电力建设第工程项目建议书范本模板.doc

安徽电力建设第一工程企业咨询项目提议书北大纵横管理咨询企业二零零四年二月申明本项目提议书由北大纵横管理咨询企业为安徽电力建设第一工程企业制作，全部提议均非最终咨询提议。文中包含部分双方商业机密，仅供此次咨询项目提议使用。未经双方同意，本项目提议书全部内容不得向第三方透露。目 录一、北大纵横对本项目标了解1二、咨询思绪和工作计划6（一）、内外部信息搜集7（二）、管理诊疗8（三）、战略计划11（四）、制订企业改制方案17（五）、组织结构优化设计19（六）、母子企业管理制度设计23（七）、人力资源管理体系设计25（八）、方案辅助实施34三、咨询要求35四、工作标准36五、项目时间安排36六、项目组织37七、北大纵横介绍38八、案例介绍45一、北大纵横对本项目标了解基于北大纵横对电力行业咨询经验和和安徽电力建设第一工程企业领导人沟通和交流，我们认为，安徽电力建设第一工程企业目前面临关键问题是：综合协同考虑企业发展战略和改制问题，并在此基础上以人力资源管理为关键提升企业管理水平。具体来讲，需要处理以下几大突出问题：1、面对目前良好市场机遇和潜在市场威胁，安徽电力建设第一工程企业未来发展怎样定位，关键业务和辅营业务怎样联动发展，企业怎样积累资源、培育本身关键能力，业务发展怎样和改制紧密结合，为长久连续快速发展奠定坚实基础经过对中国经济过去20年经济增加、能源消费和电力消费统计分析，结合国家对未来20年经济发展战略计划研究估计，中国经济未来20年将保持连续增加，和中国快速增加经济相对应，中国人均用电量将和GDP保持相同增加趋势。以来，中国经济发展中产业发展结构出现了大调整，在电力需求中占据72%左右第二产业发展迅猛，尤其是冶金、建材等高耗能产业出现30%以上大幅度增加，带动了电力需求快速增加。因为对国家电力需求增加估量不足，1999年停止3年审批大型火电项目，致使到每十二个月投产机组逐年下降，造成了现有缺电局面。以后三年国家面临较大区域不一样程度电力短缺，电力供给不足在江浙沪等经济发达地域尤其严重。、全国各区域累计缺电负荷在13001500万千瓦之间。电力担心造成中国电力投资扭转了1993年来连续下降趋势。未来两三年将是中国电力增加周期中高峰期，中国电力投资年均增加率将在20%40%之间。因为电源建设项目含有较强计划性和两年以上建设周期，估计中国缺电局面可望得到一定程度缓解。以后几年中国电力投资快速增加，为安徽电力建设第一工程企业在内电力工程建设企业提供了良好发展机遇。着眼于长远，安徽电力建设第一工程企业也面临着潜在挑战。伴随中国电力体制改革逐步深入，电力工程建设市场将会逐步放开，国有电力工程建设单位将逐步进行体制改革和机制转换，社会资本尤其是民营资本将进入电力工程建设行业，电力建设企业未来将见面对日趋猛烈市场竞争。伴随近一轮电力建设高潮消退，中国电力工程建设行业内企业肯定要重新洗牌。着眼于长远连续快速发展，安徽电力建设第一工程企业应该未雨绸缪，明确企业未来发展定位，系统计划企业未来发展战略并付诸实施，借助目前良好发展时机，首先加强关键业务电力工程建设业务经营运作，提升本企业电力工程建设业务竞争能力，积累相关资源，其次主动培育新经济增加点，为未来发展奠定良好基础。依据安徽电力建设第一工程企业领导层初步构想，安徽电力建设第一工程企业关键业务电力建设工程重在做强，相关辅营业务和电力工程建设关键业务联动做大做强。所以，关键业务怎样做强，关键业务和辅营业务怎样联动，辅营业务怎样借势做大进而做强，业务发展和体制改革怎样紧密结合实现企业职员发展目标是战略研究中必需关注关键。2、伴随中国电力体制改革和国有企业改革逐步推进，安徽电力建设第一工程企业肯定面临产权改革和体制改革抉择，改革模式不一样将会对企业和职员未来发展产生深远影响，怎样主动应对这一改变成为企业领导层必需考虑战略性问题中国国有企业经过重组、联合、吞并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多个形式完成体制改革势所肯定。电力工程建设业务作为电力行业辅助性业务，伴随中国电力行业体制改革推进将被列上议事日程。就安徽电力建设第一工程企业而言，面临着两层产权改革和体制改革抉择。第一层面，企业国有产权归属怎样变更，下放省国资委、划入五大发电集团、民营资持股、经营者持股等不一样形式安排将直接决定企业和职员未来发展。第二层面，基于企业未来发展战略，企业主辅怎样分离，业务怎样重组，产权和体制怎样安排，这直接影响企业战略实施和管理模式重大变革。从长远发展考虑，从职员整体利益出发，安徽电力建设第一工程企业需要针对第一层面不一样体制变革可能性具体研究应对方法，主动主动地动员各方力量争取相关主管部门实施有利于企业长久连续发展并保障职员利益最大化方案。第二层面，企业应基于企业未来发展战略，结合国家和地方相关政策和企业实际情况，制订主辅分离等相关改制方案并推进实施，经过体制改革带动管理机制变革，从而使企业迈上连续快速发展轨道。3、人才是电力工程建设企业生存和发展根本，面对目前客观环境，怎样强化人力资源管理，在企业内部构建一个良好引人、用人、育人、留人机制，立即建立企业强大人才梯队，使职员和企业共同发展和其它工程业务相比，火电施工业务技术含量高，管理难度大，含有显著知识密集型特征。人才是电力工程建设企业生存和发展根本。伴随中国市场经济不停发展，人才流动化趋势日益凸现，这给以传统管理模式运作国有企业带来了严重冲击。尽管安徽电力建设第一工程企业多年来在管理变革方面已采取了一系列举措，但人才流失问题仍然存在。目前，因为电力投资急速增加，带动了电力工程建设企业业务快速攀升，火电工程技术和管理人员十分走俏，这给安徽电力建设第一工程企业带来了很大压力。着眼于长远发展，针对猛烈人才竞争，安徽电力建设第一工程企业需要系统搭建内部人力资源管理体系，使企业内部形成一个良好引人、用人、育人、留人机制，使职员能够和企业长久合作，共同发展，从而带动企业竞争能力提升、业绩增加，进而推进企业战略目标实现。针对上述问题，基于我们管理咨询经验，提议以下：首先，企业宜制订企业未来5发展战略计划，经过战略研究，全方面掌握电力工程建设行业和相关领域发展脉搏，进而确定企业未来业务发展方向、主业和辅业联动发展模式、主营业务和辅营业务管理模式和经营管理关键，抓目前行业发展机遇，从长远连续快速发展出发进行相关运作，快速积累资源培育能力，营造企业新经济增加点，为未来发展奠定坚实基础。其次，基于企业战略发展思绪和内外部客观条件，针对企业层面产权变革和体制改革认真研究分析多种可能性利和弊制订对应对策，适宜时机主动主动争取主管部门实施有利于企业方案。针对企业主辅分离等第二层面改制，应依据发展战略要求选择适宜模式付诸实施。在改制过程中，应兼顾利益相关者尤其是企业职员利益和期望。第三，以战略为指导，结合改制具体方案系统设计人力资源管理体系。合理组织结构和优化业务步骤是人力资源管理体系设计基础和前提。我们提议企业设计人力资源管理体系之前依据企业发展战略、改制方案和业务运行具体特征，优化设计企业组织结构和关键业务步骤，然后进行人力资源管理体系设计。需要指出是，针对企业外部政策环境不确定性，我们将依据不一样情况制订对应改制方案以供企业具体操作时选择应用。针对国有企业内部文化和外部环境特殊性，我们制订改制方案和人力资源管理方案将充足表现过渡性和目标性，即现有过渡性方案，也有目标性方案，目标性方案处理了企业努力方向，过渡性方案则是着重处理目前最迫切需要问题，从而确保企业能够顺利实现转换。二、咨询思绪和工作计划基于大量管理咨询经验，北大纵横初步确立以下咨询工作思绪：从安徽电力建设第一工程企业内部管理诊疗入手，识别在管理方面存在关键问题。经过对企业现有战略进行诊疗分析，进而确定企业发展战略计划和改制方案。以确定战略为指导，结合改制方案优化企业组织结构，系统设计人力资源管理体系。内外部信息调研管理诊疗制订企业发展战略计划法人治理结构和组织结构优化设计人力资源管理方案设计教导实施后续跟踪培训调整制订企业改制方案具体程序以下图所表示：工作计划：（一）、内外部信息搜集工作内容：1. 外部信息搜集，包含： 搜集宏观环境信息，包含和电源、电网和电建相关经济、法律、政策、技术、社会文化环境等方面信息。电力行业和企业所关注新行业信息，包含行业价值链、企业在行业价值链中所处位置和竞争能力、企业有可能进行业务扩展领域等。2. 内部信息搜集，包含：企业业务运行情况资料；企业发展计划、发展目标、关键发展方法；组织结构及组织管理方面信息；企业领导、各部门责任人、子企业领导干部情况和人力资源管理制度；关键业务步骤；财务管理信息等工作方法：1. 二手资料搜集公开出版物，多种官方汇报、报表等；行业出版物；企业内部管理资料，管理制度、会议决议、多种文件、财务报表等；竞争对手半公开和公开资料；企业内部报刊；企业内部网信息。2. 访谈全国或地方行业主管部门；企业主管部门；竞争对手；行业协会；企业高中级管理人员；子企业中高级管理人员；关键供给商；关键用户3. 问卷针对安徽电力建设第一工程企业部分职员发放调查问卷工作结果：1. 原始二手资料2. 访谈统计信息3. 调查表原件4. 安徽电力建设第一工程企业职员问卷调查分析汇报（二）、管理诊疗1. 管理诊疗内容我们管理诊疗将是全方位，关键针对企业战略、运行机制、管理制度和企业文化等方面，不仅提出问题、分析问题，同时将提出处理问题初步思绪。管理诊疗具体内容以下：（1）企业战略管理分析：任何管理活动全部以企业战略为中心进行，所以对企业管理活动所进行分析要从战略管理分析开始,分析企业战略目标制订、战略实施和控制基础步骤。（2）企业文化分析： 分析企业关键价值观体系 分析企业经营理念 分析企业领导者气质和风格（3）组织效能和组织结构分析组织诊疗包含法人治理结构分析、职能分析、管理层次和幅度分析、职权分析、横向联络分析等内容： 法人治理结构分析：我们将结合中国通行法人治理模式、职员持股、经营者激励等进行考虑； 职能分析：经过职能诊疗，关键是分析母企业和子企业功效定位，确定企业各部门职责和工作划分是否合理，是否有责任真空或职责交叉等现象； 管理层次和幅度分析：分析层次结构中决议层、管理层、作业层在企业实际运作中职责划分情况；分析各职位直接下级数量及管理效果，分析其中是否存在管理失控或职位虚设等现象； 职权分析：包含集权和分权分析、责权对等关系分析、指挥和汇报关系分析； 横向联络分析：包含横向沟通协调分析、横向制约分析。（4）人力资源管理现实状况分析 人员结构分析：企业中高层管理者、专业技术人才队伍、高技能职员队伍等人员结构。 分析企业人力资源计划情况。 企业人力资源管理职能分析：分析企业招聘和录用职能、培训和职员职业生涯计划职能、绩效评定职能、职员激励、薪酬管理和职员福利各项职能制度制订和职能发挥情况。（5）财务管理诊疗分析企业财务部门组织结构及其职能划分，财务管理各项职能发挥情况，各项财务制度及财务控制能力及资本风险防范能力等。 会计核实：包含会计组织、会计政策、会计汇报、会计档案管理、会计工作交接等； 资金管理：包含资金供需估计、资金调度和使用、对子企业资金监控等职能； 融投资职能：分析企业融投资基础政策，融投资环境调查、投资效益分析、融投资事项处理、投资项目管理等 资产管理：关键是长久投资管理、应收帐款管理等； 成本控制：分析成本费用组成情况及成本管理控制方法，和历史数据、同行业数据进行比较分析； 财务预算：分析财务预算管理制度及其试行情况； 财务分析：包含财务分析制度、财务分析方法、财务分析结果应用等； 审计：包含母企业对子企业财务审计、经营者离任审计、重大事项审计等。（6）其它管理活动分析：其它管理活动分析将会包含投资业务运作、计划管理、信息管理、法律行政事务管理等。2. 管理诊疗方法：第一步，经过分析，我们将寻求出安徽电力建设第一工程企业现在在管理中存在最关键最关键多个问题，第二步，对关键问题进行分析，按以下程序：程序举例问题表现原因初步提议组织关键问题之一：原因一：原因二：原因三：原因四：初步提议：表现一：表现二：说明：我们对每一个给出结论将以严密逻辑和翔实数据加以论证。工作结果：安徽电力建设第一工程企业管理诊疗汇报（三）、战略计划战略计划制订时，将在对国家相关政策和国资委、发改委文件精神深入研究基础上，把企业现在主营业务和辅营业务协同考虑，在此基础上提出企业发展方向。针对企业现有战略，着重分析其和企业所处外部环境和企业所含有资源和能力是否匹配。在此基础上制订企业战略实施方案。外部环境资源和能力企业战略战略实施方案1.外部环境分析依据安徽电力建设第一工程企业相关特点，分析研究企业所面临外部宏观环境和相关行业，为企业战略计划制订提供依据。企业现已涉足业务和企业将要涉足新业务是外部环境分析研究关键。具体包含以下内容： 国际上电力行业发展特点 国家GDP未来增加趋势，GDP增加和电力需求增加之间关系（即电力消费需求增加弹性系数） 中国在第一产业、第二产业和第三产业用电结构及其改变趋势，国家经济发展重工业化趋势，这种趋势对电力需求影响 过去及未来一段时间内，电力行业生产趋势，包含：装机容量及其增加率、发电量及发电量增加率 过去及未来一段时间内，国家和各地域电力供求关系和改变趋势，关键关注需求旺盛地域和需求快速回暖地域 火电、水电、热电和核电等不一样品种产品产量及其改变趋势 未来一段时间内国家电力投资总额及改变趋势，包含电源和电网投资百分比及改变趋势，不一样品种产品在投资中所占百分比和改变趋势 销售电价和上网电价改变趋势，国家对电价管理政策改变，如可能推出超发电价政策调整、基于宏观调控和国际能源价格上涨电价上调和行政性错峰用电，这种改变对企业利润影响和对电力供求关系影响 过去及未来一段时间内，电煤价格走势，煤炭价格走势及其对电价影响 政府宏观调控、燃料产量和运能限制、发电设备产能、脱硫环境保护收费政策、发电势力投资权垄断行为和可能电煤价格联动对电力投资影响 原有机组内生增加率和外延式增加之间关系 电力投资主体多元化对电力建设行业影响 电力行业价值链分析，价值链上不一样节点竞争态势和所需要关键能力分析 为了提升线路输电能力、降低输电成本，电源、电网新技术将得到广泛应用，这种应用对电源、电网改造和建设影响 计算机、网络、通讯技术发展及其在电力系统中应用对电源、电网改造和建设影响 电源建设和电网建设特点 电源电网市场改变对电建行业影响 电建行业概况、行业生命周期、行业发展趋势估计 电建行业竞争情况、行业特征、行业成功关键原因、行业发展原因、行业机会和威胁 电建行业竞争对手分析，分析对象是竞争对手和潜在竞争对手，分析范围为企业目标市场经过外部环境分析，具体掌握国家和地域相关政策，全方面掌握相关产业发展趋势和各业务竞争成功关键原因，明确企业所面临机会和威胁，为制订企业战略计划提供全方面、客观、科学依据。2.资源和能力分析资源和能力决定了安徽电力建设第一工程企业所能够从事业务，它不是瞬间就能够积累起来，资源和能力不易模拟性是企业持久竞争之本。对企业资源能力分析最关键目标就是识别出企业所独有含有持久竞争优势资源，或能够培养关键能力，从而为科学地制订企业发展战略奠定基础。我们将关键分析安徽电力建设第一工程企业财务资源、物质资源、人才资源、技术资源、包含品牌、商誉、公共关系等在内隐性资源，企业融资能力、资源整合能力、战略和投资研究能力、资本运作能力，各业务发展相关市场营销、研发、生产等关键能力，等等。经过管理诊疗和资源能力分析，我们将基础全方面掌握企业内部管理情况、业务运行情况和企业资源和能力，为未来战略及其实施方案设计提供依据。3.战略计划制订（1）、确立企业使命依据利益相关者期望和管理层发展雄心，确立安徽电力建设第一工程企业基础使命。（2）、在现有主营业务和辅营业务范围内确定企业业务组合。A、确定安徽电力建设第一工程企业产业阶梯B、确定长线、中线和短线业务合理搭配。确定合理长中短线业务组织，使企业现金流相匹配，确保安徽电力建设第一工程企业实现滚动式快速发展。C、确定需要剥离业务在进行产业阶梯设计、长短线业务搭配设计时，还要考虑业务剥离问题，进行战略性收缩，方便安徽电力建设第一工程企业充足利用有限资源和能力支持优势产业发展。（3）、确立企业目标体系首先确立企业总体发展目标，包含财务目标和其它战略目标。然后将企业总体发展目标根据时间进行分解，再根据业务和职能分解到各业务单元、各职能部门。（4）、提出业务资产重组和改制指导性提议业务重组和改制是相互影响，依据业务组合方案、各业务定位及业务间战略协同性，对现有业务和资产进行重组，优化资源配置和资本结构，使各业务之间形成联合舰队作战态势，实现企业长久繁荣。基于业务资产重组提出改制指导性提议。为了确保改制成功对业务重组要求。（5）、确定企业未来发展战略步骤、各战略阶段战略关键（6）、明确各业务之间怎样实现战略协同（7）、提出企业需要发展关键能力，并提出增强关键能力提议（8）、提出企业对于处于不一样层面具体业务投资策略、人力资源管理政策、业绩评价和激励标准（9）、提出企业战略实施关键举措，如组织变革、管理改善、投资运作等方面提议（10）、制订业务竞争战略：对相关业务进行市场细分，找出有吸引力目标市场，进而确定各业务具体市场定位，确定各业务战略目标；确定各业务具体竞争策略；确定各业务未来几年内实现战略目标关键战略步骤及各阶段战略关键，即基于市场和企业实际情况，对各业务未来几年内战略性举措进行合理安排布署。工作方法：1、 内部研讨2、 教授研讨3、 和安徽电力建设第一工程企业共同研讨工作结果：安徽电力建设第一工程企业战略计划（四）、制订企业改制方案如前所述，企业改制包含主业改制和辅业改制两个层面内容，主业改制是企业本身所无法决定，企业只能是在现有政策框架范围内寻求最优方案，辅业改制国家有明确政策，也是企业能够控制，我们将针对辅业改制制订具体方案，同时为主业改制留出必需空间。工作内容：1、 明确改制依据、必需性、标准、目标等2、 在认真落实十六届三中全会精神、国资委、安徽省和上级主管单位相关文件精神基础上，确定改制总体时间要求3、 主辅分离，包含产权、资产、业务、人员、债权债务等方面4、 确定主业改制方案，包含：股权百分比设置、战略投资者选择、职员股安排等选择战略投资者将着重考虑以下多个要素：战略投资者行业；战略投资者实力；双方战略是否一致；双方是否存在战略协同。在制订改制方案时，我们将以实现企业战略目标为起点，确定选择战略投资者标准，关键包含是否有利于巩固现有市场份额、扩大技术实力、提升管理水平，并选择若干个企业作为模拟投资方进行评价职员股安排关键包含： 确定职员持股模式：全员持股？骨干职员持股？还是二者结合；不一样职员持股数量怎样确定。 职员持股类型：是直接持有还是间接持有。 职员持股形式：自然人持股？职员持股会？股权企业化？股权信托化？ 职员持股股权设置方法：增资扩股？存量置换？ 职员持股资金起源：经济赔偿金或安置费转股？个人以现金出资认购？企业科技结果、专利和非专利技术入股？其它？需要说明是，主业改制和和管理系统改善如组织结构调整、业务步骤优化和管理制度建设是紧密相连，改制为企业战略目标实现提供了一个体制平台，但战略目标实现也离不开在这种平台上合理管理体系设计。5、 确定辅业改制分流方案 确定辅业改制标准和依据 明确改制分流范围 理清职员身份 确定身份置换方案 业务资产分拆 资产置换 人员分流安置，关键是分流人员劳动关系处理 评价改制分流中可能面临多种风险及其应对方法 制订改制方案实施组织保障体系和具体实施计划工作方法：1、 研究国家、国资委、安徽省、主管单位法律、法规、讲话等2、 和安徽电力建设第一工程企业共同研讨3、 内部研讨4、 教授研讨工作结果：安徽电力建设第一工程企业改制设计方案安徽电力建设第一工程企业改制实施方案（五）、组织结构优化设计工作步骤：组织结构又称为权责结构，其本质是职员分工协作体系，是实现组织目标一个手段，是职员在职、责、权方面结构体系。具体按以下步骤进行：组织设计理念和要则介绍企业管理模式分析和定位组织功效分析备选方案分析提议方案第一步，组织设计理念和要则阶段。我们将着重强调企业组织变革和管理控制系统必需同时，组织设计关键是责权设计，很多国有企业摆脱不了“一放就乱、一收就死”恶性循环，关键原因是组织变革和管理控制系统不协调，不管是分权还是集权，全部有企业成功案例。我们将着重从组织变革和管理控制系统匹配性角度展开叙述。第二步，企业管理模式分析和定位阶段。依据母企业在子企业日常经营运作中所起到作用及对子企业管理控制要求，确定母子企业职能定位。第三步，结合安徽电力建设第一工程企业业务特点明晰企业管理模式第四步，确定必需设置常规部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室第五步，依据职责确定可能设置其它部门数量、职能，并分析不一样设置优缺点，形成若干个备选方案第六步，明确选择标准，确定提议方案。工作内容： 安徽电力建设第一工程企业组织结构基础特点分析：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等。 分析各子企业、直属企业、参股企业之间协同效应：从市场、生产、采购、技术等方面分析各子企业之间业务关联度，判定各子企业、直属企业、参股企业之间可利用协同效应。 安徽电力建设第一工程企业法人治理结构：董事会、监事会、经营层之间责权分配。 安徽电力建设第一工程企业母企业定位部门设置 部门关键职责和职权 部门内岗位设置 部门岗位职责界定在组织体系设计过程中我们将对部分关键业务步骤进行梳理和优化。业务步骤是指为完成某一目标或任务而进行一系列逻辑相关活动有序集合。业务步骤含有展示活动间关系、实现分工一体化、标明任务完成时间和阶段性、界定活动实施者和接收者及相互关系等作用。对业务步骤优化设计作用关键表现在以下多个方面： 以价值链中主业务和工作为依据，划分业务部门和职能部门，确定各部门关键职能 经过对部门业务或工作分解，实现各业务/工作分工协调完成，明晰部门和部门之间、岗位和岗位之间工作关系，界定各个部门、岗位具体职责 经过对步骤完整思索，发觉步骤中关键制约原因，认识这些原因有利于达成提升工作效率目标 经过对步骤每一个节点深入思索，找出节点控制关键点，提升节点工作效率和效果，以过程控制辅助步骤目标实现，从而达成企业发展目标 以步骤梳理为基础，审阅企业各项业务和职能，有利于建立针对业务特点考评和激励制度，为步骤控制提供有力支持等业务步骤优化设计关键内容以下： 以价值链为基础优化设计主业务/工作步骤 以主业务/工作步骤为基础优化设计部门间工作步骤 以主业务/工作步骤为基础优化设计岗位间工作步骤 明晰业务步骤中各步骤保障条件，包含各节点责任岗位、工作输出结果、工作控制标准等，促进内部管理完善。工作方法：1、 内部研讨2、 教授研讨3、 和安徽电力建设第一工程企业共同研讨工作结果：安徽电力建设第一工程企业组织结构设计方案，包含： 总部法人治理结构 关键业务步骤 部门设置 部门关键考评目标 部门职责和职权 岗位设置 岗位职责界定（六）、母子企业管理制度设计工作内容： 信息控制，包含：管理者定时述职，经营管理信息，重大专题事务汇报制度等； 人事控制，包含：确定对子企业人事控制对象如董事、监事、子企业高级经营管理人员和财务责任人等选派和任免程序和相关实施单位；外派董事管理制度；外派监事管理制度等； 权限控制，包含：对重大事项决议权在母企业、子企业之间进行划分和清楚界定，确定子企业对哪些事项有完全决议权，哪些事项含有部分决议权，哪些事项没有决议权，哪些事项含有提议权等； 财务控制，包含：财务会计管理制度，财务汇报制度，财务人员委派制度，财务人员轮岗制度，子企业财务人员培训制度等； 子企业经营者激励，包含：对子企业经营者进行分类，确定各类人员薪资标准和考评制度。工作方法：1. 内部研讨2. 教授研讨3. 和安徽电力建设第一工程企业共同研讨工作结果：母子企业管理制度，包含： 母子企业财务管理制度 母子企业信息管理制度 母子企业权限管理制度 母子企业人事管理制度 子企业经营者激励制度（七）、人力资源管理体系设计人力资源管理水平提升是企业现在迫切需要处理问题，其中薪酬和考评制度设计更是重中之重，我们将针对企业现实状况制订符合现实需要薪酬和考评制度作为过渡性方案，同时结合企业战略和改制制订未来一段时间内人力资源管理提升方向和路径。依据管理诊疗情况、人力资源计划和组织改善设计，设计企业人力资源管理体系。首优异行工作分析和岗位评定，在此基础上设计企业绩效考评和薪酬激励、培训、招聘等人力资源开发和管理方法。具体步骤以下：工作分析形成职务说明书岗位评价薪酬体系设计绩效管理体系设计招聘体系设计培训体系设计职业生涯体系设计人力资源计划1. 人力资源计划人力资源是企业发展人才确保。人力资源计划具体制订方法：第一步：依据企业发展战略研究分析未来5年内人力资源需求情况，分析企业内部人才拥有情况，确定企业人力资源净需求情况第二步：依据企业未来人力资源需求情况，制订企业人力资源总体计划，明确未来35年内企业人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总预算安排第三步：制订安徽电力建设第一工程企业人力资源各项业务计划，包含人力资源配置计划、培训开发计划、绩效和薪酬福利计划等第四步：制订近5年人力资源工作推进计划2. 工作分析工作分析是企业人力资源管理基础性工作，其目标是明确各岗位各项职责；依据关键业务步骤制订出规范化各个岗位岗位描述；同时依据各岗位对企业贡献和关键性，划分出岗位等级，形成完整职位体系。我们拟依据部门职责和关键业务步骤，经过资料搜集、访谈、问卷调查等方法，对企业各岗位进行工作分析，明确各岗位关键性信息，和企业人员一起编制标准化职务说明书；并在此基础上经过岗位评价，对企业内部各岗位相对价值和岗位贡献率进行科学、合理界定，为企业人力资源管理，尤其是薪酬管理工作规范化和科学化提供基础技术保障。3. 岗位评定岗位评定是20世纪60年代初工业化国家工业工程教授提出一个技术性管理方法，是指经过对岗位系统进行考察、分析、比较和多原因调查，来确定岗位相对价值，它把劳动者负荷和担心概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间含有可比性，现在岗位评价在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。国际通行岗位评价方法所选择原因数量不等，但大致分为责任原因、技能原因、知识要求和工作环境原因等多个方面。岗位评定方法分为分析法和非分析法。非分析法是将整个岗位内容和其它岗位相比较并以比较结果来确定该岗位在岗位序列中位置，包含排序法和分类法；分析法是把一个工作岗位内容浓缩为部分基础要素，然后进行要素之间相互比较。再把各个部分比较结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中名次。分析法优点是评定人员经过要素间权衡比较轻易确定相互之间差异很大岗位排序问题，分析法包含：评分法和要素分析法。基于我们经验，提议岗位评价采取分析法中评分法，按以下步骤进行：依据企业情况确定各项指标及权重组建教授小组，选择了解企业情况各层次人员试打分调整指标、权重正式打分指标和权重反应了它们对岗位价值贡献，我们将提出提议方案，并和企业中高层领导共同确定教授小组组员必需对企业业务和各个岗位责权比较熟悉，同时有较强责任心选择35个含有代表性岗位组织教授组试打分，讨论试打分结果和大家总体判定是否一致，不一致是否因为指标和权重设计不合理调整指标、权重正式打分，并分析结果可靠性。北大纵横有一套完善分析系统，对离散度比较大结果需要进行纠偏最终形成完整岗位评价汇报、岗位分类表和工资等级表。4. 绩效管理体系设计绩效管理是人力资源管理关键工作。它作用是经过全方面、客观、科学地评价各部门、各个职员对实现企业整体目标贡献程度，同时经过配以合理竞争机制作为牵引，提升个人工作能力和工作绩效，从而提升组织整体工作效能，最终实现组织战略目标。北大纵横工作是以现代绩效管理理论和实践为指导，深入了解企业现实状况和改善目标，分析诊疗现有绩效管理体系优点和不足，以岗位评定和目标管理为基础，对职员工作进行定量、定性评价，明确界定绩效管理规程；澄清绩效考评关系，设计绩效管理程序和方法，建立绩效指标体系和考评实施方法，帮助推行绩效考评程序和实施运作；经过针对性培训，提升管理人员绩效管理水平，使绩效管理成为管理者工作控制有效手段。绩效考评设计关键内容包含： 明确企业制订绩效考评体系标准、考评目标、考评主体、考评对象、考评要素、考评周期等； 明确考评组织，组织管理权限，考评结果信息传输方法，传输层次，尤其考评主体资格怎样确定等各项内容，令职员在透明制度下规范自我行为； 绩效考评目标体系设置：叙述怎样将企业总体目标逐层、逐条细化成为各部门、各岗位考评基础内容（或指标）。其内包含目标体系层次划分、目标建立要求、设置目标步骤及目标体系管理工具设计等； 绩效考评体系运行检验和实施：内容涵盖检验周期和内容，检验程序及检验中出现问题处理方案等； 绩效考评评价：明确各指标完成结果、对应评判标准、评价分值（或对应考评系数）、针对各类评价结果企业将采取奖惩方法等。绩效体系设计步骤： 选择和确定企业绩效考评方案设计思绪和标准； 在设计思绪和标准指导下，经过双方相关人员互动式研讨明晰绩效考评具体采取方法类型； 明确绩效考评具体主体（绩效考评角度），即上级考评、自我考评、下级考评、同事考评、教授考评中实际将选择是哪种单一考评主体或综合考评主体； 参考企业目前实际资源现实状况，双方共同确定出为更有效发挥绩效考评对各类人员监督、激励、督促作用，企业应该采取考评周期； 在以上工作基础上制订企业绩效考评体系方案，即依据思绪和标准，确定绩效考评目标、行为导向，考评方法、考评主体或组织，考评周期、考评程序、考评标准，制订考评结果评价，和考评结果对职员薪酬、晋升等方面影响等； 和企业相关部门人员研讨、交流下，共同制订、细化对应绩效考评指标具体内容，包含具体指标项、对应权重、职员较为认同指标值、不一样考评成绩下指标分数和对应系数等。我们将采取KPI指标(关键业绩指标)法和平衡计分卡法相结合方法完成绩效考评指标体系设计工作。关键业绩指标法关键是经过对岗位、部门任务和目标进行分析，在此基础上确定具体岗位或部门关键业绩指标体系，从而完成绩效考评体系设计工作。平衡计分卡则将企业目标和任务分为财务指标、市场用户指标、内部营运指标和学习成长指标等四个维度，然后逐层分解落实到具体部门和岗位，进而构建企业系统化绩效考评指标体系。KPI指标法和平衡计分卡法各有优劣。KPI指标法重在抓关键，操作相对简单，不过在实施过程中对企业缺乏全方面性系统性考虑，目标逐层分解存在问题。平衡计分卡法对企业指标体系考虑十分全方面，目标逐层分解清楚，不过实施过程中难度很大，尤其对管理水平不规范中国企业而言适应性更差。基于北大纵横实际经验，我们将在操作过程中导入平衡计分卡思想以KPI指标(关键业绩指标)法为主，即吸收二者之长完成企业绩效考评体系设计。5. 薪酬激励机制设计企业薪酬体系目标是吸引并留住为实现企业目标所必需人才，所以要求薪酬体系一定要公平、有激励性。公平关键包含个人公平、内部公平、外部公平三个方面内容。内部不公平会直接造成部门之间攀比现象，而外部不公平，会造成人员流失和对外吸引力下降。这三方面全部会直接影响职员主观能动性。北大纵横依据企业实际情况，以岗位评定体系为基础，比较同类企业基础操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和岗位评定为基础公平、有竞争性薪酬激励体系；并整合绩效考评结果，建立弹性薪酬和激励制度。薪酬体系设计要遵照三个标准：薪酬分配和业绩、贡献挂钩，合理拉开分配差距、短期激励和中长久激励相结合。经过建立内部公平、外部含有竞争力薪酬激励管理体系，从而确保激励体系内部和外部、长久和短期利益均衡，在合理适度人力资源成本下提升职员工作主动性，使之保持期望动力水平，确保职员才能发挥度，直接帮助企业业绩整体提升。薪酬体系设计中我们导入宽带薪酬设计方法。所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成多个等级，但将每一个薪酬等级所对应薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新薪酬管理系统及操作步骤。宽带薪酬应用和企业其它多个方面管理制度和特征是相对应。比较少薪酬等级对应了企业比较少行政和职位等级，反应了企业比较扁平组织结构特征。和传统薪酬体系强调岗位，以岗位不一样确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力文化特征。宽带薪酬实质是从原来重视岗位薪酬转变为重视绩效薪酬。6. 招聘管理体系设计伴随业务拓展，企业将面临着不停招聘外部人员加盟和内部人才优化配置，为了确保企业筛选出合格人才，北大纵横对招聘管理体系进行设计，包含： 招聘组织管理 招聘计划编制 招聘和甄选：招聘信息公布、招聘起源、甄选方法及程序 人员录用：录用、试用、转正 人才特区设置 招聘工作评定 内部竞聘管理 内部招聘程序 对应步骤和表格7. 培训体系设计职员素质和能力发展应和企业发展相适应，为了促进职员素质和能力提升，有针对性培养内部人才，企业应在职员培训方面关键加强，所以，北大纵横将依据实际建立企业培训体系，包含： 培训需求分析和编制培训计划方法 确定培训组织 培训职能 培训保障制度（如培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训档案制度等）8. 职业生涯体系设计职业生涯计划体系设计和考评及培训工作是紧密相连。具体工作步骤：划分职业通道确定不一样通道内晋级降级条件晋级降级完成