浅析采购制度的规划样本.doc

采购制度计划1. 对采购功效之体认2. 优异采购人员应含有之条件3. 采购部门之组织和地位4. 采购制度和授权5. 采购作业之步骤和窗体6. 采购计划和预算之编订采购制度之计划1.对采购功效之体认买、卖是企业关键活动，但企业界和学术界以往重卖轻买现象却相当普遍，偏颇心态十分严重。而采购角色，一直隐藏在生产管理或物料管理范围中，无法特立凸显其关键性。采购是企业活动中最关键功效之一，尤其是通常企业购料支出约占制造成本55%以上；所以采购管理是否良好，对企业存续和发展有举足轻重直接影响。采购之范围，不仅包含有形物体，比如原、副料、机具设备、事务用具等；也包含无形劳务，比如技术、服务等。在现今竞争猛烈全球化环境下，企业可借着降低成本而达成立稳利基、增加用户价值目标。已经有越来越多企业重视采购和资源管理，良好采购和资源管理可降低成本，并提升质量和技术。2.优异采购人员应含有之条件要完成采购重担，采购人员必需含有种种特质要件。采购人员必需含有之特质要件以下：（1） 为人正直、诚正清廉。（2） 值得信赖。（3） 态度主动。（4） 勤勉成性。（5） 富协调性，乐于和她人沟通。（6） 应变能力强，富弹性。（7） 学习能力高。（8） 处事周密。另外，经验累积亦是关键原因之一。3.采购部门之组织和地位通常经营体系包含营销、生产、会计、人事、物料、采购等功效。各功效相互连结而形成经营体系，而采购体系是整体体系中之不可或缺之一部分。所谓管理体系，乃指为了遂行体系而进行实际管理工作，其概要以下：（1） 为追求有效管理，必需透过组织来进行管理工作，于是在创业时就是要计划企业组织。以后则视必需加以改善、变更。（2） 管理工作事先要有计划。计划包含长程、短程计划及预算等等。各部门计划包含从销售、生产、财务、人事及物料采购计划等。（3） 有了计划后，为了要达成计划，必需对多种作业实施加以控制，确保计划能依循而为。这种组织设置、计划、实施、考评组成了管理循环。而采购方针和采购计划确实定，是依据前面所叙述观念，兹将采购管理体系说明以下：采购方针设定方法采购人员对外部而言，乃代表企业进行采购工作；而对企业内部而言，富有和相关部门亲密配合以顺利取得所需物料之重责。采购方针应列入企业整体性方针中，其关键性可见一斑。采购方针可分为通常性基础方针和部分性实施方针，通常性基础方针是针对采购计划和采购活动而设定，通常涵盖下列范围：（1） 企业原料之自制和外购。（2） 物料采购和库存。（3） 长久契约和短期契约签署。（4） 供货商选择和评定。（5） 上下游相互采购情形。（6） 总企业采购和分企业采购。（7） 采购部门和其相关部门。（8） 采购作业和个人之关系。（9） 采购人员业务处理。（10） 采购伦理问题。采购计划之内容所谓采购计划就是对种种采购活动于事先就决定其处理方法，并依循此方法，完成整个采购任务。所以采购计划内容，包含下列各项计划：（1） 采购品市场调查。如采购品市场变动，情信息报搜集，景气变动估计等。（2） 协力厂商调查和选择。调查并选择优良供货商或协力商以确保物料供给。（3） 采购品质量计划，进厂计划（交期计划），供货商计划等等。（4） 采购技术开发，如采购工程，工业工程，价值分析，系统工程等。几乎全部制造业企业，全部有采购部门。不过在那些企业里，采购功效性并不被重视。以下简述数项企业重视采购功效程度之影响原因。1. 历史性：企业历史或许对于采购功效在企业位置有最关键影响力。在较早成立企业，企业往往全部对采购建立一套制式程序。比如集中采购或分散采购。集中采购是指整个企业企业（包含母子企业、海外单位等），在采购时，是统合起来采购。集中采购和分散采购业界很盛行。在一家没有分企业企业，就无集中采购和分散采购名辞。当一家企业有很多单位分散各地时，集中采购和分散采购之利用极为关键。大宗且共同物料，由总企业集中采购，因为数量大，又有专职人员负责，可使采购技术和情报较优异和灵通。且因采购数量大，可争取较大价格折扣，并和供货商建立较良好关系。然而在零星、紧急、特殊、供给生产设备使用小额采购时，关键在短期灵活调度，则以分散采购较为合适。集中采购优点乃藉由大量购置，取得价格上优势。可是却有一缺点，就是当大量购置时，实际上也就代表了订单处理步骤较缺乏弹性，无法立即订购。这会降低当有生产需求时响应速度。然而因为科技进步，除了使企业可先行评定出正常需求外，也有机制使得有特殊需求时，可直接和供货商接触。如此，不仅有大量购置所带来价格优势，也能达成立即反应优点。2. 采购权之统一化：采购权之统一化在企业管理上相当关键。假如采购权不统一，企业内任何单位全部可向外申购，将造成企业之混乱。通常而言，企业内各部门所需之物品应向采购部门请购，再由采购部门向外采购。若采购人员对某种物品不清楚时，应努力学习，认清物品以利采购进行。不管怎样，采购不得由未经授权核准人员进行。若没有一个专业且唯一采购团体，想发展和整合一企业采购策略是极难。现今，有几项发展趋势在美国大型企业产生。采购已变较少战术功效，而偏向战略/策略功效、企业把生产和采购策略加入竞争策略计划中。上述所说趋势全部需要一强有力集权式采购团体作后盾，由她们来发展采购策略。没有这么团体，企业采购策略将无法和整个企业组织整合。但针对分权式采购而言，采购人员必需对当地营运需求有较多了解，包含对产品、步骤、企业等有较深入认识。这些了解，可使买者和供货商之间发展出较良好关系。3. 产品开发支持：对于新产品和创新需求，假如强于竞争者话，可促进企业竞争优势。因为大部分产品创新发生于作业单位水平，而分权式采购结构较轻易支持新产品发展。因为新产品会产生额外原物料需求，分权式采购结构之采购人员和供货商拥有良好默契，将愈加轻易取得。4. 拥有权： 有些组织偏好分权式，是因着眼于其无形理由：拥有权。因为她们认为，分权下，人员较能够了解和支持部门目标。假如是在集权下，人员较不能了解部门需求。近几年，部分企业偏向分权模式。这些企业为了降低成本，降低其企业组织人员编制，包含集权式采购团体。另外，最近时尚开始趋向采购决议核准由较低管理等级决定。这么情况，降低了企业对集权式采购团体需求。5. 供给链管理： 供给链管理是一个组织性观念，关键藉由使用完全系统见解，强调在整合和管理物料起源、流向及控制。有些企业其物料管理是直接汇报委员会，可见物料管理在整合性供给炼上关键性。物料控制关键目标在能符合生产排程情况下，尽可能使原物料和在制品存量最低，所以可使企业降低存货持有成本。可是如考虑运输部门，其和上述观念就有相冲突之处。因为，如要降低存货成本，势必采取少许数次订购方法。而所增加运输次数，和因小量而造成运输工具未能使其产能最大，所造成成本增加，将会使运输部门和生产/仓储部门产生绩效上冲突。怎样加以考虑，并决定出一合理评量绩效模型，将是管理当局挑战议题。为何企业会支持物料管理观念呢？有几项优点是显而易见：（1） 能够增加对原料成本控制力。（2） 可使职员对全方面性系统有更深了解，而非局限于狭窄功效上观念。（3） 可使得不一样部门间更能沟通、协调。我们能够藉由列出物料实施作业，了解组织内物料管理。就大多数组织而言，全部把采购视为在物料结构中最关键功效。有70%采购是对物料管理者负责。其它30%则是对另一经理人员负责。4.采购制度和授权采购必需考虑下列需求：（1） 正确价格购置物品。（2） 正确起源。（3） 符合特定要求。（4） 正确数量。（5） 正确时间运输、送达。（6） 运输给正确用户。大多数企业全部有运输部门或功效，因为其关键性是伴随采购数量增多而增加。对一些企业而言，运输是采购相关最大成本，尤其是在部分高度分散企业。就如同把产品运输至用户所需花费成本一样，原物料运输成本控制，影响一家企业营运甚巨。最最近，质量控制关键性已越来越为人所重视。大多数企业全部已晓得，如想处理质量问题，应把重心放在供货商供货质量和事先预防上，而不是在事后侦测。基于这个理由，企业关键已由检验供货商所运输起源物料质量，转换成从物料起源就应加以注意。这个观念强调供货商在质量程序上饰演相当关键角色。5.采购作业之步骤和窗体采购程序：在采购程序中，开出订购单不过是采购程序一部份而已。而采购计划、物料起源、情报搜集、合适采购时间和其它关键影响原因全部需事先加以决定。在一生产工厂里，采购程序包含下列关键步骤：（1） 采专责人员开出请购单(Purchase Requisition)，交予采购部门。（2） 决定购置哪些物料及购置多少数量。（3） 研究市场趋势，并决定出最有利购置时机。（4） 决定物料供给起源以进行采购事项。（5） 以询价、报价、比价等程序决定有利价格，并选择合适供货商。（6） 和供货商签订采购合约并开具订购单。（7） 监督供货商按时交货。（8） 查对并完成采购交易行为，依据验收单(Receiving Report)或质量数量检验汇报，查对供货商情况，并对供货商不良品加以处理。一个采购程序是起源于先辨识出所需求原料，使用者很清楚知道在生产过程中所需求原料，如此才能确保所购置原物料符合需求。采购功效：在现今，管理人员重视采购管理，为达成成本降低、产品运输、质量促进、接触新技术、科技、生产循环时间降低。由之前数据显示，企业有二分之一支出是发生于采购上，由此可看出采购关键性。要有成功采购管理，需要很多不一样作业配合。采购功效有以下数项：（1） 发展制度化文件和供货商策略材物料符合生产所需求。 （2） 发展和实施采购和供货商绩效评定制度。（3） 和供货商建立立即信息系统。（4） 建立有弹性组织结构。（5） 和工程、生产、供货商等，发展出良好互动关系。（6） 和供货商共同发展出领导技术。采购作业步骤，因采购起源和对象，而有些许差异，但最基础步骤仍大同小异。采购循环包含：（1） 辨识采购需求。（2） 潜在供货商资源评定。（3） 选择供给资源。（4） 收到原料。（5） 连续性绩效评定和供货商管理。（6） 其它相关采购程序文件、窗体。供货商需提供原料输运单据。包含几项关键点，所运输物品数量，也记载了采购单等单据号码，以资追踪和稽核。此单据很关键，因为当用户收到供货商所运输货物时，此单据可比较是否帐上数量和实际运输有没有一致。报价请求单：报价请求单通常由采购部门填妥项目、数量等相关数据后，寄给供货商，要求供货商针对采购项目及数量进行报价工作。通常此一单据所包含资料有：1.材料规格表2.采购数量3.预期交货日4.交货地点5.供货商决定日期。另外，报价请求单也可能要求供货商提供以下数据：1.采购品单价和总价2.运费由谁负责3.付款条件（比如现金折扣等等）4.预期交货日5.其它特殊条件。采购单（订购单）：是对供货商所做购置证实、承诺关键文件。此文件含有法律上约束力，一经采购部门开出、核准后即兑现。通常采购单所包含数据有：1.采购单之流水号2.采购品数量3.采购品规格4.交货日和交货地点5.采购品单价和总价6.现金折扣或其它付款条件7.其它特殊要求。对于十二个月内需连续使用外购品，采购部门通常会开出数张报价请求单给不一样供货商；而当某一供货商被选上时，采购部门会开出综合订单，这种订单可指出整个年度所需购置项目和数量。当生产等部门需要上述物品时，可径自行开出订单给供货商，而不需再经过采购部门，当然物品项目和数目需符合综合订单上已经核准项目。此种单据作法能够让企业和其供货商建立较长久关系，且易取得采购品现金折扣和简化采购步骤 。采购需求单（请购单）：通常由物料需求部门（如生产、品管）所提出，这些部门要求采购部门为其购置所需物品。此一请购单所包含项目通常有：1.欲采购项目为何2.数量有多少3.预期交货日为何4.预期价格5.交货地点6.其它。请购单为采购作业之起点，通常由使用物料单位等发出一个采购请求，最常见是采购需求单，属于企业内部文件。采购需求单有很多不一样格式，但每张采购单中一定要包含下列述数项信息：1.原料描述（品名）2.所需求数量和日期3.所估量单位成本4.所包含会计科目5.写此单据日期6.核准签章。但现今计算机发达，不一定需书面形式，亦可在计算机上设计类似格式。6.采购计划和预算之编制采购实施和控制：为使采购计划能顺利推展，采购业务应怎样正确实施，怎样将采购业务控制合适好处，乃相当关键之课题。为使采购业务正确实施，和为使采购业务控制得宜，在采购管理上必需引用下列管理手段：（1） 采购制度和作业程序建立及合理化。（2） 采购手册编制。（3） 采购预算管理和确定。（4） 采购成本管理。（5） 采购绩效评价和管理。（6） 采购用料表。（7） 采购组织和职责合理化。（8） 库存管理。传统物料采购管理组织，和世界优异国家物料部门或采购部门之组织全部大同小异，通常，在这些企业中全部拥有采购和仓储两个单位。大约在十年前开始，美国经营管理有了崭新发展。采购管理也起了很大改变。所以，采购管理组织，在今天已被视为和业务管理组织一样，从传统步向革新。