绩效考核的定义原则及用途概述模板.doc

绩效考评制度

一、绩效考评定义、目标和用途
1. 绩效管理关键是确保企业目标和使命实现，发展组织，发展职员。
2. 绩效考评是绩效管理关键内容。绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统方法、原理，评定测量职员在职务上工作行为和工作效果。
3.考评最终目标是改善职员工作表现，以达成企业经营目标，并提升职员满意程度和未来成就感。
4.考评结果关键用于压力传输、酬劳管理、职务调整、工作反馈、工作改善、组织发展和职员发展。
5、本制度适适用于企业全体职员。

二、考评标准
1.一致性：在一段连续时间之内，考评内容和标准不能有大改变，最少应保持1年之内考评方法含有一致性；
2.客观性：考评要客观反应职员实际情况，尽可能降低光环效应、个人关系亲疏不一样、偏见等带来误差；
3.公平性：对于同一岗位职员使用相同考评标准；
4.公开性：职员要知道自己具体考评结果。

三、考评内容和分值
A月度考评
1.通常职员（部长以下，不含部长，以下同）月度考评
1.1.通常职员部门月度考评内容分以下二部分：
1.1.1.关键任务
本月度内完成关键任务是指：影响年度总目标实现工作、部门月度工作关键中该职员负担了部分或全部任务工作或其岗位职责中最关键内容部分。考评项目不超出3个。（见职员考评A表）
关键任务考评评分标准为:
a、先核定供部门主管分配考评总分，下属考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为该部门通常职员总数）
b、考评分分配标准：
职员所得月度考评分相互之间差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况
每七天工作结束后，部门主管应对下属职员本周计划完成情况进行考评，综合评分并统计。每个月工作结束后，部门主管应上报职员本月四面考评评分情况。
每个月结束后，各部门应立即将下属关键任务考评情况、和本月四面周计划完成情况考评统计送至人力资源部存档。（见职员考评B表）
1.1.3.对财务部和配送部职员采取重大事件法：考评其差错率、服务效率（见职员考评表C）。
1.1.4.以上考评事项评分标准为:
a、先核定供部门主管分配考评总分，下属考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为该部门通常职员总数）
b、考评分分配标准：
职员所得月度考评分相互之间差距不得少于1分。
1.2.分值计算
标准上，总分满分为100分，关键任务占40％，月度工作完成情况占60％。职员在部门内考评成绩等于：
关键任务项考评分×40％＋月度工作完成情况考评分×60％
(见职员考评A、B表) ，考评评分标准见附件1
1.3.通常职员考评最终成绩和部门绩效分挂钩，由人力资源部依据部门所得绩效分计算，计算方法以下：
通常职员本月绩效考评分＝个人考评分×70％＋部门绩效分（即部门主管月度绩效考评综合分）×30％

2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）月度考评
2.1.管理人员月度考评内容
2.1.1当月应完成季度相关工作关键
当月应完成季度相关工作关键是指本部门季度计划中本月应该完成关键任务、或其岗位职责中最关键内容部分。考评或考评项目不超出5个。（评分标准见附件2）
《工作任务立项管理制度》中要求工作任务归入季度工作关键考评，突发性立项工作任务依据实际实施情况归入当月季度工作关键考评。
2.1.2月度工作计划完成情况
月度工作计划完成情况是指管理人员部门月度工作计划所列项目标完成情况；该项得分，由其直接上司依据该管理人员本月工作计划实际完成情况进行综合评分。
2.1.3以上考评事项评分标准为:
a、先核定供考评者分配考评总分，被考评者考评分之和不得超出该分值。供考评者分配总分计算方法以下：
供考评者分配总分＝86×N（N为被考评管理人员总数）
b、考评分分配标准：
被考评者所得考评分相互之间差距不得少于1分。
2.2.分值计算
标准上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分60％，季度相关工作关键占满分40％（见管理人员考评A表、B表）；管理人员月度绩效考评综合分等于：
月度计划完成情况考评分×60％＋当月应完成季度相关工作关键×40％

B、季度考评
1.通常职员季度考评
1.1.每三个月进行一次综合考评，由人力资源部依据每位职员本季度三个月月度考评结果，计算该季度平均分，并将成绩送至该职员所在部门主管。
1.2.部门主管应依据考评统计和当季度整体表现，作出该职员季度绩效综合考评，并和该职员进行绩效沟通。（见职员考评D表）季度绩效综合考评方法：
a、先核定供部门主管分配季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为该部门通常职员总数）
b、季度绩效综合考评分分配标准：
职员所得季度绩效综合考评分相互之间差距不得少于1分。
1.3.部门主管完成部门职员季度绩效沟通以后，应立即将全部表格传输至人力资源部。
1.4.人力资源部依据季度日常考评平均分和季度绩效综合考评分，计算职员季度绩效考评最终成绩，计算方法以下：季度绩效考评最终成绩＝季度日常考评成绩平均分×80％＋季度综合考评分×20％。
财务部和配送部职员季度绩效考评最终成绩计算方法以下：季度绩效考评最终成绩＝季度日常考评成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。
1.5. 人力资源部依据职员季度绩效考评最终成绩确定其绩效工资，计算方法以下：
考评分85分以上，绩效工资全额发放
考评分85分以下，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考评最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2
人力资源部计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为职员季度绩效工资发放依据。
1.6. 由行政中心提名当季季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为企业季度之星，并对季度之星进行奖励。

2.管理人员季度考评
2.1.每三个月进行一次综合考评，由人力资源部依据每位管理人员本季度三个月月度考评结果，计算每三个月日常考评平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月考评成绩原件（作为附件），送至该管理人员直接上司。
2.2.直接上司应依据考评统计及当季度整体表现，作出该管理人员季度绩效综合考评，并和该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考评C表）。
2.3.直接上司完成该管理人员季度绩效沟通以后，应立即将全部表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部依据季度日常考评平均分和季度综合考评分，计算管理人员季度绩效考评最终成绩，计算方法以下：
季度绩效考评最终成绩＝季度日常考评成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％
2.5.人力资源部依据管理人员季度绩效考评最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法以下：
考评分85分以上，绩效工资全额发放
考评分85分以下，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考评最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2

C、年度考评
1.通常职员年度考评
1.1.年度综合考评，由人力资源部依据每位职员本年四个季度最终考评结果，计算年度考评平均分，并将该成绩连同该职员本年四个季度考评成绩原件（作为附件），送至该职员所在部门主管。
1.2.部门主管应依据考评统计及当年整体表现，作出该职员年度综合考评分，提出有针对性发展提议，并和该职员进行绩效沟通（见职员发展提议表E）。通常职员年度综合考评方法：
a、先核定供部门主管分配年度考评总分，下属年度考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为该部门通常职员总数）
b、年度考评分分配标准：
职员所得年度考评分相互之间差距不得少于1分
1.3.部门主管完成部门职员年度绩效沟通以后，应立即将全部表格传输至人力资源部。
1.4.人力资源部依据年度日常考评平均分和年度综合考评分，计算职员年度绩效考评最终成绩，计算方法以下：年度绩效考评最终成绩＝年度日常考评成绩平均分×80％＋年度综合考评分×20％
1.5.人力资源部依据职员年度考评最终成绩进行排序，分优异、良好、合格、通常四等，四等所占百分比分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传输至总经理，经总经理确定后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订职员培训和发展计划依据。

2.管理人员年度考评
2.1.年度综合考评，由人力资源部依据每位管理人员本年度四个季度考评结果，计算年度平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度考评成绩原件（作为附件），传输至该管理人员直接上司和各市场部经理。
2.2.直接上司和各市场部经理应依据考评统计及本年度整体表现，作出该管理人员年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评50%，直接上司还应依据该管理人员年度综合考评情况，提出有针对性发展提议，并和该管理人员进行绩效沟通。（见管理人员发展提议表D）
2.3.直接上司完成下属年度绩效沟通以后，应立即将全部表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部依据年度日常考评平均分和年度综合考评分，计算管理人员年度绩效考评最终成绩，计算方法以下：年度绩效考评最终成绩＝年度日常考评成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％
2.5.人力资源部依据管理人员年度绩效考评最终成绩进行排序，分优异、良好、合格三等，三等所占百分比分别为：20％，60％，20％。考评及排序结果报送行政总监审核后，应传输至总经理，经总经理确定后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训和发展计划依据。

四、考评通常程序
1.每个月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）考评工作；
2.职员直接上级为该职员考评主管，依考评表具体实施考评程序；
3.季度（年度）考评结束时，考评主管必需和该职员单独进行考评沟通；
4.具体考评步骤：被考评人自评（年度）→考评人考评→绩效考评沟通（季度、年度）→人力资源部归档处理，并计算被考评人月度（季度、年度）绩效考评最终成绩。

人力资源部组织考评
被考评人自评（年度）
考评人考评
绩效考评沟通
人力资源部处理、归档
计算季度绩效考评最终成绩
计算年度绩效考评最终成绩分

5、绩效考评结果输出

薪资
淘汰机制
目标管理优化
培训体系
整改方法
考评结果
成长管理

六、保密
1.考评结果只对考评主管、被考评人、人事主管、总经理助理、总经理公开；
2.考评结果及考评文件交由人力资源部存档；
3.任何人不得将考评结果告诉无关人员。

七、其它事项
1.企业绩效考评工作由人力资源部统一负责；
2.综合考评每三个月进行一次，标准上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3.在每十二个月1月中旬进行上年度综合绩效考评工作
4.考评主管在第一次开展考评工作前要参与考评培训（由人力资源部组织）；
5.各岗位考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评主管及被考评人共同制订。

八、本制度自颁布之日起实施。
九、本制度由人力资源部负责解释、修订。

管理人员×月“季度工作关键”完成情况考评表（A）
姓名 所辖部门
序号
工作关键
目标
任务完成情况
直接上司评分
达成率
完成质量
1

2

3

4

5

月季度工作关键考评分

考 评 人

目标设定人 目标设定日期 确定人 目标确定日期

本表使用说明：
直接上司依据下属管理人员当季季度工作关键在每个月完成情况，进行评分，评分标准以下：

1、可供直接上司分配总考评分分配标准:
a、先核定供直接上司分配当月“季度工作关键”考评总分，下属管理人员当月“季度工作关键”考评分之和不得超出该分值。供直接上司分配总分计算方法以下：
供直接上司分配总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、“季度工作关键”考评分分配标准：
下属管理人员所得“季度工作关键”考评分相互之间差距不得少于1分

2、在考评具体下属管理人员时，评分标准以下：
a、从达成质量（包含效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作关键”在当月完成情况进行评价。
b、评价结果分为优异、良好、中等、通常四个档次，每个档次分值范围是：优异（90—100），良（80—90），中等（70—80），通常（60—70）。具体分值由直接上司确定。
c、《检验和反馈管理制度》中要求需要立项工作任务完成情况作为本考评内容减项。对未按要求按时、保质保量完成项目，由行政管理部依据跟催情况，依据给企业带来损失程度、对企业整体目标实现影响程度等，分别扣分。对影响企业整体目标实现扣罚4－5分；其它类别，扣罚1－3分。
d、“季度工作关键”考评部分平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分，即为该管理人员当月“季度工作关键完成情况”部分考评结果。

管理人员×月度工作计划完成情况考评表（B）
××部门×月工作计划
序号
项目
目标
任务完成情况（直接上司填写）
直接上司评分
达成率
完成质量
1

2

3

4

5

月工作计划考评分

考评人

计划制订日期 计划编制人 计划确定日期 确定人

本表使用说明：
直接上司依据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分标准以下：

1、可供直接上司分配总考评分分配标准:
a、先核定供直接上司分配月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工作计划考评分之和不得超出该分值。供直接上司分配总分计算方法以下：
供直接上司分配总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、月度工作计划考评总分分配标准：
下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间差距不得少于1分

2、在考评具体下属管理人员时，评分标准以下：
a、从达成质量（包含效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划完成情况进行评价。
b、评价结果分为优异、良好、中等、通常四个档次，每个档次分值范围是：优异（90—100），良（80—90），中等（70—80），通常（60—70）。具体分值由直接上司确定。
c、依据各项目标得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况考评结果。

管理人员季度绩效综合考评表（C）
姓 名

部 门

职 务

工作表现评分
项 目 考 核 内 容
配分

评分
评 语
市场服务
市场服务意识强烈，有很强工作指导性
15

含有市场服务意识，立即完成市场配合工作
12

尚具市场服务意识，基础能完成市场配合工作
9

缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓
5

无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作
0

团体精神
团体精神意识强烈，有很好工作配合及默契度
10

有着团体意识，共同配合完成市场服务工作
11

有一定部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象
7

团体服务意识不强，工作配合中存在不足
3

各自为营，事不关已，高高挂起
0

工作绩效
工作效率高，含有卓越创意
10

能胜任工作，效率标准高
8

工作不误期，表现符合标准
5

勉强胜任工作，无甚表现
1

工作效率低，时有差错
0

责任感
有主动责任心，能根本达成任务，主动督促、教导下属完成工作任务
15

含有责任心，能达成任务，时常督促、教导下属完成工作任务
12

还有责任心，能达成任务，对下属督促、教导较缺乏
9

责任心不强，对下属无督促、教导，亦不能准期完成任务
5

无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务
0

沟
通
协
调
项 目 考 核 内 容
配分
评分
评 语
善于上下沟通、协调，能自动自发和人合作
15

愿意和人沟通协调，顺利达成任务
12

尚能和人合作，达成工作要求
9

协调不善，致使工作无法进行
5

常常制造协调障碍，致使工作无法进行
0

品德言行
品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为标兵
10

品行老实、言行规矩、平易近人
7

言行通常，无越轨行为
4

固执已见，不易和人相处
1

损公肥私，言语、行为粗鄙
0

成本意识
成本意识强烈，能主动节省，避免浪费
10

含有成本意识，并能节省
7

尚具成本意识，尚能节省
4

缺乏成本意识，稍有浪费
1

无成本意识，常常浪费
0

创新改善
有系统进行创新改革，能努力争取精进
15

还有创新能力，工作能努力争取改善
11

只能做交办事项，不知创新改善
6

缺乏创新改革能力，须依靠她人
2

固守成规，阻碍她人创新
0

合 计
100

考 评 人

本表使用说明：

直接上司依据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分标准以下：

1、可供直接上司分配总考评分分配标准:
a、先给定供直接上司分配季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考评分之和不得超出该分值。供直接上司分配总分计算方法以下：
供直接上司分配总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、季度绩效综合考评分分配标准：
下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间差距不得少于1分

年度管理人员发展提议（D表）
一、个人简历
姓名________________
加入企业日期
职位_______________
评定时限
部门_______________
审核日期
二、工作关键完成情况评定
依据上年度（上六个月度）确立工作关键，评定所完成程度。
上年度（上六个月度）工作关键
关键任务是否完成及完成质量
直接上司评分
1.

2.

3.

4

5

工作关键考评分

上表使用说明：

直接上司依据下属管理人员年度（上六个月度）工作关键完成情况进行评分，评分标准以下：
a、先核定供直接上司分配年度（上六个月度）工作关键完成情况考评总分，下属管理人员年度（上六个月度）工作关键完成情况考评分之和不得超出该分值。供直接上司分配总分计算方法以下：
供直接上司分配总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、年度（上六个月度）工作关键考评分分配标准：
下属管理人员所得年度（上六个月度）工作关键考评分相互之间差距不得少于1分

三、工作表现评分
项 目 考 核 内 容
配分

评分
评 语
市场服务
市场服务意识强烈，有很强工作指导性
15

含有市场服务意识，立即完成市场配合工作
12

尚具市场服务意识，基础能完成市场配合工作
9

缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓
5

无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作
0

团体精神
团体精神意识强烈，有很好工作配合及默契度
10

有着团体意识，共同配合完成市场服务工作
11

有一定部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象
7

团体服务意识不强，工作配合中存在不足
3

各自为营，事不关已，高高挂起
0

工作绩效
工作效率高，含有卓越创意
10

能胜任工作，效率标准高
8

工作不误期，表现符合标准
5

勉强胜任工作，无甚表现
1

工作效率低，时有差错
0

责任感
有主动责任心，能根本达成任务，主动督促、教导下属完成工作任务
15

含有责任心，能达成任务，时常督促、教导下属完成工作任务
12

还有责任心，能达成任务，对下属督促、教导较缺乏
9

责任心不强，对下属无督促、教导，亦不能准期完成任务
5

无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务
0

项 目 考 核 内 容
配分
评分
评 语
沟通协调
善于上下沟通、协调，能自动自发和人合作
15

愿意和人沟通协调，顺利达成任务
12

尚能和人合作，达成工作要求
9

协调不善，致使工作无法进行
5

常常制造协调障碍，致使工作无法进行
0

品德言行
品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为标兵
10

品行老实、言行规矩、平易近人
7

言行通常，无越轨行为
4

固执已见，不易和人相处
1

损公肥私，言语、行为粗鄙
0

成本意识
成本意识强烈，能主动节省，避免浪费
10

含有成本意识，并能节省
7

尚具成本意识，尚能节省
4

缺乏成本意识，稍有浪费
1

无成本意识，常常浪费
0

创新改善
有系统进行创新改革，能努力争取精进
15

还有创新能力，工作能努力争取改善
11

只能做交办事项，不知创新改善
6

缺乏创新改革能力，须依靠她人
2

固守成规，阻碍她人创新
0

合 计
100

四、整体评分
请于下列空格填写相关人员整体评定

五、强项和弱点
1. 列出受评人三大关键强项，并以其程度次序陈说以下
a.

b.

c.

2.列出受评人缺点和需要改善领域
a.

b.

c.

六、发展及训练需要
鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达成目标提议
发展需要
提议
1.

2.

3.

4.

训练需要
提议
1.

2.

3.

4.

受评人姓名及签署
评分人姓名及签署
日期

日期

职员×月“关键任务”完成情况考评表（A）
姓名 所属部门
序号
工作关键
目标
任务完成情况
部门主管评分
达成率
完成质量

1

2

3

月关键任务考评分

考评人

目标设定人 目标设定日期 确定人 目标确定日期

本表使用说明：
部门主管依据下属职员当月关键任务完成情况，进行评分，评分标准以下：

1、可供部门主管分配月度关键任务总考评分分配标准:
a、先给定供部门主管分配月度关键任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为其所辖职员总数）
b、月度关键任务考评分分配标准：
职员所得月度关键任务考评分相互之间差距不得少于1分

2、在考评具体下属职员时，评分标准以下：
a、从达成质量（包含效果、成本）和达成程度两方面对当月关键任务完成情况进行评价。
b、评价结果分为优异、良好、中等、通常四个档次，每个档次分值范围是：优异（90—100），良（80—90），中等（70—80），通常（60—70）。具体分值由直接上司确定。
c、依据各项目标得分计算平均分，即为该职员当月“关键任务”考评结果。

职员周工作计划绩效考评表格（B）
××部门××××月第×周工作计划 编号
序号
项目
目标
任务完成情况（部门主管填写）
部门主管评分
达成率
完成质量
1

2

3

4

5

周工作计划完成情况考评分
（以上各项得分之和）
折合部门内月度工作计划考评分
（以上各项得分之和除以4，正确到小数点后一位）
计划制订日期 计划编制人 计划确定日期 确定人

本表使用说明：

1、部门主管依据下属职员每七天工作计划完成情况，进行评分，评分标准以下：
a、从达成质量（包含效果、成本）和达成程度两方面对每七天工作计划完成情况进行评价。
b、评价结果分为优异、良好、中等、通常四个档次，每个档次分值范围是：优异（90—100），良（80—90），中等（70—80），通常（60—70）。具体分值由部门主管确定。
c、依据各项目标得分计算平均分，即为该职员每七天工作计划完成情况考评分。
2、为方便月度部门内工作计划考评分计算，将该分数除以4，折合成月度部门内工作计划考评分，每个月四面该折合分之和即为该职员部门内月度工作计划绩效考评分。

财务部、配送部职员周工作绩效考评表（C表）
职员姓名 所属部门 部门主管 考评日期
考评内容
序号
事项描述
影响程度
扣分
工作差错

（对出现差错事项具体描述）

服务效率

（对被投诉事项具体描述）

总计扣分

本周工作绩效考评分a

相当于部门月度考评分
(a÷4)

本表使用说明：
1、部门主管依据下属职员周工作绩效进行评分，评分标准以下：
1.1可供部门主管分配职员周工作绩效总考评分分配标准:
a、先给定供部门主管分配职员周工作绩效考评总分，下属职员周工作绩效表现考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为其所辖职员总数）
b、职员周工作绩效考评分分配标准：
职员所得周工作绩效考评分相互之间差距不得少于1分

2、计分规则
2.1.每个职员标准分为100分，本表考评内容为减项。部长依据职员在当周工作中出现差错和被投诉事项，依其对企业运作影响程度不一样，对应扣分。扣分规则：
影响很严重：8－10分；严重：5－7分；较严重：3－4分；通常：1－2分
2.2.标准分100减去总计扣分，即为该职员本周工作绩效考评分

3、为方便月度部门内绩效考评分计算，将该分数除以4，折合成月度部门绩效考评分（正确到小数点后一位），每个月四面该折合分之和即为该职员部门内月度绩效考评分。

职员第×季度综合考评表（D表）
职员姓名 所属部门 部门主管 考评日期
工作表现评分

工作表现评价要素
评定分数、评价事实依据或主管评语
1、工作质量：所完成工作正确度、根本性和可接收程度
分数：
评语：
2、工作效率：当月所完成工作数量或完成单项工作所花时间
分数：
评语：
3、工作知识：实践经验和技术能力和在工作中所利用知识
分数：
评语：
4、可信度：该新职员在完成任务和听从指挥方面可信任程度
分数：
评语：
5、勤勉性：上下班按时程度、遵守制度情况及总体出勤率
分数：
评语：
6、独立完成工作需要监督程度
分数：
评语：
综合考评分：(以上各子项目之和除以6)

本表使用说明：
1、部门主管依据下属职员季度工作表现进行评分，评分标准以下：
1.1可供部门主管分配职员季度绩效工作表现总考评分分配标准:
a、先给定供部门主管分配职员季度绩效工作表现考评总分，下属职员季度绩效工作表现考评分之和不得超出该分值。供部门主管分配总分计算方法以下：
供部门主管分配总分＝86×N（N为其所辖职员总数）
b、职员季度绩效工作表现考评分分配标准：
职员所得职员季度绩效工作表现考评分相互之间差距不得少于1分

2、对每个工作表现评价要素子项目标评价分为五等：优异、良好、中等、通常、不合格。分别对应分数是：优异：90－100；良好：80－90；中等：70－80；通常：60－70；不合格：低于60。具体分数由部门主管确定。

年度职员发展提议（E表）

一、个人简历
姓名_______________
加入企业日期
职位______________
评定时限
部门______________
审核日期

二、工作表现类别评分
姓 名

部 门

职 务

项 目 考 核 内 容
配分
评分
评 语
市场服务
市场服务意识强烈，主动配合市场工作
15

含有市场服务意识，立即完成市场配合工作
12

尚具市场服务意识，基础能完成市场配合工作
9

缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓
5

无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作
0

团体精神
团体精神意识强烈，有很好工作配合及默契度
10

有着团体意识，共同配合完成市场服务工作
8

有一定部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象
6

缺乏团体服务意识，只管自己份内工作
3

各自为营，事不关已，高高挂起
0

工作绩效
工作效率高，含有卓越创意
15

能胜任工作，效率标准高
12

工作不误期，表现符合标准
9

勉强胜任工作，无甚表现
5

工作效率低，时有差错
1

责任感
有主动责任心，能根本达成任务，可放心交待工作
15

含有责任心，能达成任务，能够交付工作
12

还有责任心，需有些人督促，但偶然不能准期完成任务
9

责任心不强，需有些人督促，亦不能准期完成任务
5

无责任心，时时督促，亦不能完成任务
0

项 目 考 核 内 容
配分
评分
评 语
沟通协调
善于上下沟通、协调，能自动自发和人合作
10

愿意和人沟通协调，顺利达成任务
8

尚能和人合作，达成工作要求
6

协调不善，致使工作无法进行
1

常常制造协调障碍，致使工作无法进行
0

品德言行
品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为标兵
10

品行老实、言行规矩、平易近人
8

言行通常，无越轨行为
6

固执已见，不易和人相处
1

损公肥私，言语、行为粗鄙
0

成本意识
成本意识强烈，能主动节省，避免浪费
15

含有成本意识，并能节省
12

尚具成本意识，尚能节省
9

缺乏成本意识，稍有浪费
5

总 分
无成本意识，常常浪费
0

创新改善
有系统进行创新改革，能努力争取精进
10

还有创新能力，工作能努力争取改善
8

只能做交办事项，不知创新改善
6

缺乏创新改革能力，须依靠她人
1

等 级
固守成规，阻碍她人创新
0

合 计

三、整体评定
请于下列空格填写相关人员整体评定

四、强项和弱点
1. 列出受评人三大关键强项，并以其程度次序陈说以下
a.

b.

c.

2.列出受评人缺点和需要改善领域
a.

b.

c.

五、发展及训练需要
鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达成目标提议

发展需要
提议
1.

2.

3.

4.

训练需要
提议
1.

2.

3.

4.

受评人姓名及签署
评分人姓名及签署
日期

日期