尤登弘数字管理.doc
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1、(完整版)尤登弘数字管理数字管理第1期 企业机理与经营的目的一、 企业经营机理(一) 企业运营过程当中的六大关系人1、 债权人2、 股东3、 客户4、 人力资源5、 国家税务局6、 供应商(二) 市场经济中的企业活动1、 筹资理财活动1) 权益性资本2) 债权性资金2、 投资活动1) 买固定资产2) 转投资3、 运营活动二、 企业经营的目的是-创造价值的最大化(无形资产的最大化)(在员工身上)(一) 给员工创造价值的最大化(二) 给客户创造价值的最大化(三) 给供应商创造价值的最大化(四) 给提供资金的外方创造价值的最大化(五) 给国家创造价值的最大化(六) 给股东创造价值的最大化三、 个人价
2、值的表现有形资产房产2处(130m2-100m2)250万元股票科技股10张)100定存100现金20珠宝/首饰30无形资产学历-硕士学位1500经历-年资7年、培训、经理4年家庭-夫人、小孩关系-朋友、旧同事、同学品格-信用、诚实、积极能力四、 企业价值1、 公平市价2、 投资价值3、 内在价值4、 继续经营价值5、 帐面价值6、 清算价值五、 价值的表达(一) 价值-针对特定时间点的计算(二) 以六、 创造企业价值. 强调创造价值的企业规划. 发展以创造价值为导向的目标及绩效衡量体系. 使薪酬制度与创造价值连续. 建立与投资家的沟通管道. 重塑高阶主管的功能角色七、 如何评估要并购的企业之
3、无形资产过去几年的损益表展开,未来五年它到底怎样赚钱;财务根据过去的收入如何创造的状况,营收如何成长的状况,成本怎么控制的状况全都展开来,预计未来五年收入减成本等于利润;再转化成现金流,未来五年的现金流一旦出来,把其转化成今天的现金;(折现率-期待的报酬率)第2期 三大报表的结构与关联一、 员工的行为受到企业绩效指标的影响预算是由上而下的;二、 策略性预算的程序一) 收集资料二) 经营环境与竞争优势分析三) 确定年度重点目标与年度策略四) 预算会议五) 组织调整六) 部门目标及计划确定七) 填列预算八) 执行计划九) 按月编制实绩与预算比较表、检讨计划十) 修正计划、策略、预算三、 年度重点目
4、标(体现平衡计分卡)一) 目标利润 元(由预计股东权益报酬率拟定). 预算明年度股东权益回报率是;. 明年度我的股东权益应该是一千万;千万*万;. 万就是明年的利润目标;(一) 预算的目的是挑战,是激励员工,激发潜能;(二) 利用平衡计分卡来考核员工。不考核预算的执行度。二) 效率:1. 成本率%(下降)2. 应收账款回收天数天(下降天)3. 产品存货占月平均销量天(下降天)4. 原料及在制品占月平均产量(下降)5. 平均每人生产力元(上升%)人数、设备、办公空间的扩充,管理费用的增加,工资,三金四金的限定;6. 管销费用率(下降)产品净利润、资金积压期间、管销费用的控制;7. 合格率%(上升
5、)三) 市场: 1. 市场占有率%(上升%)2. 客户增加四) 员工满意度. 薪资水准比同业水准高%让员工工作辛苦一点,工资拿高一点;让员工在朋友面前有面子。得到一种自尊。. 营业收入的作为教育训练。战略性成本提升,降低作业性成本。 五) 客户满意度(上升%). 导入新服务制度六) 营业收入成长率%. 现有事业占全体营收. 新事业占全体营收七) 社会责任环保的预算元;增加企业形象, 八) 新产品导入市场项。九) 研发费用占营收%。四、 预算会议宣布事项一) 本年度预算的标准程序。程序每年都会有所改变.因我们有成本中心,利润中心,投资中心;二) 经营环境的机会和威胁;三) 与竞争对手比较的优劣势
6、及策略;四) 各部门的历史数据;五) 领导所下达的年度重点目标六) 目标展开的方法展开成本还是回报率、利润,这牵系到我们的管理模式。接下来要定第一阶的目标,第二阶主管到第三阶主管什么时候展开目标;也就是时间表;同时计算,七) 各项预算表单介绍八) 会计科目的含义九) 零基预算的作法十) 预算时间表五、 资产负债表(投入面)钱从哪里来投资在哪种资产上流动资产长期投资固定资产其他资产流动负债长期负债其他负债股本未分配利润公积金 资产=负债+股东权益六、 损益表(产出面)各类成本的结构利润的水平产品成本(毛利水平)(车间主任)三项费用(营业净利润水平)(运营总监)1、 企业管理费用2、 销售费用3、
7、 财务费用营业外费用(利润总额水平)(资本运营)(财务部)所得税(税后净利水平)(财务部)七、 现金流量表营运,理财,投资三种活动的现金流入和流出第3期 衡量企业经营的结果一、 抓取能够衡量企业创造价值的绩效指标。销售收入成长个亿个亿个亿净利润,税后净利润;(也就是经营的收入,抛开了产品成本,三项费用,营业外的费用跟所得税,最后剩下的净利润,是缴过税的)个亿个亿个亿三年来的营业收入成长率2003对2002的35%成长率2004对2003的35成长率营业净利润率%成本率固定资产流动资产总资产规模1. 在产品已经成熟的环境;任何企业要扩展市场规模,第一个方法应该是:降价.2. 企业为了争夺市场,肯
8、定要在另一方面做更大的投入;包括更多的销售人员,更多的差旅费,更多的回扣,招待费、佣金比率;3. 成本销售收入净利润) 固定成本.固定成本率随着产品增加而下降,) 可变成本。4. 企业不亏损,财务杠杆的作用就可以发挥了二、 损益表(产出面)各类成本的结构利润的水平产品成本(销货成本)(毛利水平)(车间主任)三项费用(营业净利润水平)(运营总监)1、 企业管理费用2、 销售费用3、 财务费用营业外费用(利润总额水平)(资本运营)(财务部)所得税(税后净利水平)(财务部)三、 资产负债表(投入面)钱从哪里来投资在哪种资产上流动资产长期投资固定资产其他资产流动负债长期负债其他负债股本未分配利润公积金
9、 资产=负债+股东权益四、 投资回报率。产出面/投入面投资回报率。对于资金的利用来讲,企业会选择更大的回报率。五、 容易混淆的基本财务概念一) 花钱.现金的减少. 留在资产负责表里面,还没回收,叫投入. 进到损益表里面,从收入里面扣,扣掉净利润就降低了,哪叫投资回收。二) 成本.已耗成本进入损益表。损益表承认的费用才叫成本。花钱买的存货与固定资产不在损益表里,不是成本.已耗成本进入损益表。. 如果一个花费不进损益表,它就要进资产负责表,叫资产。是个未耗成本.三) 投入。使用的财和物的资源。花丢的钱不一定是投入,因为有的要进入损益表里面,进损益表叫回收,不叫投入。1. 折旧是进损益表的叫投资回收
10、,不叫投入。资产丢到损益表里面去叫投资回收,不丢到损益表去叫投入。2. 花薪资,花在人员上在的薪资当期回收,这是好的花费;3. 买了固定资产要分好几年才能够回收,这是不好的花费。这就是投入。四) 产出.销售收入及净利润。六、 财务绩效指标一) 营业收入的成长和净利润的大幅成长,甚至是同幅增长,都不见得是最有绩效的;二) 针对公司的经营结果,财务上的正确衡量指标是:投资回报率,也就是经济效益的内涵。七、 产品生命周期完全竞争导入期成长期成熟期财务政策企业应该做更大的投入,以便未来能就明日之星的产品;明日之星阶段,还应继续扩充, 可是一旦产品的生全周期到成熟期,企业开始摇钱,摇钱阶段;用内部事业部
11、的模式,扛投资回报率。按产品来规划。调整财务战略为投资回收。在管理的体系之内就要针对不同产品,不同的客户,不同的销售渠道,不同的区域,不同的经理人,给他各定指标,订的是投资回报率成长的指标。八、 用绩效指标来衡量第4期 衡量企业经营结果第5期 资金运转的速度资金循环+收款周期-付款周期现金 客户付款采购原料应收帐款存货销售产生应收帐款产品销售+出售周期一、 营运周期二、 资金积压期间案例不同产业相同产业联华超市可口可乐戴尔电脑康柏电脑存货周转天数7(月周转次数月销量平均库存)(30天月周转次数存货周转天数)403(拉式生产)55(推式生产)应收帐款075(月结2个月:230+30/2)-5(电
12、子商务)55(经销、分销放账)应付帐款754530-30资金积压期间6870-3280拉式生产推式生产获利能力不一样.从资金运转的速度可以清楚地说明企业竞争优势存货+应收账款应付账款资金积压期间天数。回报率指标净利率周转率=回报率销售/总资产净利/总资产联华低高=?各应该采取什么发展战略可口可乐高低=?(一) 联华(零售业)发展战略1、 区域推进,跑马圈地,加快拓展,5年内每年平均开店600家2、 跳跃式发展(2005年全面开放)在重要城市开办大卖场(二) 可口可乐(制造业)发展战略继续维护它的调配秘方,继续畅销全球,维护股东价值的最大化。 三、 营运资金需求量1、 营运资金需求(占用)量营运
13、资金积压期间(年营业额/365天)2、 营运资金代表在营业上滚动的资金3、 收进来就要付出去的.不能把它用到别处去。要不然会麻烦。 4、 这些资金因为在运转所以会创造利润5、 运转的越快,利润就越大6、 现金余额则是额外的,安全的库存7、 这些库存的现金是不创造利润的8、 企业应该透过现金预算的方式尽量使库存额度降低.四、 营运资金管理一) 营运资金管理管理库存、应收账款与应付账款二) 存货及应收账款有三种自然定律. 应收账款增加速度比销货成长率还快;. 即使销售不增长应收账款可能也增加;. 它适用的法则;大部分的应收账款在某些坏客户上面,大部分的应收账款在那些不努力的销售人员身上;大部分的应
14、收账款在那一个不好的区域上面;大部分的应收账款在那些有问题的产品身上;三) 结论:应收账款要应用“账龄分析与“ABC库存控制”是两种重要的管理工具;. A库存是价格大的东西,量要少一点. B库存价格比较低量可以多一点点;. C库存金额很小,重要性很小,重要性金额不大,给他量大一点,分开来管理。四) “营运资金管理不是财务人员的专属责任五) 它是所有经理人及相关人员,为了降低营运资金需求量,而互相沟通协调的作业六) 要有效的管理营运资金,必须:第6期 公司层级绩效指标架构图的案例一、 杜邦方程式股东权益报酬率=净利润率总资产周转率财务杠杆作用二、 杜邦图股东权益报酬率24%财务杠杆作用2总资产报
15、酬率12%净利率6%总资产周转率 2 销售额S146,000税后净利S8,760资产总额S73,000销售额S146,000固定资产S33,000流动资产S40,000销售额S146,000总成本S137,240-利息费用S2,180应收账款S4,250现金S3,750所得税S3,600管销费用S2,920预付费用S14,000存货S18,000成本S128,460钱从哪里来,明天会不会倒闭,会不会做生意,会不会赚钱的一个完整的概念。各项成本因素周转率因素X销售额Y比率销售额XY比率销货成本销售额销货成本率销售额存货存货周转率营业费用营业费用率固定资产固定资产周转率管理费用管理费用率应收账款应
16、收账款周转率财务费用财务费用率应付账款应付账款周转率营业外费用营业外费用率资金资金周转率所得税费用所得税费用率营业收入营业收入成长率产品成本产品成本率研发费用研发费用率1. 毛利率毛利(销售额销售成本)销售额;2. 销售利润率主营业务利润/销售额;3. 净利率税后净利润销售额;4. 利息保障倍数:国际标准是倍之间;三、 财务分析的方法一) 比较分析法二) 比率分析法(一) 构成比率(二) 效率比率. 成本利润率:利润率/成本. 销售利润率:利润率/销售收入. 资本金利润率:利润率/资本金(三) 相关比率. 流动比率:流动资产流动负债. 长期偿债能力:负债总额资产总额. 速动比率:(流动资产存货
17、)流动负债三) 因素分析法四、 公司层级绩效指标架构图股东权益报酬率财务杠杆作用速动比率(行业要求100)总资产报酬率利息保障倍数(行业是35倍)净利率总资产周转率应收账款存货应付账款资金积压固定资产营业收入周转率周转率周转率周期周转率成长率钱从哪里来明天会不会倒闭会不会做生意产品销售管理研发营业外所得税成本率费用率费用率费用率费用率费用率会不会赚钱第7期 利用公司层级绩效指标架构图来做利润规划 一、 增加经营效益的方法(一) 增加销货收入(二) 控制成本及费用(三) 删减不需要的资产(四) 更有效率的使用劳动资金(五) 调整成最适当的资本结构(六) 清算净现值小于零的投资案二、 最好的绩效标
18、准是预算。预算不是做明年度绝对达成的数字,也不是在现在的起点当中你想要进步%或%。预算的起点是规划明年度我在市场上面想要达到怎样的结果。三、 提高营运功能的工具一) 全员品质管理(TQM)二) 时间基础竞争三) 精准生产四) 标杆学习五) 作业制成本法六) 企业改造七) 虚拟企业八) 学习型组织九) 变革管理十) 平衡计分卡十一) 及时生产和配送系统十二) 六个标准差十三) 企业资源规划十四) 供应链整合十五) 授权赋能十六) 作业制基础管理十七) 顾客焦点的组织十八) 整合性策略成本管理四、 世界强经营绩效指标一) 总资产周转率二) 财务杠杆倍数(优秀的公司是倍多)三) 股东权益回报率(-之
19、间)第8期 事业层级的绩效指标架构图一 价值链二 产品事业部绩效指标架构图部门税后净利润率变动成本率(变动成本/总成本)不可变成本率销售费用率人均产值人均边际贡献人均税后净利润附加价值/人事成本尽量把所有的成本变成变动成本。该部门所有收入/该部人数边际贡献/人数该部门净利润/该部人数该部门创造的附加价值/公司花在人身上的每一块钱边际贡献销售收入-变动成本.边际贡献用来吸收固定成本。三 产品事业部绩效指标架构图(在内部使用投资回报率来管理)部门税后净利率使用资金周转率应收账款存货应付账款资金积压固定资产销售周转率周转率周转率周期周转率成长率钱从哪里来明天会不会倒闭会不会做生意变动不可变销售人均人
20、均边人均税后附加价值/成本率成本率费用率产值际贡献净利润人事成本会不会赚钱一) 部门税后净利率使用资金周转率使用资金报酬率二) 我公司的产品报表. 除了全体公司的报表之外,我还想看到什么细部的报表,以协助我做更好的资源调配?) 产品的) 区域的) 客户的) 经理的.不是同工同酬,是同贡献同酬。) 渠道的第9期 企业的供应链、组织结构与责任中心的设计一 企业的运作就是在优化供应链。二 供应链:一) 企业先辨认市场上有些什么东西存在,它能够创造什么东西给顾客,然后透过设计跟发展的一个流程叫做创新把它给设计出来;再接下来通过运作的流程,从制造、行销、服务把它给完成出来。然后交给顾客,顾客满意,付我们
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