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汇仁集团
绩效考评规程

九略管理顾问企业

目 录
第一部分 总则 4
一 目标 4
二 释义 4
三 基础标准 4
四 适用对象 5
五 绩效考评权限 6
六 绩效考评内容及频次 6
七 绩效评价等级标准 8

第二部分 部门绩效考评 9
一 释义 9
二 季度绩效考评实施 9
三 年度绩效考评实施 9
四 部门绩效考评程序 9
五 部门绩效考评步骤图 11

第三部分 个人绩效考评 12
一 释义 12
二 考评方法 12
三 季度绩效考评实施 12
四 年度绩效考评实施 12
五 个人绩效考评结果分布 12
六 个人绩效考评程序 13
七 个人绩效考评步骤图 15

第四部分 绩效考评结果使用 16
一 释义 16
二 绩效结果和绩效工资发放 16
三 绩效改善计划 17
四 薪资调整 18
五 职员发展档案 18
六 晋/免职 18
七 权限说明 18
八 有效时间 18

第五部分 附则 19
一 考评用表 19
二 职员考评结果正态分布提议处理方法： 19
第一部分 总则
1． 绩效考评释义和标准
绩效考评是指根据一定程序、标准和规则，对部门和职员工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面考评，并经过和薪酬、调配、培训、奖励和处罚等原因挂钩，实现对职员激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不停提升职员工作能力和态度，完善企业人力资源管理体系，最终达成企业绩效最大化一个综合管理理念和方法。
绩效考评体系应该坚持以下标准：
1．1 公开性标准：企业全部部门和职员应该清楚指导考评程序、标准和规则；考评结果必需向被考评者反馈并进行沟通；
1．2 客观性标准：尽可能做到以事实为依据，避免过多主观臆断和个人感情色彩原因；
1．3 差异性标准：认可被考评者能力和业绩差异，考评结果要合适拉开差距，不搞平均主义和形式主义；
1．4 层级性标准：直接上级作为关键考评者，确保考评结果真实性；
1．5 常规性标准：绩效考评是各级管理者最关键日常工作之一，对下属做出正确评价，帮助下属改善工作工作绩效是各级管理者关键职责。
1．6 激励性标准：绩效考评关键是经过激励达成提升工作绩效之目标，任何利用考评手段打击、压制、报复她人及进行小团体行为做法全部会受到严厉处罚。

2．绩效考评适用对象
汇仁集团绩效考评体系包含部门绩效考评和职员绩效考评，二者相对独立但又紧密联络。
2．1 部门绩效考评体系
部门绩效考评体系是指对某个相对独立部门整体业绩进行考评，适适用于集团各级部门，包含：一级部门（企业）、二级部门（企业）、三级部门（企业）。（集团部门层级划分见附录）
根据被考评一级部性质能够将部门考评体系分为三类：

序号
部门类别
包含一级部门（企业）
类别一
利润中心
科研营销企业、上海汇仁医药企业、植物药业企业
类别二
业务部门
研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业企业各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药企业
类别三
职能管理部门
人力资源部、行政管理部、财务管理部、运行保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部
对不一样类别部门，将采取不一样考评指标体系和方法。

2．2 职员绩效考评
2．2．1 职员绩效考评适用范围是集团全部正式职员，但不包含以下人员：
a) 集团总裁、副总裁
b) 兼职、特约人员
c) 上岗不足２０天者
d) 考评期休假、停职时间超出考评周期１/2者
e) 严重违反集团规章制度，应该根据法律或其它奖惩条例处罚职员
f) 本绩效考评方案针对集团职能管理部门、制药业务板块职员，医药流通和植物药业业务板块职员考评可参考本措施进行
2．2．2依据职员工作性质和层级不一样，将职员绩效考评分为四个体系、三个层次：

一线生产体系
一线销售体系
技术体系
管理/事务体系
高层
/
/
技术人员考评体系
高层管理人员考评体系
中层
/
/
中层管理/事务人员考评体系
基层
基层生产人员计件薪酬考评体系
基层销售人员分成薪酬考评体系
通常管理/事务人员考评体系
依据上表，职员绩效考评分为六个相对独立体系。不一样体系将采取不一样考评指标体系和方法，在考评结果应用方面也有不一样侧关键。

3。绩效考评权限
3．1 考评者
考评日常实施者为被考评对象直接上级，考评结果由被考评对象间接上级进行审核。考评者必需将绩效考评作为日常管理工作关键部分，成为提升管理水平和管理效果有效路径。在绩效考评过程中，考评者有责任指导、帮助、激励被考评者工作，被考评组织和被考评者工作表现和业绩是考评者业绩关键表现。
3．2 人力资源部
人力资源部为集团绩效考评归口管理部门，负责组织和督促绩效考评实施，汇总绩效考评结果，同时接收并组织处理绩效考评方面职员投诉。
3．3 运行保障部
运行保障部对集团绩效考评体系在指标、步骤和方法等方面存在问题有权进行调查和提议，对绩效考评实施效果有权进行监督和检验。
3．4 特殊权限
3．4．1 集团直属一级部门部门绩效考评，由运行保障部组织实施，总裁对考评结果进行审核确定；
3．4．2 当对高管层进行全方位考评时，由人力资源部总监组织实施。在人力资源部总监还未到位或没有全方面开展工作、和企业认为必需情况下，能够委托企业外部第三方进行高管层绩效考评组织工作。被考评对象上级、平级、下级为考评者，总裁对考评结果进行审核确定。

4．绩效考评基础
集团年度计划是绩效考评基础。年度计划包含经营目标、年度预算、策略和方法及季度分解等内容，这些全部会对绩效考评产生重大影响。
集团年度计划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团计划进行分解，形成部门年度和季度工作目标和计划。
各级部门和职员工作计划、考评指标和标准将依据以上目标和计划来确定，并成为绩效考评关键依据。
年度经营目标和预算确实定步骤以下：
4．1 上年度12月1日前，召开下年度目标会议，开启年度经营目标和预算制订工作；
4．2 上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；
4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；
4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；
4．5 上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体计划，并下发实施；
4．6 每十二个月3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标和预算会议，总结当季经营目标和预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。
4．7 集团年度经营目标和预算确实定工作由运行保障部负责组织实施。

5．绩效考评内容及频次
绩效考评所关注是被考评者在考评期内工作表现和业绩，被考评者工作之外言行和表现不作为本绩效考评体系考评内容。
5．1 部门绩效考评内容
部门绩效考评采取关键业绩指标（KPI）方法进行，考评指标分为四个方面：财务类指标、用户类指标、内部业务类指标和创新和学习类指标。
财务类指标是和收入、成本、费用、利润等相关指标。如销售收入等。
用户类指标关注用户评价，包含外部用户和内部用户。如内部用户满意度、经销商满意度等。
内部业务类指标指各部门为达成目标，必需和应该含有业务技能和特征和必需和应该达成业务结果，对工作质量、职员技能、生产效率、生产周期能产生影响多种内部经营管理原因等。如劳动生产率、一次合格率等等。（找和汇仁亲密相关指标）
创新和学习类指标指关注部门改革和提升、长久发展能力。如新产品销售收入、业务步骤优化等。

5．2 职员绩效考评内容
职员绩效考评包含工作业绩、工作能力和工作态度三个方面内容：
5．2．1 工作业绩
5．2．1．1 二级部门以上（含）责任人绩效考评内容和其负责部门内容一致。
5．2．1．2 一线生产工人按制造事业部相关计件工资考评措施进行考评。
5．2．1．3 一线销售人员（分总以下）按OTC营销部和处方药营销部销售人职员资体系相关内容进行考评。
5．2．1．4 其它职员工作业绩考评采取月度工作计划方法进行。

5．3 绩效考评频次

5．2．1．5 职员工作业绩考评频次为月度。
5．2．2 工作能力和工作态度
工作能力和工作态度考评频次为季度。
5．2．3 每十二个月年底汇总各季度考评结果，得出整年考评结果。
5．2．4 各考评内容权重
（列表说明，不一样序列岗位权重有所不一样）

5．3 绩效考评指标设计直接反应了企业关键价值理念，为企业战略目标实现服务，表现了企业目前需要达成目标或含有业务能力。伴随企业成长发展和外部条件改变，绩效指标内容将对应加以调整。

6．绩效考评等级标准
6．1 在对部门和职员绩效进行考评时，均采取等级评价方法进行处理，评价等级通常分为五级。
6．2 部门绩效考评指标及衡量标准在《各部门绩效考评指标》中全部有明确要求。
6．3 职员工作业绩考评标准，可参考下面所列较为通用等级描述（工作能力和工作态度可参考以下标准划分等级）：
等级
目标达成情况
说明
A
出色
（15分）
135%以上
工作绩效一直超越本职位常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，完成任务数量、质量等显著超出要求标准，得到来自用户高度评价。
B
优良
（12分）
115—135%
工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出要求标准，取得用户满意。
C
常态
（10分）
95—115%
工作绩效常常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意。
D
需改善
（7分）
75—95%
工作绩效基础维持或偶然未达成本职位常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户投诉。
E
不良
（3分）
75%以下
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。
第二部分 部门绩效考评

7．部门绩效考评总体步骤
对各被考评部门实施绩效考评时，标准上根据以下步骤实施：
步骤一：指标确定
§ 考评期前要求工作日内，如各部门（分企业、部、中心、室）认为原有考评指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》，提出考评指标调整提议，报考评者和人力资源部审批；
§ 人力资源部将审批后考评指标反馈给相关部门，考评者和被考评部门对调整后考评指标共同签字确定，作为本考评期考评依据；
§ 人力资源部和被考评部门对调整结果备存。
步骤二：绩效评定
§ 信息提供
- 考评期结束后要求工作日内，各部门填写《XX企业满意度评价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部；
- 各部门之间满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对相关部门进行评价；
- 由人力资源部进行满意度调查数据结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直接考评者提供考评所需各类信息；
§ 绩效评定
考评期结束后要求工作日内，考评者依据考评指标对下属部门工作业绩进行考评评分，填写《部门绩效考评计分卡》，并将考评结果提交人力资源部；
§ 分数整合
人力资源部在考评期结束后要求工作日内，对部门考评结果进行分数整合，并会同被考评部门间接上级对考评结果进行审核（部一级考评结果会同总经理进行审核）。
步骤三：绩效面谈
§ 人力资源部将审核后结果通知各级考评者；
§ 考评者就审核后评价结果和被考评部门第一责任人进行面谈沟通，并和其达成工作绩效改善计划；
§ 考评者和被考评部门第一责任人共同在《部门绩效考评计分卡》中考评结果确定栏中签字，人力资源部和被考评部门各留存考评结果立案。
步骤四：考评申诉
§ 如考评者和被考评部门对考评结果不能达成一致，被考评部门能够在要求时间内向人力资源部提交《绩效考评申诉表》，提出申诉；
§ 人力资源部会同被考评者间接上级对考评结果进行复核。复核结果为最终考评结果；
§ 人力资源部将复核结果通知考评者和被考评部门；
§ 人力资源部和被考评部门各留存最终考评结果立案。

二 部门绩效考评步骤图
开始
考评期前5个工作日，被考评部门是否要求调整指标
填写表1，送直接上级及人力资源部
直接上级在2个工作日内审批，结果返回被考评部门，人力资源部对调整结果存档
被考评部门在考评期结束后3个工作日内填写表2&表3，提交考评信息，送人力资源部
人力资源部在2个工作日内对信息进行汇总分类，送各被考评部门直接上级；并进行满意度结果统计
被考评部门直接上级在2个工作日内进行绩效考评，填写表4，结果交人力资源部
人力资源部在2个工作日内，加入内部满意度结果，整合考评结果，会同被考评部门间接上级，对考评结果进行审核
人力资源部在当日将审核结果通知被考评部门直接上级，由被考评部门直接上级在3个工作日内和被考评部门进行绩效面谈
被考评部门在得到结果3个工作日内，填写表6，送人力资源部，提出申诉要求
被考评部门间接上级会同人力资源部在接到申诉要求2个工作日内进行结果复核，并将复核结果反馈给被考评部门。复核结果为最终止果
人力资源部及被考评部门存留考评结果立案
结束
Y
N
N
Y
被考评部门直接上级和被考评部门就考评结果达成一致，签字确定
被考评部门和其直接上级达成改善计划

第三部分 个人绩效考评

一 释义
个人绩效考评是对个人在工作业绩和工作表现方面评价。
依据个人在组织中所担负关键职责不一样，对各级组织第一责任人和其它人员考评方法有所区分。

二 考评方法
1. 各级组织第一责任人
各级组织第一责任人对其所辖组织计划、目标达成情况、人员培训和发展等方面负有管理职责。
对各级组织第一责任人绩效评定，采取以所辖部门绩效考评结果替换组织第一责任人方法。
2. 其它人员
依据企业绩效考评体系，对其它人员考评采取任务沟通方法，对其工作产出进行评价，同时结合对其周围绩效考评。

三 季度绩效考评实施
组织第一责任人季度绩效水平 = 所属组织当期季度绩效
其它人员季度绩效水平 = 季度任务绩效×80% + 季度周围绩效×20%

四 年度绩效考评实施
组织第一责任人年度绩效水平 = 季度绩效均值
其它人员年度绩效水平 = 季度绩效均值

五 个人绩效考评结果分布
§ 标准上各等级考评结果在职员总人群中分布为正态分布；
§ 当部门人数超出10人时，考评结果遵照正态分布标准；
§ 当部门人数不足10人时，正态分布处理方法有两种：
a. 集合相关部门职员共同进行正态分布；
b. 本部门职员考评结果在总考评期内（四个季度）正态分布。
具体处理方法见考评规程附件二。

在实施正态分布时，各部分人员所占百分比标准上做以下要求：

等级
绩效区间
人员百分比
A
P > 9．00
A等不超出10%
B
7．20 < P ≤9．00
B等20%左右
C
5．20 < P ≤7．20
C等50%左右
D
3．20 < P ≤5．20
D等20%左右
E
P ≤3．20
E等不做强制数量要求

六 个人绩效考评程序
对个人实施绩效考评时，标准上根据以下程序实施：
步骤一：任务沟通
§ 考评期初，考评者和被考评者就本考评期内工作任务进行沟通，并对任务完成质量衡量标准进行沟通确定，填写《职员任务沟通和绩效评价表》。工作任务分常规工作任务和阶段工作任务两个部分；
§ 考评者和被考评者在工作任务确定栏中共同签字确定。
步骤二：工作实施
§ 考评者对被考评者在考评期间关键工作表现进行统计，作为考评评价客观依据；
§ 在工作实施过程中，假如工作任务有较大变更，考评者和被考评者在共同沟通确定后重新填写《职员任务沟通和绩效评价表》，变更后任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中任务统计将作为最终考评内容。
步骤三：绩效评定
§ 考评期结束后要求工作日内，考评者根据《职员任务沟通和绩效评价表》中双方共同确定工作任务及评价标准，对被考评者任务绩效进行评价；
§ 考评期结束后要求工作日内，被考评者根据《职员周围绩效评价表》进行自评并将自评结果交考评者，考评者依据被考评者在本考评期实际工作状态和工作表现针对《职员周围绩效评价表》中所列内容进行评价，考评者评价为最终评价结果。
§ 考评者将评价结果送交被考评者间接上级和人力资源部；
§ 人力资源部会同被考评者间接上级对评价结果进行审核。
步骤四：绩效面谈
§ 人力资源部将审核后结果通知各级考评者；
§ 考评者就审核后评价结果和被考评者进行面谈沟通，并和被考评者达成工作绩效改善计划；
§ 考评者和被考评者就绩效考评结果共同在《职员任务沟通和绩效评价表》中考评结果确定栏中签字，人力资源部和被考评部门各留存考评结果立案。
步骤五：考评申诉
§ 如考评者和被考评者对考评结果不能达成一致，被考评者能够在要求时间内向人力资源部提交《绩效考评申诉表》，提出申诉；
§ 人力资源部会同被考评者间接上级对考评结果进行复核。复核结果为最终考评结果；
§ 人力资源部将复核结果通知考评者和被考评者；
§ 人力资源部和被考评者所在部门各留存最终考评结果立案。

七 个人绩效考评步骤图
开始
N
Y
每个考评期前5个工作日内，被考评者直接上级和被考评者就本考评期任务进行沟通，填写表5，双方签字确定
被考评者直接上级在考评期结束后3个工作日内，对被考评者进行考评，填写表5评价部分。并送人力资源部
人力资源部在2个工作日内，会同被考评者间接上级对考评结果进行审核，并将审核结果通知被考评者直接上级
被考评者直接上级在3个工作日内和被考评者进行绩效面谈
被考评者在得到结果3个工作日内，填写表6，送人力资源部，提出申诉要求
被考评者间接上级会同人力资源部在接到申诉要求2个工作日内进行结果复核，并将复核结果反馈给被考评者。复核结果为最终止果
人力资源部及被考评者所在部门存留考评结果立案
结束
被考评者直接上级会同被考评者填写表5中任务变更栏
考评期内，被考评者工作任务发生较大变更
被考评者直接上级和被考评者就考评结果达成一致，签字确定
被考评者和其直接上级达成改善计划，并进行下一个考评期任务沟通
Y
N

第四部分 绩效考评结果使用

一 释义
绩效考评结果应用是指依据对被考评者考评结果，实施对应人力资源管理方法，将绩效考评和其它人力资源管理制度联络起来，成为职员激励有效手段。
绩效考评结果关键利用于以下多个方面：
3. 作为绩效改善和培训计划关键依据；
4. 作为薪资调整和绩效工资分配直接依据，和薪酬制度接轨；
5. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配依据；
6. 记入职员发展档案，为制订职业生涯发展计划提供依据。

二 绩效结果和绩效工资发放
为充足表现绩效考评激励作用，绩效考评结果标准上和绩效工资发放相结合。
1. 绩效工资发放程序
绩效工资在企业统一计划下遵照层层分配标准进行分配和发放。先由总经理依据各分企业、各部门绩效水平、人员总数及部门权重进行绩效工资总额分配；各部、中心及室分配和发放依次类推。
绩效工资发放方法为滞后发放。各考评期（季度）结束后，核实各被考评组织或个人绩效水平和对应绩效工资水平，绩效工资在下一个季度分三个月发放。

2. 企业绩效工资总量分配计算公式
B部
=
P部 × N部× W部
Σ（P部 × N部× W部）+ Σ（P部管理人员 × W部管理人员）
×B企业总体

B企业总体：企业绩效工资总额
B部：部门绩效工资总额
P部：部门绩效水平
N部：部门人员总数
W部：部门绩效工资分配权重（提议业务部门权重加大）
P部管理人员：部门管理人员绩效水平
W部管理人员：部门管理人员绩效工资分配权重（提议管理人员权重加大）
各分企业、中心及室绩效工资分配方法依据部绩效工资分配方法同理推导。

3. 个人绩效工资计算公式
B个人
=
P个人 × W个人
Σ（P个人 × W个人）
×B部门

B部门：部门绩效工资总额
B个人：个人绩效工资
P个人：个人绩效水平
W个人：个人绩效工资分配权重

三 绩效改善计划
各级考评者和被考评者应立即针对考评中未达成绩效标准原因分析原因，制订对应绩效改善计划。考评者有责任为被考评者实施绩效改善计划提供指导、帮助和必需培训，并跟踪检验改善效果。

四 薪资调整
依据职员在相对较长一段时间内绩效考评结果，根据一定程序和方法，改变职员薪资待遇和人事待遇，从而激励职员愈加好地作好本职员作。

五 职员发展档案
各级管理者应将职员历次考评结果记入职员发展档案，作为职员培训发展依据。
人力资源部有责任依据各企业现在职员情况，制订有针对性培训计划，安排组织各部门职员参与培训。职员岗位轮换、调动也应以考评结果为依据。

六 晋/免职
对于年度绩效考评结果为“E”职员，除按制度要求适度降低其职位工资等级外，还应酌情给调离原工作岗位，参与人力资源部组织脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，不然做解聘处理。

七 权限说明
本规程解释说明权属人力资源部。
本规程未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。
本规程最终决定、修改和废除权属企业总经理。

八 有效时间
本规程实施时间为 月 日。
第五部分 附则
一 考评用表
配合此规程使用有以下8种考评用表：
表1—《考评指标调整提议表》
表2—《各部门提供信息表》
表3—《内部满意度评价表》、《部门满意度互评关系表》
表4—《部门绩效考评计分卡》
表5—《职员绩效考评评价表》：包含《职员月度工作计划及考评表》，《职员季度综合考评表》
表6—《考评申诉表》
表7—《考评结果汇总表》

二 职员考评结果正态分布提议处理方法：
相关部门
正态分布处理方法
正态分布关键审核人
市场系列
业务分析室
集合处理
市场经营部经理、人力资源部
费用管理室
业务推广室
营业室
集合处理
营销帐务中心经理、人力资源部
分销管理室
信用控制室
大用户管理室
集合处理
用户服务中心经理、人力资源部
服务管理室
帐务室
独立处理
营销帐务中心经理、人力资源部
服务管理室
独立处理
用户服务中心经理、人力资源部
网络系列
网络部
集合处理
网络部经理、人力资源部
有线室
无线室
网维中心
网络综合室
传输室
集合处理
网维中心经理、人力资源部
基站维护室
动力室
网络监控室
独立处理
网维中心经理、人力资源部
网络分析室
独立处理
网维中心经理、人力资源部
交换室
独立处理
网维中心经理、人力资源部
IT中心
集合处理
IT中心经理、人力资源部
工程维护室
业务支持室
南海信息技术室
工程系列
工程建设部
集合处理
工程部经理、人力资源部
工程管理中心
网络工程室
基建工程室
工程综合室
后勤系列
生活服务室
独立处理
后勤服务中心经理、人力资源部
物资供给室
集合处理
后勤服务中心经理、人力资源部
物资管理室
其它部门
综合部
集合处理
企业主管经理、人力资源部
文档室
党群工会部
计财部
独立处理
计财部经理、人力资源部
人力资源部
按时间整年正态分布
人力资源部经理、企业主管经理
分企业
参考以上方法实施

部门层级划分：

部、中心、办公室（处？）、科
一级：部、中心
二级：办公室（处？）、车间
三级：科
基建部：更名基建中心。
按四级部门：集团、部、中心、处、科
医药流通型企业层级划分：按规模，5000万元以上和以下为两级

部门责任人岗位设置及人员任命

管理层级划分：
决议层：10序、9序
高管层、高级技术人员：8序、7序
中层管理层、中级技术人员：6序、5序
基层管理层、：4序、3序
职员、初级技术人员：1--4序

高薪养廉：采购部、运行保障部。采购部能够先试点。
采购员：要分级设不一样岗位。
采购员是否考虑搞期权工资
“良心部门”，
一套程序处理不了问题

从结果导向变为过程导向？把企业资源控制在企业手中，而不是个人手中。
未来20年内，中国企业营销最关键。中国现在企业关键在经营而不是在管理。
下周二和陈总再次沟通。