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商品绩效考评和ABC管理问题

　　能够紧密联络实际，并给实际正确指导理论才是“好理论”。本文从解剖具体经营案例入手，深入浅出地解析了商品绩效掌握和管理中难题。

　　相关案例

　　山东AAA连锁超市企业为山东省著名超市集团，拥有数十家超市门店，销售额达数亿元。涵盖业态为传统食品超市、生鲜加强型超市、大型综合超市、区域购物中心。

　　在对该企业进行现场分析和培训过程中，发觉该企业对商品日常管理，首先出现效率低下、库存周期长、缺货率高局面，其次卖场商品排面控制混乱，出现经典“劣品逐良品"局面，一些品类如土锅，商品又多又全，而另外部分品类，如炒锅，商品又少又贵，排面分配极不合理，采购总部/营运总部试图参考国外经过商品陈列配置表，结果却是费力不讨好，因为在欧美，人家是用SPACEMAN等货架管理软件来做，而目前中国是用手工去画商品陈列表，这么采购部每个月引进/淘汰数百个单品，全部门店几乎全部货架排面配置全部要重新调整，这对该连锁超市来说，无异于痴人说梦，于是商品配置表在新店开业时凑合凑合，一旦开业后因为跟不上商品更新速度即成为废纸一张。该企业目前碰到问题是，在推行商品配置表管理不可行背景下，怎样才能优化排面商品配置？经典表现以下：

　　企业管理总部下发了一份文件。为确保企业达成年度目标，企业开始实施严格ABC管理制度，全部商品按销量分为ABC三级，销量排行前20％为A类商品、排行20％至85％为B类商品，剩下为C类商品。企业对A级商品实施政策性保护：商品陈列货位优先、商品促销堆头优先、订货及库存控制优先、采购资金优先……比如其中一项要求为“督导在检验门店时，若发觉A级商品缺货，责任人为门店店长，扣10元/单品（订货未到则对应扣采购配送人员）"。营运/采购实施后出现问题一大堆，关键表现为按销量排出来A级商品全部是如355ML可口可乐、250ML伊利纯牛奶、400ML飘柔之类“毛利率极低"商品，企业把有限卖场、有限资金、有限精力全部向这些不盈利商品倾斜，久而久之成了名副其实“无偿搬运工"。

　　排面调整怎么控制？依据什么来判定哪些商品货架排面大了，哪些商品货架排面该缩小了，哪些部门下个月采购谈判时应关键引进商品，哪些部门下个月采购谈判时应关键删减单品缩减排面？比以下面例子中，我们依据什么来判定家居部炒锅是应该增加商品扩大排面还是应该深入缩减商品和排面？土锅类是否应缩减商品品种？等等。该企业每个月在月底盘点以后，曾明文要求各部门进行商品陈列面积、占有货架空间等调整，问题是各部门经理不清楚该依据什么去调整，结果企业要求形同虚设，采购/门店还是根据自己感觉去做事，盘点结果利用也仅限于损耗监控，结果该扩大排面没扩，该缩小排面没缩减。

　　诊疗分析

　　GMROI VS ABC管理。这家企业提出问题很具代表性。在目前靠近100％商品供过于求买方市场条件下，超市商品经营肯定出现一个现场：好卖商品毛利率很低，毛利高商品又不怎么好卖。超市管理要求我们实施ABC管理，假如我们根据销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“无偿搬运工"，而若根据毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢死货、库存一大堆无奈局面。其关键问题是我们应该依据什么来评定商品绩效问题，通俗点说就是我们应该依据什么来寻求关键商品问题。我们先来看第一个问题：

　　什么商品是我们应该关键监控呢？关心股市好友全部知道，全部上市企业评定指标中有一项关键ROI指标（投资回报率指标）。对于商品经营来说，进行商品经营做买卖直接回报就是毛利额，投进去成本赚回来多少毛利，而零售业投入商品成本很抱歉！ 就是商品平均库存，所以对于超市行业来说，我们寻求A类关键商品指标就是商品库存投入毛利回报，这个指标GMROI，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额）。因为对零售业来说，它代表着我们商品是投入100万元库存成本，赚回1万元，还是投入10万元库存成本，赚回来1万元问题。

　　鉴于商业经营最终效益指标为投资回报率问题，现在美国哈佛大学商学院在其MBA教学中，全力推广GMORI毛利回报指标方法，因为对零售业来说，卖得好商品不一定是A类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高商品也不一定是A类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。

　　GMROI毛利回报率可能比较难以了解，我们能够针对超市行业特征进行部分分析，GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利高低，周转率代表商品好不好卖，商品毛利率和周转率之间相乘效益高低，即代表GMROI毛利回报率高低。

　　因为毛利率、周转率这两个数据全部属于零售业盘点常见数据，所以我们能够依据月度盘点时得出GMROI毛利回报率指标，对商品进行ABC排行，选出A类商品进行采购资源、卖场资源、财务资源倾斜性保护和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓错局面。

　　GMROI VS部门/品类管理。下面我们来谈谈第二个问题：我们依据什么来判定哪类商品应该扩大或缩小排面和库存，当然是依据商品经营产生绩效。我们以前常见一个简单绩效指标是“米效或坪效"，这是以商品销售额除以卖场面积为基础，现在我们知道商品绩效并不是简单商品卖了多少，因为很可能这类商品毛利额极低，或是库存占用资金一大堆，或是根本就是库存周转有问题……所以我们通常提议在每个月月底盘点结束后，评定商品在卖场绩效，准备调整排面时，不应简单地考虑米效，而是应以GMROI毛利回报指标为关键。

　　针对部门卖场面积调整。按部门进行GMROI毛利回报率排行，并进行ABC分析，对于GMROI值C类部门，要求部门主管（采购＋营运），确定怎样提升毛利额行动计划，并以一月为限，若下月还是处于C类，因为超市平均库存集中表现为排面库存，责成部门主管缩减该部门排面面积。

　　针对品类（大中小分类）卖场货架调整。如上例，在月底盘点结束后，家居部门主管对厨房用具部门中分类土锅、炒锅、压力锅、焖烧锅等进行GMROI毛利回报率指标排行，并进行ABC分析，对于C类品类，如上例中土锅类，进行压缩平均库存处理，即压缩排面删减单品；而对于GMROIA类品类，如炒锅类，则对应增大排面增加单品。

　　针对厂商买货架商品调整。鉴于目前商品同质化、广告效应、品牌效应减弱，以丝宝、宝洁、美等为代表厂商，开始大规模实施终端制胜策略，如美终端营销预算超出2亿元人民币，在超市卖场买货架成了厂商终端战略关键一步。一进日化区卖场，满眼全部是飘柔、海飞丝、潘婷等品牌大规模排面陈列，甚至一些新品牌为了打好卖场战役，也开始大规模买终端货架，结果在采购部似乎收取了一笔通道费，而在卖场却留下了一大堆后遗症——无谓增大库存、拉长周转天数、浪费有限货架资源等，处理方法同上述品类卖场货架调整。

　　超市商品管理关键有三：其一在于怎样经过有效控制商品组成，避免出现“仿佛什么全部能卖一点，但又仿佛什么全部不好卖"局面，因为假如出现这种情况，表明我们卖场商品已陷入“超市商品管理百货店化"误区了；其二在于怎样以最小商品成本库存资金占用，取得最大商品经营回报，因为商品经营要义，原来就是简单“投资回报问题"，我们商品经营付出成本和商品取得毛利之间回报是否合理；其三怎样经过ABC管理抓住关键，因为超市经营商品成千上万，我们不可能也没有必需做到每一个商品全部不缺货，每一个商品全部成为我们关键管理对象，但我们假如A类商品一开始就抓错了，出现问题可能会更麻烦。

　　当然从商品经营本身赢利，仅仅是连锁超市经营目标效益之一。对于连锁超市来说，厂商品牌商品进销差价利润越来越薄，所以要求我们首先经过商品组成管理分析模式、商品GMROI考评指标体系利用，提升商品本身经营效益；其次则是经过有效控制卖场大中小分类商品库存天数，如制订怎样判定哪类品类商品库存过大或过小指标、制订缺货控制系统、库存预警模式、负库存分析模式等，达成有效提升商品周转效率、提升商品财务收益（以控制商品周转天数小于厂商付款天数为基础，临时滞留在超市手中负流动资金产生财务收益）目标，然后配合厂商ABC管理模式，针对关键供给厂商管理KEY SUPPLIER MANAGEMENT、PB自有品牌商品开发和营销模式、厂商谈判技巧培训和提升等，加强从商品供给链要效益能力，最终达成以商品经营效益为主干，以财务负流动资金收益及供给链通道利润为两翼效果，化茧为蝶进入良性循环。