浅谈经典建筑综合标准施工现场管理.doc

浅谈建筑施工现场管理

摘 要:针对中国现在建筑施工企业项目现场管理现实状况，结合施工现场管理实践经验，以工程施工现场项目安全量控制工期控制投资成本控制四大要素为叙述点，提出了部分较具体见解或提议，施工项目管理者在具体工程中加以灵活利用。

关键词:施工项目管理，质量控制，安全控制，工期控制，成本控制

伴随社会主义市场经济体制建立，中国建筑施工企业已逐步全方面推行了施工项目管理 施工项目管理是施工生产要素和现实结合场所，施工领域问题集中反应在施工项目上，所以，全方面提升施工项目综合效益，有利于施工项目标有效管理。
施工项目管理主体是人， 人在项目施工管理中起举足轻重地位从一个工程项目中标至完工验收，人要素自始至终全部贯穿其中所以说项目管理是以人为中心，以物为对象管理人是有主观能动性，不一样项目管理班子不一样管理方法，项目管理结果是不一样
一个建设项目，施工企业在中标前就会制订管理目标，其目标制订以企业利益最大化而制订，关键包含安全目标质量目标工期目标 成本目标 ，多个目标实现，才能达成协议要求，最终达成企业盈利目标所以工程项目管理关键任务就是控制项目目标( 造价 质量 安全 进度)，最终实现项目标功效以满足业主需要，满足企业盈利目标 这几大目标所包含内容， 就是项目管理关键，也是项目管理难点 下面就一一进行分析。

一、安全控制
说到安全，它关系到一个国家利益，关系到一个城市形象，关系到一个企业发展前途，更关系到每个工人生命安危 国家安全生产方针是 安全第一，预防为主，把安全作为项目管理第一关键原因有: 首先，没有安全工程是无法进行下去，政府不会让没有安全工程开工，工人不会去没有安全保障工地施工; 其次，安全才会出效益; 再次， 该有安全设施不搭设， 应该培训上岗职员不按期培训， 该有安全防护用具无下发， 也是造成事故原因之一 总而言之， 安全方法不到位或不全方面造成了较多安全事故。
那么我们怎样从安全方面着手:
1) 项目部应建立健全各项安全管理规章制度和责任制度， 做到在管理过程中有章可循， 有法可依， 有责可究
2) 在安全管理过程中应严格实施各项安全管理制度， 和管理人员 班组签署安全生产责任状， 而且制订各项安全管理目标提升全员安全意识， 并对全员进行安全教育工作， 尤其是特种作业人员持证上岗等
3) 按要求使用好安措费用投入 做到有针对性 有预防性有先知性投入
4) 对现场各项安全防护方法( 方案) 在施工前进行审查，秉以科学严谨实事求是态度认真对待， 确实推行好各项职责，不做无用功，不花无用钱，做到方法适当到位合理做到以上几点， 我想建筑企业现场安全管理才不会有漏洞，才不会发生无法预料工伤事故。

二、质量控制
“百年大计，质量第一”是我们建筑业乃至各行各业永不褪色口号，中国当今建筑业是否真正能做到这一点值得深思，现在伴随房产市场大力过热开发，很多地市出现民工慌现象，能够说民工是建筑业先锋队和远行军，那么说怎样指挥领导好农民工弟兄扎扎实实建造实实在在房子是我们项目管理者任务，也是使命因为民工慌现象，造成工人素质普遍较低 技术水平普遍较差 这更是各项目部在管理过程中头疼问题，再加上现在各项目部管理水平有限，势必造成工程质量低劣。

质量方面怎样处理:
1) 建立项目部质量管理制度及质量奖罚制度， 跟工长和班组签署质量承诺书或确保书，有了多种质量制度，在实施中奖优 罚劣，充足调动工人主动性
2) 慎用劳动队伍 现在市场上存在以下多个队伍:
a． 有些人员无经费， 即虽有一定数量工人，但没有经济实力， 在装备及生活上难以维持，这么队伍， 项目部难以管理，质量无法得到确保
b．有经费无人员，即无队伍班组，在承包项目后经过转包挣差价，因为层层转包，价格压低，造成工人偷工减料，质量更无法确保
c．人员和经费两空队伍， 这么包工头也是常常见，签署协议后，迟迟不愿进场， 东拼西凑工人更是无法确保工程质量
d．人员和经费齐备施工队伍 那么我们在选择时， 一定要观其言行，必需时实地考察，筛选出好队伍来
3) 严把材料关，材料是直接组成工程实体关键要素， 材料好坏， 决定工程质量好坏 在工程采购 进场验收时，严格按图纸设计及规范标准进行验收，不准不符合要求材料用到工程中，以确保工程质量
4) 严格工序质量控制，工程项目分项或构件是经过每道工序叠加完成后形成实体，过程优劣造成工程实体优劣，过程决定结果
5) 严把质量验收关 质量验收工作是一个分项工程完工后，对其产品合格是否做出认可，那么，我们就应认真严厉对待，分批分次进行抽查，不合格果断要求返工

三、工期控制
工期控制即指是工程进度控制，一个施工项目标工期是有限制， 项目管理者必需在有限工期内保质按量完成承揽工程项目 不然必需负担建设单位罚款等，实际工期小于计划工期，这是最理想控制效果
管理者该采取何种方法确保目标工期实现，经过我认真细致分析， 结合几年来实践证实，归纳以下:
1) 必需制订切实可行工期计划( 总进度计划) 一个建设项目在进场后， 项目部要依据施工图纸及采取技术组织方案，结合工期定额和实际施工消耗天数， 制订切实可行施工进度计划既然要切实可行， 那么它关键编制依据是真实有效第一手资料，关键编制依据即是施工图纸和技术组织方案 图纸是本工程图纸， 临时无较大变动 编制技术组织方案符合现场实际情况， 且经过技术经济论证， 建设单位和监理单位同意，质量有确保方案 这么才含有编制出切实可行总进度计划条件。
2) 分期编制年、季、月、旬、周进度计划在总进度计划编制后，怎样去实施是关键在实施时应依据总进度计划及实际情况分期编制年、 季、月、旬、周进度计划来控制总计划实施情况，逐层进行比较，出现偏差应立即纠正调整合理处理工期管理过程中矛盾问题，计算出工序最早 最迟时间及自由时差、总时差，合理分析关键线路，立即进行调整前后工序作业次序 做到关键工作不让步， 流水作业要连续，次要工序要让路，前后工序次序要合理在时间和空间内尽可能交叉作业，以缩短各分项工程工期
3) 利用计算机信息来处理进度过程中偏差 在对总进度进行管理过程中，难免会出现实际和计划偏差，但须认真进行分析研究哪些原因是本身造成哪些原因是因建设设计变更造成并应利用计算机立即调整总进度计划，对于本身造成工期拖延应在以工序中采取方法抢回来，对于因设计变更等非本身原因造成工期延误，应立即填写工期顺延申请表，报建设 监理单位，请求顺延
4) 采取网络进度计划和横道图计划并存管理方法。第一，对于大 复杂工程项目其总进度计划均应采取网络图进行编制进度计划 第二，对于小型工序简单工程项目月旬周进度计划应采取横道图进行编制这和两种进度计划特点是分不开，网络图含有逻辑清楚，而横道图简单直观 一目了然特点，所以在进行月旬周进度控制时采取横道图更能反应出进度偏差情况，为总进度纠正提供条件。

四、成本控制
成本控制是指项目管理过程中管理者对建造工程所花费金钱货币数量控制，是承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行估计、计划、控制、核实、分析和考评等管理工作
工程项目组成成本直接要素即是人材机单价和数量乘积之和 那么项目管理目标就是要使人材机数量最少化，单价最低化这就是项目成本控制目标但前提条件是要确保工程安全质量进度。
怎样有效控制项目成本，我想应从下面多个方面考虑:
1) 项目工程承包后应立即编制施工预算， 施工预算是项目内部使用预算，项目部应依据施工预算分析每个分项工程所用工 料 机消耗量，并和定额预算进行对比通常施工定额消耗量要比预算定额低 定额预算消耗量是施工消耗最高指标
2) 依据施工或定额预算编制成本计划，成本计划编制应实事求是， 不得凭经验估算，也不得用概算指标概算，应比预算还要仔细 多种人 材 机消耗量乘以其各自单价组成工程直接费用，依据企业管理水平， 取定综合管理费组成项目标间接成本，二者相加即为项目标成本计划 。
3) 编制成本计划控制方法，成本控制方法是成本控制关键原因之一， 施工工艺 施工方法等多个方面均要考虑到，反则欲速则不达
4) 认真实施成本控制计划， 建立健全成本监控体系，在过程中出现偏差应立即进行纠错且要求全员、全方面、全方位控制成本。
5) 项目应分阶段进行成本核实，阶段划分宜合理，可按工程部位， 也可按年季月等，后项目完工后进行总成本核实，采取国家会计统一用表认真编制成本核实表。
6) 进行成本分析，比较成本计划实施情况 总结经验， 为本项目结( 决) 算提供依据， 也为后续工程成本计划 控制提供借鉴资料

结语
工程项目施工管理应从实际出发结合理论依据进行，须抓住项目管理关键控制原因，因时、因地、因人、因物进行合理管理。安全、质量、工期、成本控制一直在项目管理过程中相辅相成， 既相互制约，又相互照应，是对立统一关系 缺哪一项管理全部是缺失不到位管理， 最终只会顾此失彼 所以我们既要学会各项目标管理方法， 还应综合考虑各项管理目标之间协调配合， 找出其中平衡点， 统筹兼顾 合理控制各大目标， 预防盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标现象 这就是我们工程项目施工管理关键及难点 科学管理， 使工作能有较高效率， 达成工期短 质量优 成本低效果。