用：
1. 使大家加深对领导力印象，尤其是从日常工作角度来看不一样行为表现
2. 经过自评，了解从自己角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提升
3. 能够就你自己专长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策
使用本测评注意事项：
1. 本测评最关键目标是为了加深对领导力行为印象，故问卷题量有限，不能完全替换一个全方面领导力评定；
2. 本测评只是自己给自己打分，假如想对自己有一个更深入了解，还需要做一个360度测评（既，请你老板、同级、下属、用户一起为你提供反馈）；
3. 做测评最关键是对某一问题具体反馈，而不应将注意力集中在分值上
4. 因为每个人站角度不一样，结果可能差异很大。但很关键是首先放弃自己内心成见，换位到不一样角度去看问题，这么才能得到“大象”全貌；
5. 关注自己优势，更多地去发扬自己优势，而不只是改善不足。
二、 操作方法
1. 请全部好友先完成测评问卷
2. 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边横线下
统计汇总值及全部问题中你为自己打分最高三项及最低三项
三、 人众人领导力行为指数及分析
人众人企业依据多年来在培训过程中搜集到数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将历次测评结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理均值以下（反向题分数为经过转换后得分）：
行为
平均值
特色值（低于3分或高于4.2分）

以身作则
3.23
5、我能够自如地举出最近一周内所做符合共同价值观事情
1.97
共启愿景
3.60
10、在我描绘对未来设想时，常有些人质疑它所带来好处(反向题)
4.46
挑战现实状况
3.21

13、我会主动为自己设置有挑战性目标
2.69

15、我乐于接收团体和组织现有情况（反向题）
4.20
使众人行
4.20

20、我发自内心地尊重每一个同事
4.71

22、就我经验来看，群体合作能提升个人工作效率
4.23

23、同事负责事情我通常不用费心去检验
4.34
激励人心
3.62

25、当团体取得大成绩时，我会主动发动大家来庆贺
1.97

26、我能让每个同事感觉到她们做出了关键贡献
4.46

四、 此次测评和总体常模对比分析
大家能够看一下，我们自己测评结果和总体样本在哪一项优势最显著，在哪一项上差距最大？为何？
领导力行为自测分析图
行为
项目

以身作则
共启愿景
挑战现实状况
使众人行
激励人心
人众人领导力行为指数
3.23
3.60
3.21
4.20
3.62
此次结果
2.83
3.08
3.42
3.25
3.25
最高值
3.17
3.33
3.50
3.67
3.83
最低值
2.50
2.83
3.33
2.83
2.67

五、 此次测评和总体常模对比分析
² 做这个问卷有什么用？
a) 目标是对卓越领导者五个行为理论有一个深刻了解
b) 经过问卷自测练习，对自己在五个行为方面有较清楚认识
c) 依据自测结果，自己能够有针对性思索和学习计划
² 各个行为分数是平均好吗？
a) 不一定
b) 评定是一个自我评定，正确需要作360度评定。
c) 其实，教授是期望各个行为全部较高，不应该有致命弱项。
d) 领导是一门艺术和科学综合体，没有绝正确标准，这五个行为是一个统计结果，是一个普遍意义上了解，她代表了一个普遍性，不过具体“领导”又是一个小群体工作方法。
e) 关键是你领导风格和团体匹配。
f) 在组织成长不一样阶段对领导行为侧重要求又不一样。
² 一个分数尤其高怎样了解？
a) 这说明你这个行为实施较多，你“领导”过程中比较喜爱使用这种行为，你能够考虑这种现象是否有负面作用？是否有必需提升其它各个行为使用频率？包含需要考虑她人怎么看？这是需要你具体思索问题。
b) 这不一定是坏事，需要综合其它几项行为进行考虑。

领导力自我评定问卷

请用1～5数字来反应你对以下陈说赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈说。
打分
1
我认为共同理念强调多了反而失去效果

2
我更关注问题处理，而不是强调处理问题标准

3
当我行为和大家认可价值观有些冲突时，我期望没有些人发觉

4
我喜爱和众人说起我心目中理想领导方法

5
我能够自如地举出最近一周内所做符合共同价值观事情

6
当小组目标和计划不明确时，我会带头把它搞清楚

7
我会在无意识中流露出对未来不确定性

8
我喜爱把我对未来多种设想说给同事听

9
同事认为我对未来想法极难实现

10
在我描绘对未来设想时，常有些人质疑它所带来好处

11
同事乐于向我谈起她们对未来想法

12
我很善于唤起同事对未来热情

13
我会主动为自己设置有挑战性目标

14
我通常对新概念、新思想持谨慎态度

15
我乐于接收团体和组织现有情况

16
为了追求超越，我常常打破常规来做事

17
我认为，不管什么理由，失败全部是令人难以接收

18
我常鼓舞自己和她人冒已经分析过风险

19
在计划工作时我习惯于独自思索

20
我发自内心地尊重每一个同事

21
我常常发觉事情来临时找不到适合人来做

22
就我经验来看，群体合作能提升个人工作效率

23
由同事负责事情我通常不用费心去检验

24
有时我请她人做事，却忘了告诉她们这有什么意义

25
当团体取得大成绩