如何构建合理的薪酬标准体系.doc

怎样构建合理薪酬体系
怎样构建合理薪酬体系（一）
----基于能力薪酬体系
文：爱博仁
    总述：
    在很多薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系现在已较为被企业接收，它包含：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪 ，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基础概括了企业对薪酬发放基础要求，满足了企业在薪酬方面管理要求。
    在现代人力资源管理中，合理薪酬体系一直是企业不停追求，因为薪酬体系含有相正确稳定性和持久性，所以一旦确定，改变将是一件很不轻易事。
    企业对职员支付薪酬关键取决于职员对组织和贡献，所以，企业在定位薪酬体系时，总是和企业发展计划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。
    用一个投入产出模型来描述薪酬体系（以下图）

    为职位付薪
    职员对组织价值和贡献关键表现于其职位价值，即职员对工作职责负担和完成，多应用于管理、技术等岗位，经典例子如岗位工资。

    为绩效付薪
    直接据职员发明价值大小支付酬劳，多应用于营销、市场口子岗位，经典例子如销售分成和计件工资制。

    为能力付薪
    以职员实际表现出来和工作相关能力（包含知识、技能、素质）确定其对组织价值，多应用于技术类岗位，经典例子如技能工资和科研人员薪酬。

    为市场付薪
以同类行业市场平均薪酬为参考点，给出含有一定吸引力薪酬，以吸引优质人才加盟，多应用于一些稀缺、关键岗位，经典例子如：高薪招人，猎头人才。

    一、什么是基于能力薪酬体系
    基于能力薪酬体系中实际上就是基于这么一个假设：职员能力直接决定其发明价值，所以，付给职员酬劳也应该依据其能力决定。

    二、基于能力薪酬体系优势
    1.提供愈加宽广职业发展路径
    以职位为基础薪酬体系适适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构企业，国为这类企业能够为职员提供足够多晋升机侩，但对于扁平化组织或中小型企业而言，因为组织层级较少，极难提供充足岗位确保职员纵向晋升，而构建于能力薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有利于职员职业发展路径。
    2.支持扁平化组织结构
    扁平化组织结构步骤更短，管理跨度更大，愈加面向用户，反应也愈加灵活。但同时扁平化组织需要职员掌握技能愈加丰富和深入，也需要职员更多地参与到决议和管理中来，而以职位为基础薪酬体系则和此不相适应，其激励导向是激励职员做好分内事，经过严密统一管理和层层分解组织目标来实现整绩效。所以在扁平化组织结构下，更适合采取基于能力薪酬体系。
    3.激励职员连续学习，对本身发展负责
因为职员能力直接和其薪酬挂钩，所以基于能力薪酬体系能够激励职员连续学习、提升和发展本身能力，同时职员也能认识到，本身发展是由自己控制，从而激励职员以更主动态度计划和开拓自己职业生涯。
    4.构建学习型组织，保持组织竞争力
    因为基于能力薪酬体系能够激励职员学习，所以整个组织气氛将是好学，这有利于构建学习型组织，从而保持和促进组织竞争力。

    三、怎样构建基于能力薪酬体系
    “能力”- able 是一个包含了技能、知识及人格特征有层次结构，针对不一样能力层次，能力薪酬也就有着不一样表现形式，关键包含技能工资、知识工资、胜任力工资和基于任职资格工资等。这四种能力薪酬特征和适用人群以下表所表示（表1）。
能力薪酬
侧关键
能力起源
能力架构
适用范围
技能工资
关注相对具体技能和知识
具体工作要求和技术要求
基于技能深度和广度模块
技术工作及从事单一工作专业技术人员
知识工资
和培训亲密相关，关注职员学习结果
基于培训学分体系
技术工作及专业管理、服务和研究人员
胜任力工资
关注相对核和抽象素质和潜质
和组织使命、愿景、价值观、战略亲密相关，关注职员胜任特质和深层动机
基于文化和战略导向胜任力模型
中高层管理者和知识白领
任职资格工资
综合经验、技能、知识、素质等能力原因
和任职资格体系相关，薪酬和职业发展亲密联络
基于综合任职资格体系
专业性管理类、技术类和服务类人员
   表1：四种能力薪酬特征和适用人群
 1.技能工资和知识工资
技术工资和知识工资很类似，所不一样是知识工资愈加强调学习和培训。这两种能力薪酬关键激励职员在技能专业化上不停深化成为教授，和在技能宽度上不停拓展以含有更多技能。这些技能通常全部要求和具体工作内容亲密联络，而且有般需要配套技能培训、技能认证和判定机制作支撑。
    构建技能工资和知识工资，首先需要将一类工作划分为若干技能模块，并将职员按能力高低划分为若干技能模块，因为每一技能模块全部对应一定薪酬，所以伴随职员能力增加其薪酬也同时上升（图2）

    其次，要依据工作需要把技能模块分为必备关键技能和可选技能两类。必备关键技能能够确保职员掌握基础、关键技能，而且将作为各等级之间划分依据。
    再次，定时进行技能评定。对技能评定能够采取笔试、操作考试、工作观察法、工作结果绩效验证等方法。
最终还要完善相庆培训管理，建立对应培训计划，提供培训机会，实现工作轮换。
    2.胜任力工资
    胜任力又称素质能力，关键是把那些能够促进大家实现优异绩效冰山以下深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往和组织使命、愿景、价值观及战略目标导向和要求紧紧联络。所以胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高多种知识性、专业性人才，如中高级管理者、技术教授等。
    3．任职资格工资
    任职资格包含了经验、结果、素质和能呼等多项要求，经过整合后建立能力等级序列工资体系。任职资格通常也称为“技术等级”或“内部职称”，和正式职位体系一起，成为人力资源管理基础平台。职员薪酬及职业生涯发展全部能够和任职资格体系亲密联络起来，形成一个综合基于能力开发、激励及职业发展系统。
    相对于以上多个能力薪酬而言，任职资格工资愈加综合也更为实用。和技能工资和知识工资相比，任职资格工资认可职员内在特质动机关键性；和胜任务工资相比，任职仍然离不开岗位工作所必备知识和技能。

    四、构建基于任职资格薪酬体系通常需要以下步骤
    1．划分职位族和职种
    因为任职资格是以能力等级为基础，所以划分职位族和职种依据是从事该岗位工作所必需能力相近，这种划分通常会打破部门界限。表2是一个职位族实际例子。

专业技术族
等级
经典岗位
Ⅵ
主任设计工程师
主任制造工程师
主任质检工程师
Ⅴ
高级设计工程师
高级制造工程师
高级质检工程师
Ⅳ
设计工程师
制造工程师
质检工程师
Ⅲ
助理设计工程师
助理制造工程师
助理质检工程师
Ⅱ
设计技术员
制造技术员
质检技术员
Ⅰ
通常职员
通常职员
通常职员
所属部门
设计部
制造部
质检部

    2．定义和划分种职种等级
    首先明确等级定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务教授，中间应该经历哪些成长阶段？每人成长阶段职员总体特征是什么？每个等级在专业经验、专业结果、能力方面有什么具体要求。
    其次分析等级差异：包含纵向差异，即高等级人员能做而低等级人员做不了事情；横向差异，即高等级人员和低等级人员全部能做，不过高等级人员比低等级人员做得愈加好事情。
    3．构建任职资格工资体系
    因为难以取得具体各等级任职者市场薪酬信息，任职资格工资体系通常是在职位工资基础上进行调整，具估做法是：
首先确定一个等级作为能力符合企业要求基准等级，引等级工资就是经过岗位价值评定所得到职位工资；
其次依据各等级之间能务要求差距和市场薪酬高位和低位数据，确定工资带宽区间；
然后，设定相对基准等级工资调整幅度，如表3所表示。
职务序列
职位类
1级
2级
3级
4级
5级
生产序列
质量类
-2档
标准档位
+2档
/
/
技术序列
研发类
-1档
标准档位
+3档
+4档
+5档
业务序列
内贸类
-2档
标准档位
+2档
+3档
/
采购类
-2档
标准档位
+2档
+3档
/
行政序列
行政类
-2档
标准档位
+2档
+3档
+4档
财务类
-2档
标准档位
+2档
+3档
/
HR类
-2档
标准档位
+2档
+3档
/
    4．对职员进行评价和定位
    依据各等级任职资格条件要求，对职员进行评价，对应地调整工资。

    五、实施能力薪酬面临问题和难点
    即使能力薪酬多年来得到了快速发展，相关理论和工具也逐步丰富，但因为能力本身难以评定和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着很多问题和难点。
    1．能力和绩效亲密相关吗？
    能力薪酬面临第一项责难是针对其付酬假设。但能力强，绩效一定就好吗？
    首先，能力涵盖范围很广，即包含具体技能，也包含潜在素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效能力要素？其次，即使确定了和绩效高相关能力要素，又怎能确保职员在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竞产生绩效是多项能力相互组合后结果，仅考察单项技能，并不能完全解释能力和绩效关系。
    通常能力强职员在相同工作上会产生更高绩效，但到底高多少，极难有一个正确判定，也极难正确地量化到某一个值，所以，采取实证方法逐步完善能力薪酬和验证能力和绩效关系，毕竞能够经过能力薪酬起到激励职员、提升绩效作用就已经达成了构建能力薪酬目标。
    在实际就用中，假如仅构建能力薪酬显然不足以确保高能力产生高绩效，所以，它必需和能力组成方法、开发和认定机制和生效条件等各方面原因有机结合起来，才可能产生系统性效力，以促进能力向高绩效“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系实际操作中，要系统化思索，建立一条从能力分析、能力开发、能力评定、能力判定到能力激励能力生效价值链。
    2．怎样寻求基于能力外部市场薪酬参考系。
    实施能力薪酬另外一部难点在于极难找到基于能力外部市场薪酬参考系。在美国，对于部分专业性很强职业或技术工种，其工资率往往会有部分专业技术协会进行调查和公布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效参考。但在中国，类似市场数据还较少，相关部门公布参考工资价格往往是市场平均价，不能表现各等级差异。
    目前确定能力薪酬水平通常有两种方法：一个是基准职位转换法，即给所需要定价能力找到一人类似基准职位，并对此职位市场薪酬进行市场调查，利用对应法应用到企业内部等价职位工作体系，这种方法更强调内部薪酬致性。
    但不管是哪一个方法，现在还全部做不到针对某一能力模块进行定价，所以最终得到是一组能力打包薪酬数据。
    3．怎样克服能力薪酬人工成本居高不下难题
    能力薪酬最为人诟病一点就是会造成人工成本居高不下，这首先是因为能力只会伴随学习及经验积累积累而不停深化和加强，其次职员掌握能力并不定在工作中有应用机会，所以能力积累速度往往超出业绩增加速度。
    克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量控制，通常而言，能力薪酬增加要采取长增加周期、高增加量方法，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。
    其次，要加强能力和绩效关联，使得职员薪酬增加不仅仅依据掌握了多少技能，还要依据在实际工作中应了多少技能。图4所表示。
不一样技能水平
不一样绩效水平

优良
通常
差
一级
5K
4．6K
4．2K
二级
5．2K
4．8K
4．4K
三级
5．4K
5K
4．6K
四级
5．6K
5．2K
4．8K
五级
5．8K
5．4K
5K
    最终还要定时对职员进行能力判定和评价，以确保其能力不至于荒废。
    4．怎样避免基于能力论资排辈
    如查能力评定标准开发不妥，因为能力开发和生效含有长周期性，就会造成基于能力论资排现象，所以，既要高度认可和激励德高望重“能力权威”；又要关注对“成长者”开发，尤其是重视为能力骨干发明能力发展条件和机会，甚至专门设定尤其开发和激励机制来让她们脱颖而出。
    其次，还要在能力框架下以激励机制为纽带，在不一样能力层次之间建立有效学习互动机制，激励能力强职员毫无保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效地传承和共享。