有限公司商品绩效考核与ABC问题管理模板.doc
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1、商品绩效考评和ABC管理问题能够紧密联络实际,并给实际正确指导理论才是“好理论”。本文从解剖具体经营案例入手,深入浅出地解析了商品绩效掌握和管理中难题。 相关案例 山东AAA连锁超市企业为山东省著名超市集团,拥有数十家超市门店,销售额达数亿元。涵盖业态为传统食品超市、生鲜加强型超市、大型综合超市、区域购物中心。 在对该企业进行现场分析和培训过程中,发觉该企业对商品日常管理,首先出现效率低下、库存周期长、缺货率高局面,其次卖场商品排面控制混乱,出现经典“劣品逐良品局面,一些品类如土锅,商品又多又全,而另外部分品类,如炒锅,商品又少又贵,排面分配极不合理,采购总部/营运总部试图参考国外经过商品陈列
2、配置表,结果却是费力不讨好,因为在欧美,人家是用SPACEMAN等货架管理软件来做,而目前中国是用手工去画商品陈列表,这么采购部每个月引进/淘汰数百个单品,全部门店几乎全部货架排面配置全部要重新调整,这对该连锁超市来说,无异于痴人说梦,于是商品配置表在新店开业时凑合凑合,一旦开业后因为跟不上商品更新速度即成为废纸一张。该企业目前碰到问题是,在推行商品配置表管理不可行背景下,怎样才能优化排面商品配置?经典表现以下: 企业管理总部下发了一份文件。为确保企业达成年度目标,企业开始实施严格ABC管理制度,全部商品按销量分为ABC三级,销量排行前20为A类商品、排行20至85为B类商品,剩下为C类商品。
3、企业对A级商品实施政策性保护:商品陈列货位优先、商品促销堆头优先、订货及库存控制优先、采购资金优先比如其中一项要求为“督导在检验门店时,若发觉A级商品缺货,责任人为门店店长,扣10元/单品(订货未到则对应扣采购配送人员)。营运/采购实施后出现问题一大堆,关键表现为按销量排出来A级商品全部是如355ML可口可乐、250ML伊利纯牛奶、400ML飘柔之类“毛利率极低商品,企业把有限卖场、有限资金、有限精力全部向这些不盈利商品倾斜,久而久之成了名副其实“无偿搬运工。 排面调整怎么控制?依据什么来判定哪些商品货架排面大了,哪些商品货架排面该缩小了,哪些部门下个月采购谈判时应关键引进商品,哪些部门下个月
4、采购谈判时应关键删减单品缩减排面?比以下面例子中,我们依据什么来判定家居部炒锅是应该增加商品扩大排面还是应该深入缩减商品和排面?土锅类是否应缩减商品品种?等等。该企业每个月在月底盘点以后,曾明文要求各部门进行商品陈列面积、占有货架空间等调整,问题是各部门经理不清楚该依据什么去调整,结果企业要求形同虚设,采购/门店还是根据自己感觉去做事,盘点结果利用也仅限于损耗监控,结果该扩大排面没扩,该缩小排面没缩减。 诊疗分析 GMROI VS ABC管理。这家企业提出问题很具代表性。在目前靠近100商品供过于求买方市场条件下,超市商品经营肯定出现一个现场:好卖商品毛利率很低,毛利高商品又不怎么好卖。超市管
5、理要求我们实施ABC管理,假如我们根据销售额、销售量排行,则A类商品周转快、毛利低,我们超市也就成了“无偿搬运工,而若根据毛利额、毛利率排行来找A类商品,则易出现周转慢死货、库存一大堆无奈局面。其关键问题是我们应该依据什么来评定商品绩效问题,通俗点说就是我们应该依据什么来寻求关键商品问题。我们先来看第一个问题: 什么商品是我们应该关键监控呢?关心股市好友全部知道,全部上市企业评定指标中有一项关键ROI指标(投资回报率指标)。对于商品经营来说,进行商品经营做买卖直接回报就是毛利额,投进去成本赚回来多少毛利,而零售业投入商品成本很抱歉! 就是商品平均库存,所以对于超市行业来说,我们寻求A类关键商品
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