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北京阳光协和建材
咨询项目提议书

北大纵横管理咨询企业

申明

本项目提议书由北京北大纵横管理咨询企业为北京阳光协和建材制作，全部提议均非最终咨询提议。
文中包含部分双方商业机密，仅供双方参与此项目相关人员阅读。
未经双方同意，本项目提议书全部内容不得向第三方透露。

目 录
1. 项目了解和思绪 1
1.1对关键问题和咨询需求了解 1
1.2咨询工作开展思绪 4
2．工作计划 6
2.1内部管理诊疗及人力资源管理体系设计阶段 6
2.2 企业财务管理体系设计 13
2.3方案实施教导 15
3. 项目实施计划 15
4. 费用 16
4.1项目费用 16
4.2其它费用 16
5. 北大纵横咨询案例介绍 16
5.1某企业连锁经营体系设计 16
5.2某零售企业连锁经营体系设计 18
6. 项目组织 20
7. 北大纵横管理咨询企业介绍 22
7.1企业概况 22
7.2工作标准 23
7.3纵横咨询经验 24
7.4北大纵横优势 26
7.5北大纵横对咨询服务价值认识 28
8. 纵横项目领导小组组员背景 29
附件：企业营业执照 31

1. 项目了解和思绪
1.1对关键问题和咨询需求了解
1.1.1关键问题
经过和北京阳光协和建材相关人员初步交流，依据北大纵横以往对企业管理咨询经验，我们认为北京阳光协和建材未来发展中可能存在以下部分不确定原因：
首先，战略方向内涵及实施步骤不清楚。北京阳光协和建材经过十多年发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地域最大陶瓷、卫生洁具销售企业。企业期望经过采取品牌发展战略，组建自己建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业龙头。猛烈市场竞争对企业领导人提出了较大挑战，我们必需明确在猛烈竞争环境中整体行业发展方向和趋势，和在竞争过程中完善本身关键能力需求，从而清楚以后企业整体发展目标和方向，以确保我们以后发展有放矢。同时，我们必需明确本身现有资源和能力情况，经过对现有战略目标科学分解，使原有在企业家脑海里粗放式发展战略成为细致战略发展计划，其中包含企业在发展过程中战略目标分解，和在发展过程中需要取得和增强资源和能力内涵，以确保企业本身战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色改变、股权结构调整等问题，全部不一样程度地影响着以后企业战略定位和发展方向……。“改变”向北京阳光协和企业管理者提出新要求，即在过去战略思索基础上怎样加强战略审计，以把握现有内外部环境改变发展趋势，立即、全方面了解企业内部资源运行情况，确保以后企业在多变环境中能快速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在企业上下一致行动下应变环境突变。不然在改变中未适时调整战略方向和策略轻易在竞争中沦为被动跟随者，或在盲目标闯荡下易于迷失方向。
我们还没有形成一个清楚连锁经营定位和可行连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，关键就是经过规模化经营来达成整体品牌和能力提升。我们首先要清楚就是我们本身连锁经营发展定位，我们是围绕那个消费群体来展开本身服务和管理体系建设，确保我们行为有效性和可连续性。另外，在连锁经营发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每一个模式全部有本身利弊，也受到周围环境和企业本身能力制约，在中国连锁企业来看，经过常年探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业本身连锁经营模式。其实，这和企业本身定位及资源和能力情况有着密不可分联络。我们作为拥有特殊环境和资源卫浴零售企业，需要将企业战略目标落实到实际管理行为中，就必需处理连锁经营定位及模式选择问题。我们是服务于高中低级那一层面用户？我们采取哪种或哪多个连锁扩张模式来实现我们战略目标？这全部是我们现阶段要考虑问题，假如没有处理这些问题，也就无从谈起连锁经营科学有效运行，那样扩张带着一定盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临业态和资源是丰富多样，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多个业态；也存在不一样连锁模式，包含直营、特许等。但企业以后整体定位不是很清楚，没有形成有效定位管理，也就是还没有将我们定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达成可连续发展。我们连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们现有资源和能力是有限，没有考虑到在不一样区域和不一样时间采取何种连锁模式组合来达成本身健康稳定扩张发展。这对我们本身快速扩张带来部分盲目性。
其次，我们还没有一个成熟连锁经营组织结构来保障我们连锁经营有效性：连锁经营管理体系关键处理是“怎样联、怎么锁”问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链步骤，包含：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们怎样将本身盈利能力有效复制到连锁经营单店中去？确保这些单店有效发展和连续盈利。其次，我们经过连锁经营管理体系，怎样实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，确保连锁经营体系可控性和连续性，避免出现失控局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现步骤进行科学有效设计，清楚相互间职责和步骤，形成简单有效组织构架，确保整个连锁经营体系顺畅运转。
我们现阶段还停留在简单连锁管理层面，本身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上管理体系，在连锁经营管理价值增加点上没有形成本身真正关键竞争能力，没有形成本身完善盈利模式，还没有形成我们对下属单店人、财、物、信息有效控制，无法保障在以后大规模扩张过程中可连续发展。
是否含有满足新环境、新战略市场化人力资源及财务管理控制体系。伴随外部环境改变，和各项业务大力发展，以后企业对人才需求会越来越迫切，即怎样经过有效招聘、培训、薪酬考评体系建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务企业不得不考虑问题。但过去随意性管理模式影响造成企业人力资源管理仍保留较多非市场化管理成份，企业关键职员还未给有效激励等，形成首先企业缺乏有效人力资源其次企业存有些人浮于事矛盾局面。此局面连续不仅造成企业人员臃肿，而且造成各类人员投入工作状态不佳，即人力资源作为组织中最含有活性且区分于其它资源含有独特“主体性”特点将无法充足发挥，最终将影响企业战略目标有效实现。
对于现阶段企业财务控制体系建设来看，还未形成对下属单店有效财务管理和控制，在计划和财务预算管理上还没有形成一套成体系管理措施，无法有效地使财务预算制订、实施、反馈、修订等对应管理过程形成良性循环，确保企业计划目标实现。尤其是在针对整个物流管理体系财务控制上，还未形成有效财务信息管理步骤、制度和对应网络，无法确保对应信息和情况真实性和有效性。
最终，我们还没有一套标准化可实施单店管理手册，无法确保单店盈利能力有效复制：单店管理手册贯穿单店管理整个步骤，包含用户消费动线服务管理整体步骤、卖场部署整体步骤，库存管理步骤等，我们全部需要标准化、规范化手册体系来确保管理过程中有效性和关键服务能力可复制性，这里关键是由相关职责、步骤、制度、表单形成标准化手册体系，以确保相关单店人员在经过简单培训后，能够快速正确地进入各自角色，确保连锁单店运行一致有效。我们现在还是依靠人带人简单方法进行培训，无法满足快速增加连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关规范和步骤后，对整个单店服务管理进行设计和确定，方便以后快速扩张中有效复制。以后我们竞争不是简单单店服务竞争，更关键就是整体品牌内涵中服务和管理竞争。
1.2咨询工作开展思绪
针对上述沟通中发觉问题，北大纵横期望经过分阶段咨询服务，来满足企业发展过程中需求，以确保企业接收能力和咨询效果。为此，北大纵横先处理北京阳光协和建材目前比较迫切需要处理问题，余下战略计划、母子企业管理、组织构架变革、连锁经营管理体系和标准化手册体系建设能够在此方案实施后进行，具体内容以下：一、经过对企业现阶段资源和能力情况调研，和对企业管理现实状况诊疗，深入清楚企业现阶段内在情况，明确企业存在问题和问题背后原因。而且经过大量外部同行业企业、相关教授、行业协会调研访谈，明确新阶段企业面临发展环境和优异经验，方便对企业整体管理变革提供坚实基础，确保企业发展有放矢。二、经过对连锁经营价值链体系细致分析，和相关阶段发展目标正确定位，建立能够有效驱动企业战略人力资源管理体系。三、建立有效财务管理体系，确保企业连锁经营管理体系有效性。
依据北大纵横对行业和连锁经营管理咨询经验，本项目中北大纵横计划首先经过对企业现有管理模式、企业财务情况、人力资源情况等进行调研和分析，经过表层问题发觉，寻求到北京阳光协和建材经营管理深层次问题，而且对企业现有资源和能力进行深入了解，为企业管理连续提升提供依据。其次，经过对现有企业发展战略了解，结合组织结构内涵，设计企业总部人力资源招聘、培训、薪酬、考评管理体系，并撰写企业总部各岗位职务说明书。最终，经过对企业财务预算管理体系和资金管理体系等相关财务管理内涵设计，确保企业财务管理有效性和稳定性。
依据以上项目运作思绪，北大纵横初步考虑本项目经过以下三个阶段逐步开展工作：
第一阶段：内部管理诊疗及人力资源体系设计阶段。首先，经过对北京阳光协和建材现有战略发展计划，和内部企业发展历史、现行管理模式、财务情况、人力资源情况等方面了解和细致分析，在调研基础上揭示企业现有经营管理中存在问题，和问题背后原因，了解和梳理企业现阶段资源和能力情况，为企业管理连续提升提供依据。其次，设计总部人力资源管理框架。其中包含两方面内容：一、设计总部层面和战略发展相匹配人力资源发展计划；二、设计对人力资源招聘、培训相关制度，在对岗位内涵清楚界定前提下，明确和企业目标相一致绩效考评体系，设置定量及定性考评指标库，确保整个组织能够在有效运转下对战略和计划提供有效支持。另外还要设计总部薪酬框架，包含薪酬总额控制方法、薪酬政策和其它薪酬管理方法等。建立以价值评价和价值分配为关键总部人力资源管理体系，包含在总部职务说明书基础上开展岗位评价，明确不一样岗位价值贡献。同时，在战略指导下，结合不一样层次和价值链中不一样作用部门、岗位特点，设计薪酬考评体系，即1、经过考评明确组织对不一样层次、不一样职系岗位职责完成要求，使每一个部门、职员全部清楚企业对团体或自己绩效期望，从而指导部门或职员努力方向，有利于部门或职员发明优异绩效，并促进企业不停改善工作步骤，实现企业效益最大化；2、经过薪酬明确组织对于完成不一样要求岗位人员激励方法，包含薪资结构、薪资水平、发放方法等。最终在清楚表现组织静态职责组织结构基础上建立职责动态管理体系框架，以确保企业发展战略和阶段性目标顺利实现同时，最大程度发挥各类人员主动性和作用。另外，在培训体系组织确定前提下，细化对应培训计划制订、实施、反馈和修订步骤和标准，对培训内容和方法进行体系化设计。合理设计职员职业发展计划制度，使其和培训管理体系有效匹配，为企业未来发展建设必需管理平台。
第二阶段：企业财务管理体系设计阶段。经过此阶段在细致分析连锁经营价值链各步骤关键要素内涵基础上，结合企业运作模式及和下属单位责权利管理内涵，设计企业财务管理体系，经过对财务预算体系、财务控制方法和融资渠道管理方法建设，来确保企业连锁经营有效控制，以达成战略目标和管理理念实现目标。
第三阶段：实施教导。

2．工作计划
2.1内部管理诊疗及人力资源管理体系设计阶段
2.1.1内外部信息搜集
工作内容：
1. 搜集北京阳光协和建材发展计划、发展目标、关键发展方法方面信息；
2. 搜集北京阳光协和建材现有战略环境分析、战略目标、战略制订、战略计划、战略实施方面信息；
3. 搜集宏观环境方面信息，包含经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，和国家、地方相关相关产业发展政策和发展计划等包含政治环境方面信息；
4. 搜集中国外相关行业信息，包含行业关键厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费者、行业市场结构、发展态势等方面信息；
5. 搜集关键竞争对手信息，包含竞争对手战略目标、竞争策略、业务结构、销售情况等；
6. 搜集北京阳光协和建材及其下属企业组织结构及组织管理方面信息，包含企业部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、横向联络、岗位职责、管理规范等；
7. 搜集北京阳光协和建材及下属企业业务步骤信息，包含各业务计划、组织、协调、控制等；
Ø 了解北京阳光协和建材价值链及关键业务活动链；
Ø 明晰关键业务步骤管理过程，包含：对业务结果负责部门，和部门在每个关键节点应该负担职责等。
8. 搜集北京阳光协和建材及其下属企业领导、各部门责任人（包含直线部门和参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考评）等方面信息；
9. 搜集北京阳光协和建材现实中关键岗位人员招聘、任用、考评和激励方面信息；
10. 搜集北京阳光协和建材及其下属企业连锁经营管理方面信息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等；
11. 了解北京阳光协和建材和下属企业企业文化，包含价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；
12. 设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。
2.1.2人力资源管理诊疗
1. 分析北京阳光协和建材现有工作说明书内容及岗位评定现实状况；
2. 北京阳光协和建材岗位配制情况分析。
3. 分析并整合北京阳光协和建材现行人员招聘制度：招聘方法、招聘步骤、战略实施过程中人员需求计划等；
4. 分析并整合北京阳光协和建材现行人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法等；
5. 分析北京阳光协和建材现有绩效考评制度
绩效考评就是搜集、分析、评价和传输相关某一个人在其工作岗位上工作行为表现和工作结果信息过程。经过进行定时评价,达成培养、开发和利用人才能力目标。
经过卓有成效绩效管理，企业能够达成以下目标：
² 监控企业发展方向
² 发明有利环境，增加部门、职员间协作精神
² 使每一个部门、职员全部清楚企业对团体或自己绩效期望，从而指导部门或职员努力方向，有利于部门或职员发明优异绩效，实现企业效益最大化
² 能够促进企业不停改善工作步骤
² 为建立一个公平而有激励作用奖励机制提供信息
6. 分析北京阳光协和建材现有薪酬制度
对北京阳光协和建材现行职员工资、奖金、福利进行分析，分析基础工资和奖金在职员收入中比率关系、分析不一样部门、不一样岗位、不一样等级职员之间薪酬差异及其对职员所产生影响，分析北京阳光协和建材激励方法及效果。
分析薪酬管理对职员行为导向作用，分析薪酬管理活动和北京阳光协和建材未来发展适应性，分析薪酬管理制度应和北京阳光协和建材组织结构、运行机制和绩效管理制度配套同时推进，协调进行程度。
7. 对北京阳光协和建材现行人力资源管理其它方面内容进行分析，如人力资源计划、管理人员能力开发、职员职业生涯设计等；
8. 分析北京阳光协和建材人员结构
对北京阳光协和建材全体职员分别按学历、岗位、职称、职务等进行组成结构分析，分析人员组成比率和企业发展战略间适应程度，分析北京阳光协和建材人才队伍建设、人力资源贮备方面情况。
9. 分析北京阳光协和建材人力资源管理步骤
关键对北京阳光协和建材人力资源管理各个作业步骤步骤进行分析，检验各步骤科学性、合理性和可操作性，及其企业规章制度间一致性和匹配性。
2.1.3岗位说明书设计
撰写企业本部职员岗位职务说明书：
1. 基础资料，包含职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等；
2. 工作描述，包含工作职责、工作关系、工作活动内容等；
3. 任职资格说明，包含最低学历、所需培训时间和科目、从事本职员作和其它相关工作年限和经验等；
4. 工作环境，包含工作环境危险性、工作时间特征等。
2.1.4岗位价值评价
帮助集团企业开展职位评价，利用特定方法，经过和企业相关人员反复沟通，确定每个岗位对企业贡献大小，得出每个岗位职务分数。
工作内容：
1. 岗位评定准备
Ø 制订具体工作计划；
Ø 选择岗位评定方法选定；
Ø 设计岗位评定原因定义表和岗位评定步骤；
Ø 确定和审定教授组组员资格，人数、结构和百分比等，组建教授组；
Ø 选择标杆岗位；
Ø 准备岗位评价资料（多种表格、说明材料等）。
2. 岗位评定培训和评价
Ø 岗位设置培训；
Ø 岗位评价基础知识培训；
Ø 操作人员培训；
Ø 标杆岗位试评分；
Ø 标杆岗位评分分析；
Ø 正式评定，结果处理和数据分析。
3. 评价结果分析和总结
Ø 岗位评定结果综合分析（包含总体分析、分层分析、交叉分析等）；
Ø 岗位排序；
Ø 岗位评定结果和使用提议；
Ø 岗位评定总结汇报。
2.1.5薪酬管理体系设计
工作内容：
企业整体薪酬管理体系作为实现企业战略目标并充足表现关键价值观一个管理手段，其有效是否取决于薪酬管理体系和企业组织及其外部环境之间依存关系紧密性，因为薪酬管理战略性支持和价值观反应是经过薪酬管理体系向所属企业、职员发出企业期望信息，并经过薪酬管理体系对那些和企业期望相一致行为进行奖励来实现。
北大纵横将采取以下步骤开展企业整体薪酬管理体系设计
第一步：明确企业薪酬管理理念和标准；
第二步：明确企业薪酬管理组织和组织分级管理职责、权限；
第三步：明确企业整体薪酬管理计划制订、实施、监控和评价、调整等管理程序等。
具体内容以下：
1. 确定薪酬设计基础标准。依据人力资源管理诊疗调查结果，结合北京阳光协和建材战略发展关键和关键价值观，确定北京阳光协和建材此次薪酬实际基础标准。
2. 确定北京阳光协和建材计酬元素。依据薪酬设计基础标准，确定北京阳光协和建材关键计酬元素，通常情况下薪酬元素围绕职员为企业提供或发明价值为关键确定，关键表现在现在岗位价值、个人价值和业绩贡献三个方面，同时也考虑历史贡献原因和未来发展预期原因。
3. 薪酬体系设计。依据北京阳光协和建材岗位性质和业务特点，在岗位价值评定基础上，分层次、分类别进行个性化工资设计。
4. 薪酬水平确实定和人力投入测算。依据行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工资水平，核定北京阳光协和建材总人力投入、投入结构、百分比和不一样层次、不一样类别岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，依据历史数据和行业数据关键考虑边际人力投入投入和边际收入之间关系，依据未来收入目标，探测出最好人力投入值，最终得出职员工资试算表。
5. 拟订薪酬管理制度汇报，关键内容包含：
Ø 明确企业制订薪酬管理体系标准和目标，和薪酬管理组织、组织管理权限；
Ø 明确薪资结构组成要素；
Ø 针对各职系岗位薪资结构提出提议；
Ø 针对薪资中可升降要素调整提出提议；
Ø 针对薪资发放方法提出提议等；
Ø 设计工资试算表。
2.1.6绩效管理体系设计
a) 选择和确定北京阳光协和建材绩效考评方案设计思绪和标准；
b) 明确考评管理体系结构层次；
c) 在设计思绪和标准指导下，经过双方相关人员互动式研讨明晰绩效考评具体采取方法类型，如目标管理法、民意测验法、行为锚定法、配对比较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考评方法；
d) 明确绩效考评具体主体（又为绩效考评角度），即上级考评、自我考评、下级考评、同事考评、教授考评中实际将选择是那种单一考评主体或综合考评主体；
e) 明确考评维度，即不一样层次考评、不一样业务特点岗位考评分别包含具体考评内容；
f) 参考北京阳光协和建材目前实际资源现实状况，双方共同清楚为更有效发挥绩效考评对各类人员监督、激励、督促作用，企业应该采取考评周期，日、周、月、季、年中单一方法或各项组合形成综合方法；
g) 在以上工作基础上制订企业绩效考评体系方案，即依据思绪和标准，确定绩效考评目标、行为导向，考评方法、考评主体或组织，考评周期、考评程序、考评标准，制订考评结果评价，和考评结果对职员薪酬、晋升等方面影响等。具体包含：
Ø 明确北京阳光协和建材制订绩效考评体系标准、考评目标、考评主体、考评对象、考评要素、考评周期等；
Ø 明确考评组织，组织管理权限，考评结果信息传输方法，传输层次，尤其考评主体资格怎样确定等各项内容，令职员在透明制度下规范自我行为；
Ø 绩效考评目标体系设置：叙述怎样将企业总体目标逐层、逐条细化成为各部门、各岗位考评基础内容（或指标）。其内包含目标体系层次划分、目标建立要求、设置目标步骤及目标体系管理工具设计等，绩效考评目标体系汇报将作为附件提交；
Ø 绩效考评体系运行检验和实施：内容涵盖检验周期和内容，检验程序及检验中出现问题处理方案等；
Ø 绩效考评评价：明确各指标完成结果企业定义、对应评判标准、评价分值（或对应考评系数）、针对各类评价结果企业将采取奖惩方法等；
2.1.7人力资源管理制度设计
Ø 明确人力资源相关人员招聘步骤、制度和对应表单；
Ø 明确人力资源培训相关步骤、制度和表单；
Ø 明确人力资源职业发展计划制度，确保人员在企业发展过程中目标性和完整性；

工作方法：
1. 二手资料搜集
Ø 企业内部管理资料，管理制度、多种文件、财务报表等；
2. 访谈
Ø 企业主管单位；
Ø 北京阳光协和建材高中级管理人员；
3. 内部研讨
4. 和北京阳光协和建材共同研讨
5. 问卷

工作结果：
《北京阳光协和建材岗位评定分析分析汇报》
《北京阳光协和建材薪酬管理体系设计方案》
《北京阳光协和建材考评管理体系设计方案》
《北京阳光协和建材人力资源管理制度设计》

2.2 企业财务管理体系设计
2.2.1财务体系诊疗

1. 分析北京阳光协和建材现有财务预算管理方法和组织设置；
2. 分析北京阳光协和建材现在定额制订和定额管理情况；（管理方面）
3. 分析北京阳光协和建材现行预算表格完整性和科学性；
4. 分析北京阳光协和建材预算考评和实施体系现实状况；
5. 分析北京阳光协和建材决算方法现实状况和问题；
6. 分析北京阳光协和建材预算和决算步骤现实状况；
7. 分析北京阳光协和建材现有财务控制方法和控制权限；
8. 分析北京阳光协和建材现有母企业财务定位和子企业财务系统之间关系；
9. 分析北京阳光协和建材财务信息化系统现实状况和控制步骤；
10. 分析北京阳光协和建材现有融资渠道和融资渠道管理方法；
11. 分析成本控制管理情况
12. 分析财务协议管理和业务部门协议管理关系
13. 分析北京阳光协和建材资产管理现实状况。
2.2.2财务管理和控制体系设计
财务管理和控制体系是北京阳光协和建材实现其战略目标关键手段和方法，也是北京阳光协和建材实现其管理理念具体表现方法。其财务管理和控制体系关键包含：
1. 北京阳光协和建材财务预算管理模式和组织结构设置；
2. 北京阳光协和建材定额制订和定额管理方法；
3. 北京阳光协和建材预算表格体系；
4. 北京阳光协和建材预算考评和实施方法；
5. 北京阳光协和建材决算体系和步骤；
6. 北京阳光协和建材预算和决算管理步骤；
7. 北京阳光协和建材财务控制方法和控制权限设计；
8. 北京阳光协和建材现有总企业财务定位和下属企业财务系统之间关系定位设计；
9. 北京阳光协和建材财务信息化系统建设标准和方法；
10. 北京阳光协和建材融资渠道管理方法设计；
11. 提供保持现金流平滑战略发展预算管理体系
12. 财务协议管理和业务部门协议管理体系
13. 北京阳光协和建材资产管理体系
14. 成本管理体系
15. 对企业财务分析能力进行强化，包含对应岗位设置、职责、工作素质要求、相关财务指标分析步骤、方法，相关财务分析结果应用制度等。

工作方法：
1. 访谈
2. 内部研讨
3. 教授研讨
4. 和北京阳光协和建材共同研讨

工作结果：
《北京阳光协和建材财务管理和控制体系设计汇报》

2.3方案实施教导
项目结束后，北大纵横管理咨询企业向北京阳光协和建材提供壹年无偿跟踪服务。
工作内容：
1. 向北京阳光协和建材各相关人员宣传落实设计方案，讲解和此相适应一系列改变必需性，对改变包含到相关人员进行一定培训；
2. 和北京阳光协和建材共同监督方案实施过程中出现改变，评价、分析其产生原因，并提出对应提议、方法；
3. 依据实施中环境改变，对方案进行完善和调整。

工作方法：
1. 培训课
2. 研讨会
3. 部分专题指导
4. 远程指导

3. 项目实施计划
该咨询项目方案设计共分四个阶段，具体开启、截止时间参见委托协议。工作安排具体说明以下：

阶 段
任 务
时 间
第一阶段
内部管理诊疗及人力资源管理体系设计阶段
3人×35天
第二阶段
财务管理体系设计阶段
3人×25天
第三阶段
方案教导实施
5天

4. 费用
4.1项目费用

4.2其它费用
参与本项目标纵横咨询人员和纵横后台支持人员因本项目需要所实际发生交通费用和食宿费用。

5. 北大纵横咨询案例介绍
5.1某企业连锁经营体系设计
一、用户背景：
某集团是中国行业领先企业。在发展过程中，充足发挥老字号品牌优势，强化精品意识，实施餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略，现已形成拥有60余家组员企业，年营业额近5亿元，销售烤鸭200余万只，接待来宾500多万人次，资产总量近6亿元，无形资产价值7亿多元全国最大集团之一。
1999年1月，其商标荣获“中国驰名商标”，成为中国首例也是现在唯一服务类“中国驰名商标”，极大地丰富了其无形资产价值，在中国乃至世界树立起质量上乘、品味卓越、文化内涵深厚驰名民族品牌。
二、关键问题：
1、对于中餐正餐业实施特许经营可行性及其可能实现方法论证。中餐正餐业是否适合特许经营，假如适合其可能运行模式及运作步骤怎样。如以何种纽带维系管理控制关系，产权还是人员或其它；怎样进行区域网点选择等。
2、怎样实施特许连锁管理，关键是实现特许连锁管理八个统一，实现对特许加盟店有效监控具体方法。
3、怎样统一和规范单店运作和经营，保障连锁经营发展。

三、处理方案：
明确用户问题以后，项目团体和用户管理层制订了对应处理方案：
1、 对特许权组成和内涵给和完善。经过对中国外、饭店管理集团经验总结，结合其本身基础，设计出适合其发展连锁经营模式。
2、 设计适合连锁发展模式总部组织结构及对应管理手册，明确各部门职能和管理步骤，确保对各单店管理职能系统化、科学化。
3、 对单店运作给和总结和完善，包含前庭及后厨运作，确保单店运作科学系统性及可复制性。
四、实施效果：
1、 逐步形成起连锁经营关键能力，确保连锁经营体系有效运作。
2、 确定连锁经营发展模式，逐步扩大其连锁经营规模。
3、 采取并购方法增加了其服务群体内涵，确保集团在多方位展开竞争，形成综合性竞争实力。
4、 单店管理逐步规范化，盈利能力可复制性加强。
5.2某零售企业连锁经营体系设计
一、用户背景：
某商业集团成立于2月，是由北京国有资产经营有限责任企业、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份、西友集团等企业共同出资设置大型超市连锁集团之一。其下有多家京城著名连锁超市，包含北京亿客隆商业股份、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超市、星座兴石超市等累计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。
某商业集团是北京市商委全力打造超级商业航母。自成立之初，集团上下立志经过不懈努力发展成为位列全国商业连锁企业十强企业集团，努力争取打造最优异标准超市。
某商业集团在北京拥有广泛、密集、深层次便利店和折扣店网络，逐步形成以四种业态向北京市民提供优良零售服务模式，包含大卖场、综合超市、折扣店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主经营，其它两种业态——便利店和折扣店将以合资形式出现。到现在为止，某集团已经和西班牙迪亚折扣店、法国冠军标准超市和7-11便利店达成了合作协议，合资成立连锁店、便利店和标准超市企业，到时，集团将成为拥有20家大卖场、年销售额超出30亿元大型连锁商业企业。
二、关键问题：
1. 某集团自成立之日起，对本身发展战略目标就没有一个清楚地了解，即使罗兰贝格咨询企业分析了其发展战略，但其实际战略计划和步骤仍然处于无法实现状态，缺乏真正引导性。
2. 某集团内部管理体系还处于混乱状态，集团总部还没有完整组织构架和具体职责填充，相关子企业仍然处于各自为政状态。
3. 某集团连锁经营体系还是以原有子企业经营体系为基础，各自运行，无法发挥规模化效应，单店运行也不能形成统一盈利模式，缺乏对战略支持。
4. 某集团文化从成立至今还处于原有子企业文化交织状态，没有形成统一、有效集团文化内涵和理念，也没有对应制度体系保障，更缺乏物质层面地表现，没有在整合及发展过程中起到本身应有作用。
5. 某管理团体实施能力较差，企业管理经验和能力无法实现集团发展需要，急需在发展过程中选拔和培养一批优异管理人员。
三、处理方案：
1. 我们从其战略梳理背景、所面临选择分析、本身资源和能力评定、战略计划清楚等四个方面为某计划出其在业态选择、专业化选择、连锁经营模式选择三方面分阶段实现战略目标组合方法，确保某在清楚战略目标下明确每一阶段本身所要关注关键内容和相互关系，使得某能够有放矢进行本身变革。
2. 我们从连锁经营角度出发，结合某集团战略发展目标和对总部和分企业战略定位需求，根据连锁经营价值链内涵，为某集团设计了符合其发展现实状况组织结构，并对对应法人治理结构和关键岗位职责作了明确界定和陈说，设计了一一对应职务说明书，确保了某实际可操作性。
3. 我们根据连锁经营价值链关键步骤要求，参考其相关操作手册和标准体系，结合管理步骤内涵和叙述，为其连锁经营体系设计了关键职能管理手册，确保其相关连锁经营职能部门能够明确相关管理活动关键步骤和制度规范，确定了对应操作标准和表单，为其以后连锁经营活动奠定了基础。
4. 我们经过企业文化诊疗细致了解其原由各子企业对应文化内涵和特色，经过“火星小组”深入讨论，明确了某集团在整合后文化内涵和理念，在汲取原有子企业优异文化内涵基础上，融入某特有文化理念，形成适合某发展企业文化，而且经过对其变革准备、实施、巩固三个不一样时期细致分析，明确其构建文化体系具体操作步骤和内容，使得某在企业文化保障下能够顺利有效变革。
5. 我们帮助其制订了实现竞争聘用体制关键内涵和步骤，推进其在合适时间进入人才选拔变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批优异人才脱颖而出，确保其能够有效实施相关方案和手册，实现其顺利变革，为其战略发展提供了有效支撑。
四、实施效果：
i. 集团在咨询过程中，高层管理人员逐步清楚了相关发展战略计划和步骤，了解和对应管理理念和内涵，在实际工作中实践了相关内容，取得了很好成绩。
ii. 经过文化理念研讨和形成，高层管理人员认同了对应文化，相互间工作配合逐步顺畅，各自能够亲密配合和协同前进，形成了一组强有力管理团体。
iii. 经过对人才选拔制度改革，使得某变革寻求到了一个良好契机，确保某整合工作顺利地开展。
iv. 经过和项目组配合，某相关工作从原有无序和随意状态转变为计划性工作，使得管理逐步规范化和有序化，人员实施能力得到提升。
5.3某金融类企业组织设计和人力资源管理案例
一、用户背景：
我们用户是一家金融类股份制企业。年利润额超出2亿元，职员100多人。
二、关键问题：
该企业为国有独资，过去在较为有利政府背景和稳定市场环境下，企业得以稳步发展。但在市场化冲击和多年资本市场连续低迷等多种原因影响下，企业盈利能力面临下降等风险和问题，关键包含：
1. 盈利性业务单一。在资本市场疲软下，单一业务运作风险急剧增加，为此企业不得不长久闲置大量资金，可估利润大幅下降；
2. 技术创新长久处于停滞状态。缺乏强力技术创新组织保障，各部门各把一摊，造成企业资源未能集中化利用，并存有浪费现象；
3. 组织结构设置存有不合理现象。在长久行政和计划型体制影响下，因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行为累计，造成部门职责不清或缺失，部门设置不合理等；
4. 人力资源没有形成市场化流动。长久以来，岗位和人员匹配存在一定程度不合理，干部能上不能下、职员能进不能出等，造成企业人力资源情况存在人浮于事、年纪结构不连续、业务骨干缺乏等问题；
5. 现行目标考评制运行形同虚设。职员对考评、激励普遍感觉存有内部不公平、自我不公平等，造成工作主动性不高、责任感不强。
三、处理方案：
1. 经过内外部深入调研，咨询组系统性分析诊疗用户目前组织管理中存在问题，和问题产生根源；
2. 在了解用户现在现实状况下，项目组明晰用户未来发展战略方向和目标，并明确用户组织结构设计标准，和基础职能、关键职能确实定方针等，提出组织结构设计方案；
3. 经过对人力资源价值链各个步骤分析、评价，提出相关提议方案。尤其对目前问题症结较大薪酬和考评管理，提出和用户业务特点亲密结合、并较为市场化运作管理模式。
四、实施效果
在资本市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完成年初下达8000万利润，并综合指标在同业内排名名列前茅。

6. 项目组织
此次咨询项目成功一定是北京阳光协和建材和北大纵横管理咨询企业相互协作、沟通结果。本着用户至上标准，此次咨询项目采取以下组织模式。
项目领导小组
北京阳光协和建材领导
北大纵横管理咨询企业领导
北大纵横项目小组
北大纵横项目经理
北大纵横项目顾问
北大纵横后台支持人员
项目总监
北京阳光协和建材项目小组
北京阳光协和建材相关中高层管理人员、相关部门人员

注：项目组各部分职责
1. 项目领导委员会：同意项目实施计划和方法、指定项目小组组员；
2. 项目总监：向领导委员会汇报项目进程和结果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组协调工作、推进北京阳光协和建材和纵横企业内部资源支持项目；
3. 北大纵横项目小组：制订项目工作计划、确保交付结果按时完成、把纵横知识和经验传输给北京阳光协和建材项目小组、确保咨询服务质量；
4. 北京阳光协和建材项目小组：提供所需信息并和北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制订工作计划、督促北京阳光协和建材相关人员参与项目。

7. 北大纵横管理咨询企业介绍
7.1企业概况
7.1.1 纵横介绍
北大纵横管理咨询企业是由北京大学控股、北大光华管理学院兴办专业管理咨询机构，现在已发展成为年营业额超出数千万元、职员170多人（北京本部）大型咨询企业。
北大纵横管理咨询企业秉承北京大学严谨治学之风格，拥有光华管理学院教授教授之智囊，致力于中国咨询业发展和民族经济昌盛。自1996年成立以来，企业发展之势迅猛，现北大纵横不仅拥有管理咨询企业、纵横财务顾问企业（深圳）、纵横投资顾问企业（新加坡），还成功地运行着著名北大商学网和北大财富网。
作为业内享受盛名专业管理咨询企业，北大纵横管理咨询企业在帮助企业制订发展战略、重建母子企业管理机制、规范企业内部管理运作方面有着丰富经验，企业各关键咨询师全部有不一样行业背景，有丰富咨询和操作经验。
二十一世纪是知识经济世纪，二十一世纪是挑战管理世纪。北大纵横管理咨询企业愿意奉行“诚信、创新、求实、敬业”之服务理念，不停探索顺应时代要求管理咨询，从而为中国企业稳定、健康、连续地发展做出自己卓越贡献。
股东大会
董事会
监事会
教授委员会
高层管理委员会
综合管理部
信息化部
分企业/办事处
知识管理部
培训部
副总经理
总经理
分企业/办事处
分企业/办事处
分企业/办事处
广州事业部
上海事业部
北京事业部
分企业/办事处
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