生产管理制度典范样本.doc

生产管理制度

1 总则
1.1 为维持正常生产秩序，保障产品质量，为企业经营决议提供正确统计数据，特制订本制度。
1.2 本制度是企业生产系统纲领性文件，生产系统各个部门可依据本制度指导思想，编制对应实施细则。
1.3 本制度包含以下部分：生产计划管理、生产过程管理、生产统计管理、劳动定额管理。

2 生产计划管理
2.1 产品需求计划制订：每个月20日，营销中心依据订货协议、订单及市场信息，制订下30天份月销售计划。并依据月销售计划和成品库存情况制订月产品需求计划，经营销总监同意后送交生产总监。
2.2 月生产计划制订
2.2.1 生产总监对月产品需求计划进行审查，并召集计划调度室主任、库管部经理、设备能源部经理、各车间主任、会计部经理、采购部经理、营销总监讨论生产计划制订。
a) 计划调度室主任负责对原辅材料需求和生产能力进行分析和说明。
b) 库管部经理负责对库存原辅材料和成品情况进行分析和说明。
c) 设备能源部经理负责对生产设备检修和能源情况进行分析和说明。
d) 各车间主任负责对车间生产和人力情况进行进行分析和说明。
e) 会计部经理负责对资金情况进行分析和说明。
f) 采购部经理负责对原辅材料供给能力进行分析和说明。
g) 营销总监负责对月产品需求计划进行说明和协调。
2.2.2 计划调度室主任依据讨论结果及营销中心提供月产品需求计划，结合原料库存情况、车间生产能力及生产设备检修计划，于每个月25日制订下一月份月生产计划，经生产总监同意。
2.2.3 生产中心月度生产计划，应包含对应技术培训、安全培训和设备检修等工作计划，对企业技术、人力、设备和原材料等各类资源进行综合安排。生产中心月度生产计划是生产中心当月生产工作总体安排，应具体到“日”。
2.2.4 月度生产计划经同意后，由计划调度室主任分发到生产计划员、各车间主任、设备能源部经理、采购部经理、库管部经理、技术管理部经理、质量管理部经理、中心试验室主任作为工作安排依据。并呈送总经理、行政总监、生产总监、技术质量总监、营销总监立案。
2.2.5 计划调度室主任应每视需要更新月生产计划，作为生产进度控制依据。
2.2.6 生产计划员依据月生产计划及物料库存情况制订物料采购计划，经计划调度室主任审核、生产总监同意后交采购部进行采购。
2.3 周生产作业计划制订
2.3.1 生产计划员依据月生产计划 、上周生产情况及库存原料情况，于每七天五制订下周周生产计划，送生产车间主任确定后，报计划调度室主任审核，生产总监审批。
2.3.2 周生产作业计划在制订时应具体到每日、每批次、每工序安排。
2.3.3 周生产作业计划由生产计划员分发到生产总监、库管部经理、采购部经理、车间主任及营销总监。
2.4 生产进度控制
2.4.1 生产车间按周生产计划要求控制生产进度。
2.4.2 各车间依据每日生产情况填写《生产日报表》，报计划调度室生产计划员，生产计划员据此填写《生产进度跟踪表》，并在本月末统计生产计划达成情况。
2.5 紧急生产安排
2.5.1 生产中心在制订生产计划时，应为紧急生产预留一定生产时间。
2.5.2 对临时性紧急订单，生产计划员应插排加急生产通知单给相关部门。假如所以影响原生产计划，应下发《生产计划变更通知单》给生产车间及相关部门。
2.6 生产计划调整
2.6.1 生产计划一经同意，就成为企业指令性文件，无特殊情况不得随意调整或变更。
2.6.2 因人员不足、设备故障等原因造成原计划不能按期完成时，车间应立即反馈给计划调度室主任，计划调度室主任视情况对生产计划进行必需调整。
2.6.3 生产计划员对生产计划进行变更时，应填写《生产计划变更通知单》，经计划调度室主任审核，生产总监同意后下发生产车间等相关部门。
2.6.4 如生产过程中发觉进度落后或质量问题，将影响交期或数量时，计划调度室主任应立即和相关部门协商处理。当最终不能符合要求时，应出具联络单给营销中心说明原因。由营销中心按相关要求和用户协商变更交期。
2.6.5 当技术要求发生变更时，必需由生产总监会同营销总监、技术质量总监和采购部经理重新核订月度生产计划。
2.6.6 月度生产计划中必需安排临时生产任务和试生产任务。若临时生产任务未安排到位，或试生产未按计划进行，则必需调整生产计划，使后面安排生产计划提前进行，并做好对应生产调配工作，使人员和材料立即供给到位。
2.6.7 若企业对外承接大宗订单时，必需由生产总监重新组织对应部门核订月度生产计划，并对生产计划进行调整或变更。
2.7 外协加工
2.7.1 对于营销中心订单，企业因为生产任务饱和、生产设备技术性能不足、工艺质量标准不达标等原因无法生产，计划调度室应立即决定是否进行外协加工。
2.7.2 对于外协加工由计划调度室主任进行联络和安排。
2.8 生产调度会管理
2.8.1 确定月度生产计划以后，计划调度室主任应每七天主持召开一次生产调度会。在生产旺季，应每三日召开一次生产调度会。
2.8.2 生产调度会由计划调度室主任、采购部经理、质量管理部经理、技术管理部经理、设备能源部经理和生产车间主任等人参与，由生产计划员做会议统计，以专题会形式部署生产任务，处理生产中产生多种问题。会后由生产计划员整理会议纪要，并督办会议决议实施情况。
2.8.3 生产调度会定时举行，每次不超出1小时，通常在要求时间早晨9：00举行，必需时应邀请其它相关人员参与。会议纪要必需呈报生产总监，并交办公室立案。
a) 计划调度室主任必需考虑生产任务安排是否符合企业各项管理要求，和安全教育正常安排。
b) 设备能源部经理必需考虑生产任务安排是否符合设备运行现实状况、设备检修正常安排。
c) 各生产车间主任必需考虑所负担生产任务是否能够按时完成。
d) 技术管理部经理必需考虑现在工艺和技术是否能达成标准。
e) 采购部经理必需考虑现在原辅材料是否充足。
2.8.4 在以下情况下，应召开临时生产调度会：
a) 当引进较大型设备，进行安装时。
b) 当进行设备大修、中修时。
c) 当月度生产计划有较大调整或变更时。
d) 出现生产事故以后一天内。
e) 出现新接大宗订单时。
2.8.5 生产调度会是生产中心确保完成生产任务关键手段，生产中心相关生产协调事宜，均应交由该会研讨决定，尽可能避免在生产调度会以外场所做类似决议，以防干扰正常生产调度工作。
2.8.6 计划调度室主任必需确保按期按时主持召开生产调度会，若因其它工作冲突，不能主持生产调度会，必需在事前授权她人主持生产调度会，在事后审核会议纪要。

3 生产过程管理
3.1 人员管理
3.1.1 生产车间是生产任务具体完成部门，各车间主任必需依据各个班组实际产量和质量将生产任务进行分解并下达给各生产班组。
3.1.2 车间主任负责检验监督生产班组整体工作情况，车间主任必需天天召开本车间工作例会，统一进行班组间协调和出现问题处理。
3.1.3 生产班组是车间里最小生产单位，生产班组长负责整个生产班组各项管理。生产班组长必需依据具体产品，合理调配本组内生产职员，确保中间制品不在本班组产生积压，影响下个班组生产。
3.1.4 各车间主任负责组织进行作业人员岗位训练，并确保培训合格才能上岗作业。生产班组长负责指导作业人员按要求作业。
3.1.5 生产班组长必需定时检验下属操作工工作行为和工作结果和安全文明生产实施情况，发觉问题立即指正，对于本班组无法独立处理问题立即上报，由上级进行协调处理。
3.1.6 生产班组长应在天天工作结束后填写班长日志，并于当日上报车间主任。
3.2 方法管理
3.2.1 车间主任、生产班组长在进行生产作业前应对生产作业所需工艺条件、技术文件资料进行确定，确定无误后方可安排生产。
3.2.2 车间主任、生产班长依要求加工步骤安排生产作业，并依据作业人员数量、操作者熟练程度及机台特征作合适之调整。
3.2.3 车间技术员、生产班组长应指导生产工人按工艺文件操作并进行监督检验。
3.2.4 技术管理部工艺员检验工艺文件落实实施情况，发觉违反工艺文件者应立即阻止，并立即将情况反馈给车间主任或车间技术员处理。
3.3 仪器、设备管理
3.3.1 生产班组负责按操作规程使用计量仪器、生产设备，按要求定时进行日常润滑保养，确保设备正常运行。
3.3.2 设备发生故障，操作工人不能处理时，应立即按要求通知设备能源部组织相关人员排除故障。
3.4 材料管理
3.4.1 领料：各单位须依据生产指令开具领料单，依据仓储管理要求到仓库办理领料手续，领料者查对品名规格、数量是否正确并签章确定。
3.4.2 中间制品标识和交接
a) 全部中间制品、半成品在生产过程中应按要求进行合适标识，以防不一样产品相互混淆。
b) 中间制品、半成品在工序间贮存、交接过程中应按要求，选择合适搬运工具，提供合适贮存条件，确保产品符合要求。
3.4.3 中间制品检验
a) 各工序作业人员按要求频率、项目和方法进行自主检验，自检合格方可转移到下一工序。
b) 中心试验室试验员依据相关技术标准及检测规程对多种理化性能进行检测，检测合格方可放行至下工序。
c) 质量管理部质量管理人员依据相关质量标准及检测规程对产品外观、包装进行检验，检验合格方可放行入库。
3.4.4 不合格品处理
a) 生产过程中产生不合格品，生产车间、质量管理部应进行合适标识、隔离，以防不良品流入下道工序或误取误用。
b) 全部不合格品应按不合格品管理要求进行评审和处理，生产车间不得私自使用和睦处理不合格品。
3.4.5 入库：检验合格产品才可缴库，由技术员填写入库单,组织作业人员入库，并和库管人员共同查对清点无误后办理入库手续,并按库存管人员要求存放在指定地点。
3.5 生产例会是指生产系统各个部门在固定时间、固定地点召开领导碰头会。生产例会分为车间级和班组级两种。
3.5.1 车间级例会每七天召开一次，关键内容为：
a) 进行实际产量和计划产量、生产能力差异情况及原因分析。
b) 现在存在质量问题及其处理措施。
c) 通报设备运转情况及维护保养情况。
d) 工艺操作方法改善意见.
e) 进行生产设备和人员调度。
f) 其它实际碰到问题、困难及应对方法等。
3.5.2 班组级例会，又叫班前讲、班后评例会。
a) 班组级例会由生产班组长召集、主持和考勤。
b) 每班次开始前或完成后十分钟，列队站立进行。
c) 会议地点为车间。
d) 和会人员为各班次职员。
e) 会议议程：
★传达上级相关精神（如有）。
★通知生产任务（总结本班次工作，通报生产完成情况）。
★安排本班次工作。
★强调关键事项。
★解答职员提问或提议。
★宣告散会。
3.6 生产车间必需搞好生产现场管理。
3.6.1 生产职员应把良好道德修养表现在生产过程中，促进职员间团结友爱，发明共同进步气氛，表现企业职员奋发向上精神风貌。
3.6.2 生产车间要做好车间整理、整理、清扫、清洁和素养工作。
3.6.3 整理：将工作场所物品区分为必需和无须要，把必需物品留下来，其它无须要物品全部应清除掉，其目标是能够腾出空间，预防误用、误送，也可使工作场所清爽整齐。全部生产用物品应该日使用当日整理，保持最低程度，决不能杂乱堆放。
3.6.4 整理：把留下来必需物品依据要求摆放好，并加以标识。其目标是为了使工作场所一目了然，可降低寻求物品时间。清除无须要积压物品，形成整整齐齐工作环境，也是提升生产效率基础。如原料和半成品、合格和不合格品应摆放整齐，决不能混杂在一起。
3.6.5 清扫：将工作场所清扫洁净，保持亮丽工作环境，是稳定产品质量、降低工业伤害确保。各车间工作地面上不应有铁屑及其它杂物，工作台面、工具、座椅及四面均应洁净整齐，确保产品不受污染。
3.6.6 清洁：反复不停坚持整理、整理、清扫活动，并利用目视管理来取得和维持规范化活动条件，这是维持安全文明生产确保。不仅环境、物品要清洁，而且职员仪表也要清洁。
3.6.7 素养：每位职员全部要养成良好工作习惯，遵守规则和按规则办事，坚持常常地按要求自我检验，这么能够培养职员主动精神和相互合作团结精神。
3.6.8 生产过程中，上道工序要主动为下道工序服务，下道工序要主动为消费者着想。形成“把方便让给她人，把困难留给自己”精神风气。

4 生产统计管理
4.1 生产统计是企业统计工作关键组成部分，系统、完整、正确统计工作，是企业进行决议，加强管理，提升产质量量、降低成本、增加效益关键依据。
4.2 生产中心和下属各个车间均设统计员，负责帮助计划调度室主任和各个车间主任进行生产调度、生产数据统计、生产信息分析和生产报表编制。
4.3 经过对统计资料分析，能够帮助企业进行诊疗，使企业多方面工作均属受控状态，确保企业健康发展。
4.4 在完成生产计划过程中，生产中心必需对各项生产指标进行统计，以核实生产进度，进行绩效考评，实现对生产职员激励。
4.5 生产中心统计工作由计划调度室统计员负责，由计划调度室主任负责监督、检验和指导审核，各个车间设对应统计员负责本车间统计工作。
4.6 生产中心全部职员全部有责任配合统计员完成生产统计工作。
4.7 生产统计工作内容
4.7.1 搜集统计生产过程中多种数据：
a) 产出量：各车间、班组责任人汇报半成品数量，生产中心产成品数量。
b) 消耗量：各车间、班组责任人汇报领料数量，生产中心进料数量。
c) 工时量：各车间、班组责任人汇报出勤工时。
d) 维修量：设备能源部经理汇报情况。
e) 产质量量：由质量管理部经理统计并提供检验结果。
4.7.2 整理所搜集多种资料。
4.7.3 分析多种统计资料和数据特征，找出波动情况。
4.7.4 解释波动形成原因，并作出结论。
4.8 统计工作管理
4.8.1 企业生产统计工作分两级管理，计划调度室设专职统计员，生产车间设本车间兼职统计员。
4.8.2 企业统计业务由专职统计员领导，专职统计员负责对各车间统计进行业务指导。
4.8.3 各车间统计应按企业要求正确、完整地填写本单位多种统计报表，立即报专职统计员，由专职统计员将多个统计资料进行汇总整理。
4.9 统计分析工作
4.9.1 专职统计员依据整理后统计资料，经过分析得出多种分析资料结果。
4.9.2 将本期结果同标准要求或以前发生结果进行比较，找出其中差异。
4.9.3 分析形成差异原因，出结论并提出合理改善方案，报主管领导审批。
4.10 生产总监应定时查看统计报表，并对其中表现出问题，向计划调度室主任进行质询，必需时，可授权计划调度室主任做专题调查和统计。
4.11 在计划调度室主任指导下，由统计员编制生产中心月度生产统计报表，由计划调度室主任审核，生产总监审批后，呈报总经理，并转呈财务中心审核、立案。
4.12 总经理应将生产中心月度生产报表和生产中心月度预算计划进行对比，若有较大差距，必需向生产总监核实情况。若有必需，应考虑对生产中心月度生产计划进行调整或变更。
4.13 生产中心月度生产统计报表为考评生产车间工作绩效关键依据。各项生产指标统计台帐为考评各车间及各班组工作绩效关键依据。
4.14 生产车间各班组生产职员绩效考评，应以生产统计数据为依据，和所在班组绩效挂钩，按期进行。统计员负责为上述绩效考评工作提供具体数据，并对数据真实性、正确性负责。
4.15 若统计员岗位人员发生变动，计划调度室主任必需安排作好交接工作，确保生产统计数据连续性和真实性，严禁出现断档、丢失、虚报等不正常现象。

5 劳动定额管理
5.1 劳动定额是企业计划、控制、预算、考评和工资奖励基础，经过作业步骤和操作方法改善和在生产经营活动中落实优异合理劳动定额，以推进企业充足有效利用人力、物力资源，达成提升劳动生产率和降低成本目标。
5.2 劳动定额作用
5.2.1 是编制生产计划，平衡生产能力，安排生产进度依据。
5.2.2 是计算工人需求量，进行定员定编和调整劳动组织依据。
5.2.3 是正确计算产品劳动消耗、产品成本和估算新产品价格基础。
5.2.4 是落实按劳分配，正确计算计件单价依据。
5.2.5 是开展方法研究，比较、选择和改善作业方法依据。
5.3 劳动定额制订标准
5.3.1 劳动定额必需以产品标准和工艺文件为依据，以车间为基础核实单位，结合现有生产条件进行制订。
5.3.2 劳动定额标准以工人中优异水平为依据，必需满足多数人经过努力能够达成平均标准。
5.4 劳动定额制订方法
5.4.1 直接测定法，经过在作业现场观察和测定，直接取得工时资料，经过工时评定和宽限，制订工序时间定额。
5.4.2 间接测定法：利用间接工时资料，进行作业测定，制订工时定额，其方法关键包含统计分析法，预定动作时间标准和定额标准资料法。
5.4.3 劳动定额由技术管理部编制，由生产中心、财务中心、人力资源部审定，技术质量总监审核，总经理同意。
5.5 劳动定额修订
5.5.1 劳动定额必需保持优异性、合理性。
5.5.2 新产品依据工人熟练程度，每三个月修订一次；老产品（生产十二个月以上）六个月修订一次。假如采取新技术、新工艺，当工艺水平有重大改善时，工时定额应伴随新工艺定型随时修订。

6 附则
6.1 本制度由生产中心制订，经董事会同意后实施，修改亦同。
6.2 本制度由生产中心解释、监督和检验。
6.3 本制度自颁布之日起实施。原有类似规章制度自行废止。和之相抵触以本制度为准。