广东华帝燃具行业项目建议书模板.doc

构筑含有高度竞争力燃具行业先锋广东华帝集团项目提议书项目提议书背景1月至2月初，上海远卓企业管理咨询企业（以下简称远卓顾问）合作人李放和李波先生前后造访了广东华帝集团（以下简称华帝）总经理姚吉庆先生和部分董事会组员，就企业发展、研发和销售、组织步骤改善和引入信息管理系统（ERP）等问题进行了交流。基于口头和一部分书面信息，本提议书意在叙述远卓顾问对华帝管理层面多种临挑战合理分析，对引入管理咨询必需性见解和明确远卓顾问定位和附加值。华帝行业竞争优势和组织体制中存在问题华帝优势突出表现在以下多个方面： 领先优势：从92年至99年，发展为全国燃气灶具第一品牌，连续五年取得行业销售量第一，含有较坚固、分布广经销商网络和一支经验丰富销售管理和服务支持队伍，形成了一定固定资产规模和开发能力。 独专长久发展观 ：如荣辱和共、利益分享生存“共同体”、争做亚洲第一燃气灶具制造商、为民族工业发展而奋斗等，以此凝聚了一大批人才和合作伙伴。 引入现代管理观念胆识：培养职业经理人，引入专业品牌顾问、率先在民营企业中实现了“二权分离”、勇于在会议和内部刊物上直言企业存在问题。 务实精神：讲实效、重视市场和中国国情是华帝经营中、也是广东民营企业成长中表现出强烈特点，务实使得华帝人不停学习和不停调整自己，探索华帝文化和华帝模式。尽管存在上述优点，华帝深入发展也必需处理下列组织管理上存在问题，很多问题已经连续了2-3年之久，值得我们就以往处理之道有效性问题进行深思。 研发体系和营销配合不够：研发部门表现出一定以技术为中心倾向，开发周期长、新产品转化效率不尽人意、设计过程中缺乏和用户和营销互动，品种过多、过杂。 成本管理缺乏体系和手段：从设计到采购和制造中，功效性成本控制力度不够，因为步骤之间不配合和内部摩擦，职员互动性发挥不够，产生了过多管理成本和过程协调成本。 采购过程缺乏科学管理控制：供给商选择范围正在放宽，对关键外协部件设计和制造过程监管还需加强。 缺乏真正激励经理层动力机制：3年来，很多改善管理好提议、想法没有真正推行开来，管理语汇现代化不能代表管理实践现代化，这一问题若不处理，将引发职员对以后改革方案“虚无主义”态度。目标管理将是处理问题一个路径，经理层期权和上市计划或许是处理根本关键。 脆弱竞争平台支住：营销通道过于依靠经销商，产品设计技术贮备不够，缺乏足够职业管理人。或许因为以上原因，华帝发展速度这2年缓慢了下来，低于创业者成长久望。行业特点及华帝面临战略选择：燃气具领域同时含有成熟和零碎行业特点。首先是在中低级产品线上供过于求，厂家采取价格竞争手段频繁；其次，因为燃气供给特点，该市场分割性强，70%市场份额被零碎品牌获取，保护主义、无序竞争严重。尽管燃气具市场竞争猛烈，但在发展中国经济格局中，市场空间仍存在： 农村城镇化步伐加紧和能源结构调整； 现有用户更新、换代； 高消费群产生对高级产品需求。受中国这一巨大市场吸引，海外对手纷纷加强了投入，而中国部分著名非燃气家电企业进入更组成了对华帝品牌新威胁。做为一个实力不算强大中等企业，华帝面临一系列困难选择： 怎样同时提出品牌高级精品形象，强化中等地位，又大力开拓农村新兴市场？ 怎样正确分析成本、市场需求来决定产品线取舍，怎样处理利润和市场份额关系？ 怎样组合品牌战略和OEM战术以取得资源最大化利用？ 怎样处理加强营销、物流和改善管理信息系统投入和完成财务指标矛盾？ 怎样处理引入新管理机制和步骤必需性和现阶段管理资源缺乏冲突？ 怎样协调营销联盟巩固和取得控制渠道灵活需要？ 怎样在加紧开发速度和转化效率同时把握新产品推出节奏和时机？ 怎样处理服务竞争手段变得日益关键但燃具类服务弹性却不高矛盾？企业青春期问题华帝所处企业发展阶段约束了管理层反应能力。华帝进入了企业青春期，这是一个企业脱离创业者影响而再生阶段，是一个企业学会自律阶段（见图1-3）。这一阶段通常会发生以下问题： 旧人和新人产生矛盾 目标改变过快 创业者过于随意改变规则、改变计划和项目决议、改变授权 职业经理正规化改革尤其是激励考评体系引入遭到拒绝 集体和个人目标矛盾开始增多 对内部转变和改革缺乏足够注意力关注或找借口不顾 开拓型职业经理离去，行政型经理掌权，企业又变回为由董事会主导，引进人才计划受挫 董事会内部对下一阶段发展意见不一 人员提升速度放慢造成组织气氛变坏管理顾问能够发挥作用总而言之，我们认为面临外部市场挑战和内部体制转换双重压力，华帝高层领导必需选择正确对应之道。而同时开启各项改革（包含可能引入ERP系统）则将因为管理资源缺乏和力度不够而实效不大，甚至妨碍正常计划运作。引入专业顾问支持管理层改革推进则可能： 填补企业推进改革现有管理资源和相关经验不足； 专业独立顾问介入可加大改革推进力度； 可合适降低对管理层压力，使其有充足时间用心主导日常工作展开； 可带来优异管理方法和培训。远卓管理顾问初步定义项目关键 经过市场调查、深度访谈和SCP模型（见附录图4）等一系列方法进行战略审计，即在此基础上进行战略三维构架，判定何时竞争、在哪里竞争和怎样竞争问题，然后利用价值传输系统（VDS）（见附录图5）等动态业务模式确定华帝集团实际业务目标，最终判定整个战略实施中对多种资源需求，并以此确定改革项目标次序（见附录图6） 利用BPR工具ARIS（见附录图7-10）对内部各业务步骤进行描述、模拟，并依此提出对内部步骤改造意见，同时对集团是否实施ERP提出独立性提议 依据战略审计确定华帝在服务方面是成为行业领先者还是跟随者，以后制订对应服务策略改善售后服务体系建立用户满意度模型/服务满意度调查/服务策略/服务网络优化/服务步骤改善/售后服务手册/服务技能培训项目进程和安排初步设想本项目在10个星期内完成，详见（图11）项目人员安排本项目由远卓管理顾问合作人（三人）、资深高级顾问（一人）及若干名一般顾问组成，关键人员简历见附录。项目预算计划本咨询项目标预算关键是依据和广东华帝集团总经理姚吉庆先生和部分董事会组员前一段时间和沟通，而且参考咨询业收费标准，以高质量地完成项目内容为宗旨，而且考虑到长久合作。大致费用结构以下：专业服务费：RMB 400,000；其它支出费用：RMB 100,000 （按不超出专业服务费用25%计）包含：信息费、汇报制作费、教授劳务费、差旅费、住宿费、市内交通费、助理人职员资等。累计人民币50万元整，双方协议签署后（第一周）华帝集团支付15万元，战略审查和内部步骤改造中期提议递交后（第六周）支付15万元，项目结束后（第十周）支付10万元。