建筑工程综合项目工程公司绩效管理考核新规制度完整版.doc

永康市精益建设工程有限公司
绩效考核制度
第一章 总则
第一条、公司员工绩效考核目。
1、通过对员工在一定期期内担当职务工作所体现出来能力、努力限度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，拟定人才开发方针政策及教诲培训方向，合理配备人员，明确员工工作导向；
2、保障组织有效运营；
3、给与员工与其贡献相应勉励以及公正合理待遇，以增进公司管理公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条、绩效考核用途。人员绩效考核评估成果重要有如下几方面用途：
1、合理调节和配备人员；
2、职务升降；
3、提薪、奖励；
4、教诲培训、自我开发。
第三条、绩效考核原则
1、以绩效为导向原则；
2、定性与定量绩效考核相结合原则；
3、公平、公正、公开原则；
4、多角度绩效考核原则。
第二章 绩效考核对象与绩效考核周期
第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。
第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。
1. 月度绩效考核：
月度绩效考核重要内容是本月工作业绩。月度绩效考核成果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）
2. 季度绩效考核：
季度绩效考核重要内容是本季度工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核成果与下一季度月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。
3. 年度绩效考核：
年度绩效考核重要内容是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、裁减、评聘以及计算年终奖励、培训根据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。
4. 项目绩效考核：
项目绩效考核重要内容是项目周期工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、裁减、评聘以及计算项目结束奖、培训根据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）
第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序
第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：
组长：总经理
副组长：副总经理、总工程师
成员：各部门经理（含副职）、行政人事专人
第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完毕；季度绩效考核于次月初十日内完毕；年绩效考核于次年一月二十日前完毕。
第三条 绩效考核程序：有关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核成果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者直接上级将审批后绩效考核成果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指引。最后人力资源部将依照绩效考核成果归档，同步用于计算绩效工资。
第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定期间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级依照完毕工作量和违规扣减计算所得工资，成果经上一级领导审查签字后报项目经理。
第五条 季度绩效考核程序：
1. 季度初制定季度目的筹划。
1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位阐明书填写本岗位其相应《直接上级绩效考核评分表》中固定指标某些。
2) 直接上级就季度重要工作任务、绩效考核原则、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务某些，拟定后，双方各持一份，作为本季度工作指引和绩效考核根据。
3) 绩效考核双方每月末就本季度筹划进行一次回顾与沟通。筹划执行过程中， 若浮现重大筹划调节，须重新填写其相应《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。
2. 员工自评及述职：
季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位阐明书》和其 相应《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完毕状况某些，并与下一季度《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。
3. 评价：
1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目的完毕状况，同步拟定下一季度目的。
2) 直接上级对被考核人工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分某些内容。
3) 有同级和下级考核人员，人力资源部组织其同级和下级绩效考核主体提出评价意见。
4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者综合评估级别，报被考核人隔级上级。
5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，拟定被考核人考核等次，报人力资源部。
4. 审核：
绩效考核委员会对所有绩效考核成果进行审核。
第六条 年度绩效考核程序：
1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。
2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中关于项目。
3. 年度绩效考核评估规定于下一年度首月十五日前完毕，并汇总到人力资源部。
第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，相应关系如下：
级别
A
B
C
D
定义
远超过目的
达到目的
接近目的
远低于目的
得分
100
75
50
0

第八条 成果分级：各类人员寻常绩效考核及年终绩效考核打提成果换算为得分。直接上级依照成果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级依照所管部门人员数综合考虑，拟定考核等次。
级别
优
良
中
基本合格
不合格
定义
超越岗位常规规定；并完全超过预`期地达到了工作目的
完全符合岗位常规规定；全面达到工作目的，并有所超越
符合岗位常规规定；保质、保量、准时地达到工作目的
基本符合岗位常规规定，但有所局限性；基本达到工作目的，但有所欠缺
不符合岗位常规规定，不能达到工作目的
得分
90分以上
80至90分
70至79分
60至69分
60分如下
第四章 绩效考核办法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计
第一条、绩效考核办法及主体设计：绩效考核办法是指针对绩效考核对象所采用绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核人。
由于在寻常工作中绩效考核对象接触人不同，理解绩效考核对象工作业绩、能力、态度人不同，因而对于不同绩效考核对象，绩效考核办法、主体也应不同。
绩效考核对象
绩效考核办法
绩效考核主体
中、高层管理人员
多角度绩效考核
直接上级、同级人员、下级
技术人员
直接上级、同级人员绩效考核
直接上级、同级人员
职能人员
直接上级绩效考核
直接上级
项目部操作人员
直接上级绩效考核
直接上级
第二条、绩效考核维度设计：绩效考核维度重要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所获得工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完毕各项专业性活动所具备特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业态度和工作作风。每一种重要绩效考核维度又是由相应测评子指标构成，对不同绩效考核主体采用不同绩效考核维度。
1. 绩效维度涉及：
1) 任务绩效：体现是本职工作任务完毕成果。
2) 周边绩效：：体现是对有关部门服务成果。

3) 管理绩效：体现是管理人员对本部门工作管理能力成果。
2. 态度维度涉及：

1) 考勤：与否符合公司规章制度
2) 工作纪律性：工作过程与否服从分派、符合公司规章制度。
3) 服务态度：对有关人员服务过程态度。
4) 合伙精神：工作过程中与有关人员合伙状况
3. 为加强公司对员工考勤管理，对态度绩效考核指标中考勤一项单独考核，其考核办法如下：
缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元）
考核期内凡迟到、早退合计2次计为缺勤一天。
4. 能力维度涉及：
1） 交际交往能力
2） 影响力
3） 领导能力
4） 沟通能力
5) 判断和决策能力
6) 筹划和执行能力
为了保证对被绩效考核者公平、公正评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系某些进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。
在能力指标中，对不同被考核者，其能力指标内涵也应不同，详细内容见下表：
对不同绩效考核对象能力素质绩效考核指标内涵

能力指标
中高管理层
项目部普通管理人员
技术人员
项目部操作/职能及公司总部职能人员
人际交往能力
建立关系
团队合伙
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合伙
敏感性
建立关系
团队合伙
敏感性
建立关系
团队合伙
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力

领导能力
评估
反馈和训练
授权
勉励
建立盼望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听

判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
筹划和执行能力
精确性
效率
筹划和组织
精确性
效率
筹划和组织
精确性
效率
筹划和组织
精确性
效率
第三条、 绩效考核维度权重。
权重是一种相对概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中相对重要限度，以及该指标由不同绩效考核主体评价时相对重要限度。权重作用在于：
1. 突出重点目的：在多目的决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目的和指标作用，使多目的、多指标构造优化，实现整体最优或满意。
2. 拟定单项指标评分值：权重作用实现，决定于评价指标评分值。每项指标评价成果是它权数和它评分值乘积。权重可以作为资源分派导向根据。不同绩效考核主体对不同绩效考核对象评分权重不同。态度、能力指标须在一种较长时间段中才干精确评价，因而在年度绩效考核中，态度、能力指标权重要高于季度绩效考核。

中层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
60%
50%
周边绩效
直接上级
10%
10%
有关部门
10%
15%
管理绩效
直接上级
10%
10%
能力
能力素质
直接上级
5%
5%
直接下级
5%
10%

高层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
70%
周边绩效
直接上级
5%
有关部门
5%
管理绩效
直接上级
10%
能力
能力素质
直接上级
5%
直接下级
5%

公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
15%
能力
直接上级
10%
15%

技术人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
10%
能力
直接上级
5%
10%
同级人员
5%
10%

项目部经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
100%
50%
周边绩效
直接上级

10%
有关部门

15%
管理绩效
直接上级

10%
能力
能力素质
直接上级

5%
直接下级

10%

项目部普通管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
90%
80%
态度
直接上级
10％
10%
能力
直接上级

10%

项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
100%
90%
能力
直接上级

10%
第五章 绩效考核成果使用
第一条 人员寻常绩效考核成果做为年度绩效考核重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格，年终绩效考核成果不得为优。
第二条 绩效考核成果相应不同绩效考核系数。人力资源部依照绩效考核系数计算绩效工资。
绩效考核成果与相应绩效考核系数对照如下表：

人员绩效考核成果与绩效考核系数相应表

绩效考核成果
优
良
中
基本合格
不合格
季度绩效考核系数
1．5
1．2
1
0．8
0．6
年度绩效考核系数
2
1．5
1
0．5
0

第三条 根据绩效考核成果不同，公司对每个员工予以不同解决，普通有如下几类：
1、职务晋升：年度绩效考核为优或者持续两年年度绩效考核为良员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或持续两年基本合格员工予以行政降级解决。
3、工资晋升：持续两年内考核成果合计一“优”一“良”或以上者，以及持续三年考核成果为“良”者，工资级别在本职类通道本岗位上晋档。
4、降档：年终绩效考核成果不合格或持续两年年度考核基本合格进行工资降档。
注：因项目部考核周期不同于其她部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期相应关系：
项目期不大于等于6个月视为0.5年；
项目期不不大于6个月不大于等于18个月，视为1年；
项目期不不大于18个月，视为2年。
第四条 对新入职工工、调动新岗位员工、在公司全年工作时间局限性6个月或有其他特殊因素，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核成果视为中。
第六章 申诉及其解决
被绩效考核者对绩效考核成果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉者。

附表1 考核表及填表阐明

表1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度 □年度
绩
效

序号
指标
完毕状况
A
B
C
D
任务
绩效
1
重要任务完毕状况

1
定性指标

定量指标

周边
绩效
1
积极性

2
响应时间

3
解决问题时间

4
信息及时反馈

5
服务质量

管理
绩效
1
费用控制

2
下属行为管理

3
员工流失率

考核人
签字：
年 月 日
表1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

部门五：

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性

2
响应时间

3
解决问题时间

4
信息及时反馈

5
服务质量

考核人
签字：
年 月 日

表1-3 中高层管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
能力
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合伙

解决矛盾

敏感性

影响力
团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力
评估

反馈和训练

授权

勉励

建立盼望

责任管理

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

筹划和决策能力
精确性

效率

筹划和组织

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日
注：1、此表由被考核中高层管理者直接上级和直接下级填写.
表1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度□年度
绩
效
任务
绩效
序号
指标
完毕状况
A
B
C
D
1
重要任务完毕状况

1
定性指标

定量指标

态度
1
服从安排

2
遵守制度

考核人
签字：
年 月 日

表1-5 项目部普通管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表
考核期间： 年 月
姓名

部门

岗位

绩
效
任务
绩效
序号
指标
完毕状况
A
B
C
D
1
重要任务完毕状况

1

2

态度
1
服从安排

2
遵守制度

考核人
签字：
年 月 日

表1-6 项目部普通管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

绩
效
任务
绩效
序号
指标
完毕状况
A
B
C
D
1
重要任务完毕状况

1

2

态度
1
服从安排

2
遵守制度

考核人
签字：
年 月 日

表1-7 项目部普通管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合伙

敏感性

影响力
说服力

影响能力

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

筹划和执行能力
精确性

效率

筹划和组织

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日

表1-8 技术人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合伙

敏感性

影响力
说服力

影响能力

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

筹划和执行能力
精确性

效率

筹划和组织

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日
注：此表由被考核技术人员直接上级和同级填写。

表1-9公司机关职能人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合伙

沟通能力
口头沟通

倾听

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

筹划和执行能力
精确性

效率

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日

考核评分表填表阐明
第一条 《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完毕状况指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商基本上确认，人力资源部备案，在考核期间浮现重要任务变化，必要重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其她指标及权重参照被绩效考核人岗位阐明书填写。完毕状况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完毕状况后由其直接上级评分。
第二条 考核人在对被考核人评分时必要参照相应岗位阐明书中考核指标描述某些进行评分。
第三条 考核评分普通分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
1. 定性指标中，打分项阐明如下：
A. 超过目的完毕任务，达到非常满意工作效果
B. 完毕任务，达到预定工作效果
C. 未完毕任务，但接近预定工作效果
D. 远未完毕任务，未达到预定工作效果
2. 定量指标分为两类
1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项阐明如下：
A. 达到预定指标量
D 未达到预定指标量
2) 其他类指标(例如市场占有率等)，打分项阐明如下：
A. 超过预定指标量
B. 达到预定指标量
C. 完毕预定指标量90%以上
D. 完毕预定指标量90%如下
第四条 有否决性指标，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。
第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标权重和评分状况折算出评分表得分。
第六条 部门考核指标为部门经理任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分。
附表2 考核指标定义
表2-1 各类人员素质能力指标

中高管理层
项目部普通管理人员
技术人员
项目部操作/职能/公司总部职能人员
人际交往能力
建立关系
团队合伙
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合伙
敏感性
建立关系
团队合伙
敏感性
建立关系
团队合伙
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力

领导能力
评估
反馈和训练
授权
勉励
建立盼望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听

判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
筹划和执行能力
精确性
效率
筹划和组织
精确性
效率
筹划和组织
精确性
效率
筹划和组织
精确性
效率
表2-2员工素质能力表
此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

高
目的
低

人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与她人建立可信赖积极发展长期关系
可以与她人建立可信赖长期关系
较为自我，不易与她人建立长期关系
刚愎自用不易与她人相处，自我封闭
团队合伙：
A
B
C
D
善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围
可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕
团队合伙精神不强，对工作有影响
不能与她人较好合伙，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行
能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决
有时能关怀她人，体会人苦衷
不太关怀她人，对她人需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的
可以依照公司规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合伙，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

高
目的
低

应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极
待人处世较灵活，可以依照公司规定，承认公司变化所带来冲击，并能顺利完毕转变
对公司变化或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响她人思维方式和发展方向
能以自己积极言行带领人们努力工作
有时能影响她人
对她人几乎无影响力或完全操纵运用她人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性
可以按公司规定对她人作评估
无法对的评估她人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展
可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展
不能较好运用反馈和培训手段
对下属工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务
可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务
欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难
不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚
勉励：
A
B
C
D
理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性
有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高
工作重要靠命令与批示

高
目的
低

建立盼望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原则并建立合理盼望
可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则

可以给下属订立工作原则和分派任务

无法给员工建立盼望
责任管理：
A
B
C
D
可以充分与下属沟通，督导员工工作进展及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任
可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务
虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定
可以注意倾听，力求明白
可以倾听，有时一知半解
不注意倾听，经常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较精确表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的
可以依照现状，理解组织面临挑战和机会
重要忙于事务性工作，有时也会注意公司前景和对策等问题
对公司将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法
因循守旧，墨守成规

高
目的
低

解决问题能力：
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、、找到解决办法

问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
A
B
C
D
对所做决策有良好权衡和判断评估
大体能作出对的判断和评估
对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信
对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
A
B
C
D
善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事解决坚决得当
善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当
可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺少主见
筹划和执行能力
精确性：
A
B
C
D
可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错
能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无筹划，随意，常出差错
效率：
A
B
C
D
时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
筹划和组织：
A
B
C
D
具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目
能依照公司规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障
制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行
做事无筹划，缺少组织能力

表2-3 中高管理层周边绩效指标定义表
指标
定义
积极性
与否积极与有关部门沟通，配合有关部门工作
响应时间
其他部门提出合理工作协助规定期，与否安排本部门人员积极配合
解决问题时间
与否调动本部门资源，尽快协助解决问题
信息及时反馈
协助工作完毕后，与否能及时将完毕状况反馈到规定协助部门
服务质量
其她部门对协助工作成果满意度

表2-4 中高管理层周边绩效
此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。

高
目的
低

积极性：
A
B
C
D
总是积极承担本部门义务,经常积极与有关部门协调关系,从不需催办
积极承担本部门义务,积极协调与有关部门关系,很少需催办
较少积极承担义务,经常等待催办
从来不积极承担义务,从不积极协调其她部门,总是等待催办
响应时间：
A
B
C
D
每次及时
多数及时
少数及时
从不及时
解决问题时间：
A
B
C
D
远低于预期时间
在预期时间内
超过预期时间
主线未解决
信息及时反馈：
A
B
C
D
每次及时
多数及时
偶尔及时
从不及时
服务质量：
A
B
C
D
被服务方非常满意
被服务方满意
被服务方不太满意
被服务方很不满意

表2-5 普通人员态度绩效考核指标定义表
指标
定义
考勤
遵守公司考勤制度状况
服从安排
服从上级工作安排，行动听指挥
遵守制度
遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为

表2-6 普通人员态度考核指