雅戈尔集团预调研报告与项目建议书模板.doc

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雅戈尔集团预调研汇报和
项目提议书摘要

北大纵横管理咨询企业
二零零五年五月

目 录

第一部分　预调研汇报内容摘要

一、此次预调研情况概述
北大纵横管理咨询企业派出企业总经理等三人，用四天时间和集团有代表性十家子企业高层管理团体、共四十多人次进行了访谈。
此次预调研是针对雅戈尔集团未来5年战略发展计划，理清关键问题，完成项目提议书。预调研汇报书中很多见解为假设，需要在项目进行中经过严格论证来证实。
雅戈尔集团未来5年战略发展计划要建立在企业远大愿景基础上，确定集团发展战略、各项主营业务竞争策略和支持体系。
在过去发展中，雅戈尔集团抓住了行业成功关键要素，放手发展相关多元业务，取得了巨大成功，也形成了雅戈尔战略管理模式。我们发觉：
1、集团拥有出色领导人，高瞻远瞩、魄力大、理想远大，在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决议。
2、集团一直把握了市场导向，设计和打造营销网络、以用户为中心、强化品牌建设；
3、牢牢把握住产业发展趋势和关键成功要素（营销网络、品牌、速度、成本），打造纵向产业链；
4、形成了有较强企业凝聚力诚信、友好、务实、责任企业文化；
5、逐步引进、培养了一批经营管理者和关键骨干。
不过，雅戈尔集团在经历了快速扩张以后，关键业务面临一系列潜在风险，使其所取得市场领先地位并不稳定，关键表现是：
1、产品研发不强，创新能力减弱
2、经营管理控制线偏长
3、决议效率低，企业骨干进取心不强，观念老化
4、风险控制体系还未健全
5、市场广种薄收，用户留存率并不稳定
6、引进人才文化冲突
7、子企业之间协同能力不足
8、不一样业务步骤、控制体系之间冲突

二、集团发展战略问题
对于雅戈尔集团决议层来讲，在制订发展战略、做五年计划时，以下问题是必需要回复：
1、雅戈尔集团愿景是什么？
2、这些业务在未来5年内怎样发展？
3、业务选择和业务定位是什么？
4、各业务发展次序是怎样？
雅戈尔集团面临三方面整体战略议题：何处竞争、怎样竞争和何时竞争，其中最关键是在何处竞争，机思索何种业务范围提供最好增加和盈利机会？
产品组合上：
——我们应该侧重于哪些业务？
——我们目前业务范围是否合适？
——我们品牌应向哪些业务进行合理扩张？
地域选择上：
——我们是否要改变集中于中国市场策略？
——我们是否应开拓国际市场？
——在以后5年发展成为国际品牌目标是否可能？
用户定位上：
——我们将怎样细分目标用户群？
——向这些用户群提供产品服务吸引力有多大
筛选和评定业务组合标准，一是行业是否有足够吸引力，二是是否支持雅戈尔成为百年企业。
对于那些行业有吸引力，雅戈尔集团能够控制业务、雅戈尔关键业务，应加大投资，主动发展并逐步取得管理权
；对于那些行业有吸引力，但雅戈尔集团不能控制业务，应寻求转化成第一类业务契机，不然属于投资类业务，着重于获取现金回报。
雅戈尔集团未来扩张不应采取现在子企业数目众多，各自扩张模式，而应经过战略重组方法来获取新成长动力。
现在子企业数目众多，各自扩张，需要经过战略重组进行业务重新划分和组合，以明确各项业务战略定位，资源优先向潜力业务倾斜，从而明确集团未来战略路径、集团取得成长动力；不然集团会造成业务体系不清楚、饱合业务往往过多地挤占资源，有潜力业务得不到资源支持，从而整体发展方向、投资导向不明，集团发展乏力。
战略重组目标是帮助雅戈尔形成关键业务、战略业务和新兴业务之间健康业务组合，以支持企业可连续发展。
1、对于关键业务应以巩固竞争优势、提升利润贡献为关键，必需时可采取资本营运手段来提升其对雅戈尔整体资金支持。
2、对于战略业务应采取主动扩张手段来快速扩大规模，建立行业领先地位。

3、在战略性投资阶段，雅戈尔应经过主动扩张策略，并结合有效战略控制手段，快速取得产业领先地位。

4、在战略控制期，雅戈尔应经过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位。

5、多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务。

雅戈尔发展到现在这个阶段应该提倡一个直觉和理性、个人和团体、速度和效果相结合战略决议方法

三、集团业务战略问题
（一）服装业务
行业基础分析：
纺织服装业处于产业周期成长中期，中国纺织、服装还将在未来5——8年里保持快速增加趋势，纺织服装领域还有很大成长空间。

雅戈尔服装行业关键问题
1、现在服装绝对产销量在中国同行业仍有优势，但落后于行业增加水平，实际业务在衰退。市场拥有率在下降，竞争力在下降。
2、集团即使初步形成了服装业向上游延伸格局，但在现有格局下，没有充足整合，未能发挥业务协同效应。
3、集团现在以男士正装为主，包含男士休闲装领域，在产品线上缺乏明确定位和合理组合，未能充足发挥集团现有资源和能力，深入打造集团关键竞争力
4、雅戈尔品牌包含男士西服、衬衫、休闲装，还未涵盖男士服装全部。但高、中、低级次跨越度过大，品牌定位不明确，现有品牌策略不能满足集团深入定位和发展。
雅戈尔服装业战略方向设想一：
1、大力发展西服面料、衬衫面料、针织面料纵向产业链。
2、打通整个链条，构筑快速反应供给链系统，构筑含有竞争力成本优势，
3、构筑面料设计、服装设计及快速把握用户需求信息采集为一体研发设计系统

设想二：
1近期打造雅戈尔品牌应定在中等男式衣饰第一品牌(衬衫、西装、休闲、T恤、运动装、领带)
2、中期打造新品牌为女士衣饰综合品牌
3、远期打造新品牌为儿童衣饰综合品牌
设想三：
1、雅戈尔品牌应定在中等男式衣饰品牌，形成大规模销售
2、打造新品牌定在高级男式衣饰品牌，目标为中国高端市场及国际市场，方法为经过收购欧洲某国著名品牌
3、再打造一个定在中等男式衣饰品牌，形成大规模销售

（二）纺织业务
行业基础分析：
中国纺织品有较强国际竞争力，纺织业在上下游产业链中有较强优势，行业市场空间较大，增加较快。
雅戈尔纺织业务关键问题在于，
1、面料厂和服装厂协同问题关键是各自定位不清，过于独立地面对市场，设计、生产整合不足
2、独立发展面料产业，在中国销售空间有限。面料企业销售对象第一为雅戈尔服装厂，第二为经过贴牌给国外用户，第三为中国和雅戈尔不直接竞争企业。中国和雅戈尔品牌同类竞争企业多不采购雅戈尔集团面料，和雅戈尔在区域有竞争关系服装企业也不采购
雅戈尔纺织业战略设想
1、面料为集团内部配套，这是集团打造纵向产业链目标之一，能够促进集团服装产业在产品品质、生产周期等方面竞争力
2、面料外销，市场空间巨大，也会成为集团一个经济增加点
（三）房地产业务
行业基础分析：
1、从中国GDP增加、城市化进程、城市居民购房能力等角度分析，以后半个世纪中，中国住宅产业将连续增加，尤其以后里需求增加速度极快。从供给方面看，从1997年以来商品用房供给逐年上升，住宅投资占房地产投资总额百分比不停加大
2、即使长久供求趋势将继续受经济周期及整个房地产产业波动周期影响，近期受政策风险影响，城镇住宅市场仍然含有很高市场吸引力
3、依据以用户为中心价值链分析，房地产业各步骤全部能够释放出价值，伴随相关政策调整，房地产价值链各步骤利润贡献率发生较大改变
4、房地产关键成功原因逐步由土地获取能力等外在原因转变为策划能力、运作能力等内在能力
雅戈尔房地产行业关键问题
1、土地贮备多集中在宁波地域，决定了业务竞争优势局限在区域内，异地可复制性不强
2、即使企业做了多个优质项目，但并没有经过项目标积累形成企业可拓展经营模式，企业关键能力不显著，房地产业务要借鉴优异管理经验，打造关键能力
3、在缺失长久发展愿景目标和关键管理能力情况下，房地产业务受政策影响较大，连续赢利能力不足，不足以连续支持集团发展战略目标

（四）外贸业务
行业基础分析：
多年来中国进出中贸易飞速发展，外贸竞争猛烈，环境趋于恶化
雅戈尔外贸行业关键问题
1、雅戈尔外贸业务大而不强，利润率过低，业务涵盖种类过多，没有自己主导优势
2、产品线过散，没有提升产品结构，没有经过规模形成能力
3、中基企业没有和服装主业很好配合，未能形成良好工贸结合战略格局

雅戈尔外贸行业战略设想
1、贸易加物流为主，建立以用户为中心进行供给链管理，依据企业资源和能力向供给链上游或下游延伸，根本是培养某一节点或多个节点关键能力，为用户提供增值服务
2、进入物流行业
3、以日本综综合商社为标杆，建成以贸易为龙头，集贸易、金融、产业为一体，多功效、国际化、大型流通企业集团

四、管理问题诊疗
（一）法人治理结构问题
1、因为实际上缺乏有效集团法人治理结构，集团管理效率和决议关键靠个人推进，决议质量依靠个人理性
2、集团治理结构关键问题实质为决议权、监督权和实施权三种权力怎样划分问题，在雅戈尔集团治理结构中，业务战略决议权处于下移状态
3、造成权力集中于两端，缺乏中间过渡局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲利益主体格局，增加组织控制成本,使集团失去集中配置资源权威和能力

（二）集团管理控制模式问题
1、集团发展战略实施处于产业整合阶段，集团相对分权管理模式不能有效支持战略实施，集团组织化、制度化管控体系没有建立起来，更多是靠企业文化、领导者魅力和权威来维持集团管理和控制，集团总部机构化、制度化管控能力缺失，将会从集团内部威胁新五年计划实施、企业连续经营
2、战略控股型集团总部价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应,但现在雅戈尔集团产业资源整协力度不到位，不能充足发挥整体规模优势，母子企业之间缺乏战略协同性、资源配置有效性，使各子企业之间各自为政，没有充足发挥集团整体发展效能
3、母子企业管理制度安排是母子企业管理保障体系，只有系统、科学、规范、合理管理制度做保障，才能达成母子企业管理有序、高效运行
（1）战略管理：作为母企业关键职能，集团为子企业制订指导性发展战略力量微弱，造成难以依据明确发展战略，为子企业确定发展计划
（2）投资管理：对行业计划力度不够，投资方向控制力度微弱，子企业呈无序状态，有些产品雷同，各自为战
（3）财务委派：财务委派制结果初现，但很多方面需要完善和落实，如财务主管工资在何处发放问题
（4）为了达成雅戈尔集团战略目标，现有总部组织架构中战略管理、财务管理、人力资源管理等基础功效有待补充和加强，要结合实际，逐步强化集团管控能力，加强管理控制体系建设
（三）集团人力资源管理问题
1、现代人力资源管理是一个有机体系，雅戈尔现代人力资源管理部分职能缺失，亟待完善，雅戈尔集团人力资源现实状况不容乐观，极难支撑战略目标实现和组织发展
如：优异人才匮乏、缺乏人力资源发展计划、缺乏现代薪酬管理和绩效管理
2、一支相对稳定高素质人力资源队伍是实现企业战略目标基础确保，培育一支高素质职员队伍，人力资源计划是起点，从企业需求角度看，雅戈尔人力资源计划存在不足
3、雅戈尔现在在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为原因过多介入和管理上随意性强造成人力资源体系十分微弱，不能支撑企业业务快速发展需要
4、尽管雅戈尔集团不一样等级职员平均年收入处于地域中上水平，也形成了一定等级差异，但因为结构和操作方面存在缺点，严重影响了现有薪酬体系激励作用
5、重新设计雅戈尔集团人力资源考评评价、薪酬管理和人员评价和选拔体系，使之更制度化、规范化，以适应业务快速发展需要
塑造成功企业文化，增强集团凝聚力实现集团连续良性发展
1、
发明“诚信文化”，
建立以用户为导向“用户文化”，计划成功路线，跟踪多种驱动原因，授权团体，形成良好企业文化，支持集团连续健康发展。

第三部分　项目提议书内容摘要
一、项目运作总体思绪
任何一家企业经营业绩全部取决于两个方面：行业吸引力和企业在行业中竞争地位。在不考虑行业吸引力原因前提下，即使在同一行业内，各企业业绩也往往相去甚远，根本原因在于企业选择战略不一样。不一样战略选择决定了企业在行业中不一样竞争地位。
基于雅戈尔集团存在关键问题，我们认为雅戈尔集团管理层必需以战略管理为中心，经过确定方向、业务整合、资源重组、管理优化，主动培育和发展支柱产业，建立长久竞争优势。
为此，北大纵横初步确立以下工作思绪：
从雅戈尔内部管理诊疗入手，识别在管理方面存在关键问题。经过行业分析、内部资源和能力分析，找出外部环境存在机遇和挑战、企业拥有优势和存在劣势，结合利益相关者期望，确定企业使命和愿景，进而确定企业战略及其实施方案。

二、工作内容说明
（一）战略计划
雅戈尔集团发展战略计划应分为三个层次：企业战略计划、业务战略计划和职能战略计划。
企业战略是企业最高管理层指导和控制企业一切行为行动纲领，其关键目标是经过建立和经营行业组合实现投资收益最大化。企业关键处理以下问题：企业业务组合确实定，资源在各经营单位之间分配，各业务之间怎样进行协同发展等。
业务单位战略是在某一行业内确立其市场地位和发展态势战略。它关键目标是经过集中一个具体行业实现利润和市场拥有率最大化。关键处理战略经营单位怎样在市场上和竞争对手展开竞争，怎样支持企业整体战略实现。
职能战略：职能战略是为落实、实施和支持总体战略和业务战略而在企业特定职能管理领域制订战略，如财务战略、人力资源战略等。
战略制订步骤
第一步：管理诊疗
管理诊疗关键是对雅戈尔战略管理活动、企业文化、组织体系、人力资源管理、财务管理、投资管理、信息管理、行政事务管理等进行分析，目标是识别雅戈尔集团在各个管理领域存在关键问题，为下一步战略计划和管理改善指明方向。
第二步：资源和能力分析
资源和能力不易模拟性是企业持久竞争之本。进行资源和能力分析目标在于深刻了解雅戈尔优势和劣势，这是雅戈尔优化产业结构、确定竞争战略关键依据之一。
1、内部资源评定
资源评定就是对雅戈尔可得资源数量和质量进行分析评价，资源范围不仅包含归企业全部资源，还包含企业能够利用外部资源。
2、战略能力评定
因为雅戈尔集团和各业务功效定位不一样，所应含有战略能力也不一样。同时，因为各业务所处外部环境不一样，其战略能力特点也不一样。
Ø 对集团企业战略能力评定关键在以下多个方面：战略和投资研究能力、资源整合能力、资本运行能力、融资能力、管理控制能力。
Ø 对雅戈尔所属各业务战略能力评定集中在以下多个方面：
关键业务能力：如市场营销、研究开发、采购、生产等能力。
外部资源控制能力：对原材料及用户资源控制力。
战略协同能力：同其它业务在营销、研发、采购、生产等方面能否产生协同。
第三步，行业分析
行业分析目标在于找出雅戈尔外部环境中存在机会和威胁，和各业务运作成功关键原因，为战略计划提供基础依据。
第四步：业务组合分析
从产业吸引力、产业关键成功原因、业务竞争地位、业务协同性、本身资源和能力等维度，分析雅戈尔业务结构，为构建未来理想业务组合提供支持。
第五步：确定企业战略方案
（1）、确立企业使命
依据利益相关者期望和管理层发展雄心，确立雅戈尔基础使命。
（2）、确定企业业务组合。
A、确定雅戈尔产业阶梯
第一层面业务是雅戈尔利润和现金关键起源，为雅戈尔发展提供物质基础。
第二层面业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不停追加投资以推进其发展，并逐步替换关键业务。经过这部分业务发展实现雅戈尔成长和壮大。
第三层面是对经济机会关注。雅戈尔经过对有潜力项目标跟踪、研究，最终建立起新业务增加点，实现企业阶梯式发展。
雅戈尔经过建立关键业务、增加业务和种子业务，实现可连续快速发展。
B、确定需要剥离业务
对于和雅戈尔集团中非关键业务，能够有选择地进行战略性收缩，方便雅戈尔充足利用有限资源和能力支持优势产业发展。
C、为集团发展提供新业务选择方向
在对雅戈尔集团现有业务及资源和能力进行充足分析基础上，依据雅戈尔集团未来发展宏伟目标，为雅戈尔集团提供培育和拓展新业务选择方法，并推荐三到五个备选方向。
（3）、确立企业目标体系
首先确立企业总体发展目标，包含财务目标和战略目标。
然后将企业总体发展目标根据时间进行分解，再根据业务和职能分解到各业务单元、各职能部门。
（4）、、确定企业未来发展战略步骤、各战略阶段战略关键
（5）、明确各业务之间怎样实现战略协同
（6）、提出企业需要发展关键能力，并提出增强关键能力提议
（7）、提出企业对于处于不一样层面具体业务投资策略、人力资源管理政策、业绩评价和激励标准
（8）、提出企业战略实施关键举措，如组织变革、管理改善、投资运作等方面提议
（9）、依据企业战略编制企业财务计划
（10）、分析战略实施中可能面临风险并制订对应防范对策
第六步 制订业务战略
业务战略处理怎样在市场中进行竞争、发明竞争优势问题。可从三个维度进行考虑：
1、从用户、产品、地域等角度对相关业务进行市场细分，找出有吸引力目标市场，进而确定各业务具体市场定位，确定各业务战略目标。
2、确定各业务具体竞争策略：包含各业务单元基础竞争策略。比如成本事先战略、差异化战略、集中战略、纵向整合战略，等等；支持性竞争策略。比如在营销、研发、生产等方面策略性提议。
3、确定各业务未来几年内实现战略目标关键战略步骤及各阶段战略关键。。
第七步 制订职能战略
职能战略作用在于支持企业战略和业务战略能够有效实施。初步分析，北大纵横认为品牌战略、人力资源战略、国际化战略是集团企业层面最为关键职能战略。
（二）战略支撑体系设计
为了保障企业战略和各业务战略顺利实施，需要建立对应战略支撑体系。包含母子企业定位、母子管理体系、组织结构优化、业务步骤优化及人力资源管理等内容。
第一步：明确母子企业定位
基于雅戈尔企业战略、业务单元战略和企业客观现实，明确雅戈尔集团企业和子企业具体定位。
第二步：优化设计集团企业组织构架
依据集团母子企业定位，继续明晰集团企业具体职能，进而优化设计集团企业组织构架，明确各职能部门具体职责，明晰各职能部门岗位设计及其职责。
第三步：构建母子企业管理体系
从母子企业定位出发，确定集团企业对子企业管理监控关键点和控制线，制订应管理控制规则。通常而言，母子企业管理控制线和关键点将从战略管理、人事管理、财务管理、权限控制、信息管理、计划管理等几方面考虑。
第四步：优化集团企业管理步骤
基于集团企业组织优化设计和母子企业管理控制体系，明确集团企业关键管理活动，优化设计管理步骤，保障管理活动有序高效。
第五步：设计集团企业总部人力资源管理体系
基于集团企业总部各岗位所负担职能，确定人力资源配置、招聘、培训措施，制订集团企业绩效考评和激励机制，为集团企业管理效率提升和战略目标实现提供相关保障。

三、 项目计划安排

实施阶段
工作时间
工作结果
一、战略分析
45天
1、集团内部管理分析汇报
2、关键行业分析汇报
二、战略制订
45天
1、企业发展战略（含职能战略）
2、关键业务战略计划
三、母子企业管理控制体系设计
25
1、 母子企业管理控制体系设计方案
2、 总部组织结构和关键管理步骤方案
四、总部人力资源管理体系设计
20天
1、总部人力资源管理体系设计，包含：
² 《雅戈尔集团企业岗位说明书汇编》
² 《雅戈尔集团企业岗位评价汇报》
² 《雅戈尔集团企业薪酬管理制度》
² 《雅戈尔集团企业薪酬试算表》
² 《雅戈尔集团企业考评管理制度》
² 《雅戈尔集团企业关键岗位考评指标》
² 《雅戈尔集团企业培训管理制度》
² 《雅戈尔集团企业招聘管理制度》
五、方案辅助实施
40人天

工作时间总计
135天+40人天
说明：方案辅助实施具体时间由雅戈尔集团企业依据企业具体情况在方案设计完成后六个月内灵活安排。
四、 项目组织
此次咨询项目成功一定是雅戈尔集团和北大纵横管理咨询企业相互协作、沟通结果。本着用户至上标准，此次咨询项目采取以下组织模式。
项目高层管理委员会
雅戈尔集团—李总
北大纵横—闫总
雅戈尔集团项目总监
北大纵横项目小组
北大纵横项目总监
北大纵横项目经理
北大纵横咨询顾问
雅戈尔集团项目小组
雅戈尔集团股份相关人员

注：项目组各部分职责
² 项目领导委员会：同意项目实施计划和方法、指定项目小组组员；
² 雅戈尔集团项目总监：向领导委员会汇报项目进程和结果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组协调工作、推进内部资源支持项目；
² 北大纵横项目小组：制订项目工作计划、确保交付结果按时完成、把我们知识传输给雅戈尔集团项目小组、确保咨询服务质量；
² 雅戈尔集团项目小组：提供所需信息并和北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制订工作计划、督促雅戈尔集团相关人员参与项目。