经典建筑综合重点工程综合标准施工优质项目管理组织机构.doc

建筑工程施工项目管理组织机构
    一、施工项目管理组织机构职能和作用
    施工项目管理组织机构和企业管理组织机构是局部和整体关系。组织机构设置目标是为了深入充足发挥项目管理功效，提升项目整体管理效率，以达成项目管理最终目标。所以，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关关键问题。高效率组织体系和组织机构建立是施工项目管理成功组织确保。
    (一）组织概念
    “组织”有两种含义。组织第一个含义是作为名词出现，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等组成有机整体，是社会人结合形式，能够完成一定任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物关系。组织第二种含义是作为动词出现，指组织行为(活动)，即经过一定权力，和影响力，为达成一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系行为(活动)。管理职能是经过两种含义有机结合而产生和起作用。
    施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统设计和建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统设计和建立，是指经过计划、设计，建成一个能够完成施工项目管理任务组织机构，建立必需规章制度，划分并明确岗位、层次、部门责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并经过一定岗位和部门内人员规范化活动和信息流通实现组织目标。
    (二)组织职能
    组织职能是项目管理基础职能之一，其目标是经过合理设计和职权关系结构来使各方面工作协同一致。项目管理组织职能包含五个方面:
    (1)组织设计。包含选定一个合理组织系统，划分各部门权限和职责，确立多种基础规章制度。包含生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
    (2)组织联络。就是要求组织机构中各部门相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道，和它们之间协调标准和方法。
    (3)组织运行。就是按分担责任完成各自工作，要求各组织体工作次序和业务管理活动运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。
    (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、了解和影响组织中大家行为、言语、组织过程、管理风格和组织变更等。
    (5)组织调整。组织调整是指依据工作需要，环境改变，分析原有项目组织系统缺点、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包含组织形式改变、人员变动、规章制度修订或废止、责任系统调整和信息流通系统调整等。
    (三)施工项目管理组织机构作用
    1、组织机构是施工项目管理组织确保
    项目经理在开启项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高项目组织机构---项目经理部，其目标就是为了提供进行施工项目管理组织确保。一个好组织机构，能够有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境改变，有效地供给组织组员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。
    2、形成一定权力系统方便进行集中统一指挥
    权力由法定和拥戴产生。"法定"来自于授权，"拥戴"来自于信赖。法定或拥戴全部会产生权力和组织力。组织机构建立，首先是以法定形式产生权力。权力是工作需要，是管理地位形成前提，是组织活动反应。没有组织机构，便没有权力，也没有权力利用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构建立要伴伴随授权，方便便权力使用能够实现施工项目管理目标。要合理分层，层次多，权力分散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织权力叙述明白，固定下来。
    3、形成责任制和信息沟通体系
    责任制是施工项目组织中关键问题。没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全岗位责任制。施工项目组织每个组员全部应担负一定责任，责任是项目组织对每个组员要求一部分管理活动和生产活动具体内容。
    信息沟通是组织力形成关键原因。信息产生根源在组织活动之中，下级(下层)以汇报形式或其它形式向上级 (上层)传输信息;同级不一样部门之间为了相互协作而横向传输信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层取得信息。原因就是领导离不开信息，有了充足信息才能进行有效决议。
  总而言之能够看出组织机构很关键，在项目管理中是一个焦点。一个项目经理建立了理想有效组织系统，她项目管理就成功了二分之一。项目组织一直是各国项目管理教授普遍重视问题。据国际项目管理协会统计，各国项目管理教授论文，有1/3是相关项目组织。中国建筑业体制改革及推行、施工项目管理研究等，说到底就是个组织问题。
    二、施工项目管理组织机构设置标准
    l、目标性标准
    施工项目组织机构设置根本目标，是为了产生组织功效，实现施工项目管理总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
    2、精干高效标准
    施工项目组织机构人员设置，以能实现施工项目所要求工作任务(事）为标准，尽可能简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，努力争取一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提升人员素质。
    3、管理跨度和分层统一标准
    管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理下属人员数量。跨度大，管理人员接触关系增多，处理人和人之间关系数量随之增大。跨度(N)和工作接触关系数(c）关系公式是有名邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必需使管理跨度合适。然而跨度大小又和分层多少相关。不难了解，层次多，跨度会小;层次少，跨度会大。这就要依据领导者能力和施工项目标大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度中位数是6-7人之间。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽可能少些，以集中精力于施工管理。在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理跨度是5。项目经理在组建组织机构时，必需认真设计切实可行跨度和层次， 画出机构系统图，方便讨论、修正、按设计组建。
    4、业务系统化管理标准
    因为施工项目是一个开放系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不一样组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必需是一个完整组织结构系统，合适分层和设置部门，方便在结合部上能形成一个相互制约、相互联络有机整体，预防产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重合。要求在设计组织机构时以业务工作系统化标准作指导，周密考虑层间关系、分层和跨度关系、部门划分、授权范围、人员配置及信息沟通等;使组织机构本身成为一个严密、封闭组织系统，能够为完成项目管理总目标而实施合理分工及协作。
    5、弹性和流动性标准
    工程建设项目标单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动关键特点，肯定带来生产对象数量、质量和地点改变，带来资源配置品种和数量改变。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务改变。这就是说，要根据弹性和流动性标准建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性要求。
    6、项目组织和企业组织一体化标准
    项目组织是企业组织有机组成部分，企业是它母体，归根结底，项目组织是由企业组建。从管理方面来看，企业是项目管理外部环境，项目管理人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场。施工项目标组织形式和企业组织形式相关，不能离开企业组织形式去谈项目标组织形式。
    三、施工项目管理组织结构形式
    组织形式亦称组织结构类型，是指一个组织以什么样结构方法去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织形式和企业组织形式是不可分割。加强施工项目管理就必需进行企业管理体制和内部配套改革。施工项目标组织形式有以下多个:
    (一)工作队式项目组织
    1、特征
    (1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
    (2)项目管理班子组员在工程建设期间和原所在部门断绝领导和被领导关系。原单位责任人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。
    (3)项目管理组织和项目同寿命。项目结束后机构撤消，全部些人员仍回原所在部门和岗位。 
    2、适用范围
    这是根据对象标准组织项目管理机构，可独立地完成任务，相当于 个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供部分服务。这种项目组织类型适适用于大型项目、工期要求紧迫项目、要求多工种多部门亲密配合项目。所以，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员能力。
   3、优点
    (1)项目经理从职能部门抽调或招聘是一批教授，她们在项目管理中配合，协同工作，能够取长补短，有利于培养一专多能人才并充足发挥其作用。
    (2)各专业人才集中在现场办公;降低了扯皮和等候时间，办事效率高，处理问题快。
    (3)项目经理权力集中，运权干扰少，故决议立即，指挥灵便。
    (4)因为降低了项目和职能部门结合部，项目和企业结合部关系弱化，故易于协调关系，降低了行政干预，使项目经理工作易于开展。
    (5)不打乱企业原建制，传统直线职能制组织仍可保留。
    4、缺点
    (1)各类人员来自不一样部门，含有不一样专业背景，相互不熟悉，难免配合不力。
    (2)各类人员在同一时期内所担负管理工作任务可能有很大差异，所以很轻易产生忙闲不均，可能造成人员浪费。尤其是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
    (3)职员长久离开原单位，即离开了自己熟悉环境和工作配合对象，轻易影响其主动性发挥。而且因为环境改变，轻易产生临时见解和不满情绪。
    (4)职能部门优势无法发挥作用。因为同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效培养、指导，消弱了职能部门工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或对管理效率有很高要求时，不宜采取这种项目组织类型。
    (二)部门控制式项目组织
    1、特征
    这是按职能标准建立项目组织。它并不打乱企业现行建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
    2、适用范围
    这种形式项目组织通常适适用于小型、专业性较强、不需包含众多部门施工项目。
    3、优点
    (1）人才作用发挥较充足。这是因为由熟人组合办熟悉事，人事关系轻易协调。
    (2）从接收任务到组织运转开启，时间短。
    (3)职责明确，职能专一，关系简单。
    (4)项目经理无需专门训练便轻易进人状态。
    4、缺点
    (1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理工程正是大型项目。
    (2)不利于对计划体系下组织体制 (固定建制)进行调整。
    (3)不利于精简机构。
    (三)矩阵制项目组织
    1、特征
    (1)项目组织机构和职能部门结合部同职能部门数相同。多个项目和职能部门结合部呈矩阵状。
    (2)把职能标准和对象标准结合起来，既发挥职能部可纵向优势，又发挥项目组织横向优势。
    (3)专业职能部门是永久性，项目组织是临时性。职能部门责任人对参与项目组织人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
    (4)矩阵中每个组员或部门，接收原部门责任人和项目经理双重领导。但部门控制力大于项目标控制力。部门责任人有权依据不一样项目标需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为多个项目服务，特殊人才可充足发挥作用，省得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提升人才利用率。
    (5)项目经理对"借"到本项目经理部来组员，有权控制和使用。当感到人力不足或一些组员不得力时，她能够向职能部门求援或要求调换，解聘回原部门。
    (6)项目经理部工作有多个职能部门支持，项目经理没有些人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好信息沟通及良好协调配合，对整个企业组织和项目组织管理水平和组织渠道通畅提出了较高要求。
    2、适用范围
    （1)适适用于周时负担多个需要进行顼目管理工程企业。在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员全部有需求，加在一起数量较大。采取矩阵制组织能够充足利用有限 人才对多个项目进行管理，尤其有利于发挥稀有些人才作用。
    (2)适适用于大型、复杂施工项目。因大型复杂施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不一样阶段，对不一样人员，有不一样数量和搭配各异需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理人才需求。
   3、优点
    (1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织优点，即处理了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾情况，把职能标准和对象标准溶为一体，求得了企业长久例行性管理和项目一次性管理一致性。
    (2)能以尽可能少人力，实现多个项目管理高效率。理由是经过职能部门协调，部分项目上闲置人才能够立即转移到需要这些人才项目上去，预防人才短缺，项目组织所以含有弹性和应变力。
    (3)有利于人才全方面培养。可方便不一样知识背景人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向专业优势，能够使人才成长有深厚专业训练基础。
    4、缺点
    (1)因为人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上力量减弱，往往使项目组织作用发挥受到影响。
    (2)管理人员假如身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目标优先次序，有时难免顾此失彼。
    (3)双重领导。项目组织中组员既要接收项目经理领导，又要接收企业中原职能部门领导。在这种情况下，假如领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要预防这一问题产生，必需加强项目经理和部门责任人之间沟通，还要有严格规章制度和具体计划，使工作人员尽可能明确在不一样时间内应该于什么工作。
    (4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者素质、组织机构办事效率、信息沟通渠道通畅，全部有较高要求，所以要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。因为矩阵制组织复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部关系时必需有强有力组织方法和协调措施以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面立即协调。
    (四)事业部制项目组织
    1、特征
    (1)企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享受相对独立经营权，能够是一个独立单位。事业部能够按地域设置，也能够按工程类型或经营内容设置。事业部能较快速适应环境改变，提升企业应变能力，调动部门主动性。当企业向大型化、智能化发展并实施作业层和经营管理层分离时，事业部制是一个很受欢迎选择，既能够加强经营战略管理，又能够加强项目管理。
    (2)在事业部 (通常为其中工程部或开发部，对外工程企业是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，通常对事业部负责，有能够直接对业主负责，是依据其授权程度决定。
    2、适用范围
    事业部制项目组织适适用于大型经营性企业工程承包，尤其是适适用于远离企业本部工程承包。需要注意是，一个地域只有一个项目，没有后续工程时，不宜设置地域事业部，也即它适适用于在一个地域内有长久市场或一个企业有多个专业化施工力量时采取。在此情况下，事业部和地域市场同寿命。地域没有项目时，该事业部应予撤消。
    3、优点
    事业部制项目组织有利于延伸企业经营职能，扩大企业经营业务，便于开拓企业业务领域。还有利于快速适应环境改变以加强项目管理。
    4、缺点
    按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部约束力减弱，协调指导机会降低，故有时会造成企业结构松散，必需加强制度约束，加大企业综合协调能力。