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本科生毕业论文（设计）

酒店职员薪酬管理公平性问题研究

姓 名： 芮志刚
指导老师： 翟金芝
院 系： 旅游学院
专 业： 人力资源管理
提交日期：

目 录

汉字摘要………………………………………………………………
英文摘要………………………………………………………………
1. 引言…………………………………………………………………………
2. 关键概念和基础理论…………………………………………………
2.1 关键概念……………………………………………………………
2.1.1 薪酬管理…………………………………………………………
2.1.2 薪酬管理公平性…………………………………………………
2.2 基础理论……………………………………………………………………
2.2.1 公平理论……………………………………………………………
2.2.2 双原因理论……………………………………………………………
3. 薪酬管理公平性对酒店职员满意度影响………………………………
4. 酒店职员薪酬管理公共性现实状况分析………………………………………
4.1 中国酒店职员薪酬管理公平性现实状况……………………………………
5. 酒店职员薪酬管理体系构建………………………………………………
结束语…………………………………………………………………………
参考文件………………………………………………………………………
致谢……………………………………………………………………………

酒店职员薪酬管理公平性问题研究
指导老师：翟金芝
黄山学院旅游学院，黄山，安徽 245041

摘要：薪酬管理是酒店人力资源管理一个最关键组成部分，也是最为敏感部分，因为它关系到每一位职员切身利益，并由此亲密影响到酒店发展。怎样构建客观、合理薪酬管理体系，达成合理利用酒店最为关键资产——职员目标，已成为中国酒店行业必需处理一个问题。 本文在对薪酬差距现实状况深入思索基础上,提出了公平薪酬管理相关对策,并对其它相关薪酬管理问题进行了探讨。公平企业薪酬管理,是企业和职员高度关注问题,它包含整个社会友好和发展。公平合理薪酬制度能够提升企业职员满意度,促进企业健康有序发展
关键词：酒店；薪酬管理；薪酬公平；职员满意度
Hotel staff compensationmanagement issues of fairness
Director：zhai jinzhi Associate Director：rui zhigang
（Chinese Department of HuangShan College, huangshan anhui 245041）
Abstract：Compensation management human resources management, the hotel one of the mostimportant part is the most sensitive part, as it relates to the immediate interests of every employee, andthus close tothehotel'sdevelopment impact.Howtobuild anobjective, reasonable compensation management system to achieve a reasonable use of the hotel's most important asset - employees target thehotel industryhasbecome aproblem tobesolved.This gap in pay status on the,basis,of deepthinking, madea fair remuneration for themanagement measures,and otherrelated issues werediscussed salarymanagementFair compensationmanagement business, isthe enterprise and its employees a high degree of concern, which involves the entire social harmony and development. Fairandequitable paysystem can improve employeesatisfaction, and promote healthy and orderly development.
Key Words: Hotel; Compensation Management; Pay equity Employee Satisfaction;

引言

酒店是一个劳动密集型服务行业，做好职员管理在酒店经营管理中显得尤为关键，薪酬问题对酒店职员来说是最关心问题之一，然而现在，在中国大部分酒店职员薪酬管理不公平性问题仍然比较突出。比如：南宁市多数酒店实施薪酬结构以固定薪酬为主体“岗位等级工资制”，按岗位等级确定底薪是整个薪酬制度基础。工资总额一基础工资+月全勤奖+月加班工资+年底奖底薪和岗位等级相匹配。　月全勤奖职员当月无缺勤、迟到、早退，发全勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按职员当月加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷要求平均工作天数)×当月加班天数X3。年底奖实施年底双薪制：90％职员为整年考评合格者，在第二年一月份增发30天底薪和月岗位奖(加一月份底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％职员为整年考评欠佳者，在第二年一月份只发当月底薪和月岗位奖、不发双薪。
2关键概念和基础理论
2.1关键概念
2.1.1薪酬管理
所谓薪酬管理，是指一个组织针对全部职员所提供服务来确定她们应该得到酬劳总额和酬劳结构和酬劳形式一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬组成和特殊职员群体薪酬做出决议。同时，作为一个连续组织过程，企业还要连续不停地制订薪酬计划，确定薪酬预算，就薪酬管理问题和职员进行沟通，同时对薪酬系统有效性做出评价以后不停给予完善. 薪酬管理作用和意义是由薪酬本身关键性和职能决定薪酬关键性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。假如从通常管理角度看，其关键性和基础职能关键表现为分配、调整和激励三个方面，所以，薪酬管理作用和意义也就表现为以下方面：
2.1.1.1 薪酬管理决定着人力资源合理配置和使用
资源合理配置问题，被认为是一切经济制度一个基础问题。资源有限性和稀缺性已为理论和实践所充足证实。在资源有限和稀缺条件下，经过一定手段使资源在不一样生产领域进行组合，使之得到最充足利用，发挥出它最大效能，这便是资源合理配置问题。
管理过程实质上是各类资源配置和使用过程。资源大致上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源配置和使用至关关键，因为人是各个生产要素中起决定性能动作用要素。作为劳动力人，其劳动能力是多个多样，其潜在能力倾向和发展方向也有很大差异，所以怎样尽可能地使作为劳动力人全部能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中一个关键问题。另外，人劳动能力充足发挥和自由发展，还关系到整个社会发展最终理想和最高价值选择和和此相关政治、文化、伦理等目标实现，所以，人力资源合理配置和使用在社会经济发展中含有尤其重大意义。
薪酬作为实现人力资源合理配置基础手段，在人力资源开发和管理中起着十分关键作用。薪酬首先代表着劳动者能够提供不一样劳动能力数量和质量，反应着劳动力供给方面基础特徵，其次代表着用人单位对人力资源需要种类、数量和程度，反应着劳动力需求方面特徵。薪酬管理也就是要利用薪酬这个人力资源中最关键经济叁数，来引导人力资源向合理方向运动，从而实现组织目标最大化。
在薪酬管理中，存在着两种不一样管理机制。一个是政府主导型薪酬管理机制。这种机制关键是经过行政、指令、计画方法来直接确定不一样种类、不一样质量各类劳动者薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源配置。这种机制由於无法回复人力资源是否真正用於了最需要地方，也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了她作用地方，所以极难真正处理好人力资源合理配置问题。另一个是市场主导型薪酬管理机制。这种机制实质上是一个效率机制，它关键是经过劳动力流动和市场竞争，在供求平衡中所形成薪酬水平和薪酬差异来引导人力资源配置。显然，这种机制不仅能够立即、正确地反应各类劳动力稀缺程度，而且能在劳动者经过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能位置，从而使人力资源配置和使用愈加合理。所以，在薪酬管理中，为了更合理配置和使用人力资源，应尽可能采取市场主导型薪酬管理机制。

2.1.1.2 薪酬管理直接决定着劳动效率
薪酬管理是对人管理，对人管理实质上是让她人去做管理者想做事，而要被管理者去做管理者想做事，除非建立一个机制，使被管理者行为符合管理者要求，这么管理才能成功。传统薪酬管理，仅含有物质酬劳分配性质，极少考虑被管理者行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率关键杠杆，不仅重视利用工资、奖金、福利等物质酬劳从外部激励劳动者，而且重视利用岗位多样性，工作挑战性、取得成就、得到认可、负担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神酬劳从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，经过个人努力，不仅能够提升薪酬水平，而且能够提升个人在组织中地位、声誉和价值。
在传统薪酬管理模式中，劳动和薪酬之间这种激励机制重视很不够，如传统等级工资制、岗位工资制等，即使工资收入在同级不一样档次，或不一样等级之间存在差异，这种差异也能激励劳动者在组织内部沿着一个纵向结构攀登，但这种激励机制存在显著缺点，表现在：它只注意了物质激励，忽略了精神激励；只考虑了一个组织内薪酬差异，没有考虑外部环境改变对劳动者薪酬多少影响；只考虑了雇主和管理者需要，没有考虑雇员和被管理者行为方法。尤其是後来在实施若干年中，由於将工资视为保障劳动者基础生活水平工具，劳动和酬劳之间关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成了干多干少一个样“大锅饭”。

现代薪酬管理改变了这种传统激励机制，重视是对以下三种机制综合利用：一是物质机制，它经过按劳付酬来刺激劳动者含有更多、更精劳动技巧，来提升劳动效率，取得更多劳动酬劳和愈加好工作岗位；二是精神机制，它经过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中自我实现，从而表现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好敬业精神，才能实现个人价值；三是团体机制。它经过劳动者个人业绩和组织目标关系，来激励劳动者叁和组织利润分享，并从组织受益角度酬谢劳动者所作努力，使劳动者增强团体意识和合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系和尊重需求，对这些需求满足，而且在某种程度上也能满足自我实现需求。” 由上可见，现代薪酬管理是一个动力管理，它直接决定着劳动者劳动效率，实践也证实，成功薪酬管理往往能极大地调动劳动者主动性、发明性，反之，则会挫伤劳动者主动性和发明性。

2.1.1.3 薪酬管理直接关系到社会稳定
在中国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料关键起源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性薪酬，保障了劳动者生活需要，实现了劳动者劳动力再生产。所以，在薪酬管理中，假如薪酬标正确定过低，劳动者基础生活就会受到影响，劳动力花费就不能得到完全赔偿，假如薪酬标正确定过高，又会对产品成本组成较大影响，尤其是当薪酬增加普遍超出劳动生产率增加时，还会造成成本推进型通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从中国来说，首先会给人民生活直接产生严重影响；其次，通胀造成一时虚假过分需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构非合理化。从国际上看，通胀会造成一国出口产品价格上升，降低其产品出口竞争能力。另外，薪酬标正确定过高，还会造成劳动力需求收缩，失业队伍扩大。所以，在现代薪酬管理中，通常要尤其注意考虑以下三个问题：一是适应该代社会以提升劳动力质量为标志劳动力扩大再生产要求，使薪酬确实定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产这一需要，避免造成社会问题；二是在薪酬管理中要预防“工资──物价”螺旋上升给社会生活造成动荡；三是薪酬水平必需兼顾就业水平，预防失业队伍过分扩大给社会造成不安。
2.1.2薪酬公平性
所谓薪酬公平性不是指薪酬分配平均主义，那只是形式上公平 ，实际上不公平。挨利奥特雅克（1961）和约翰 斯泰西、亚当斯等人（1963）公平激励理论认为工资分配公正是社会比较结果，一个人对薪金感觉最少基于两种比率：一是所得工资和她人工资比率；二是其“投入”（即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）比率
依据中国外学者研究结果，薪酬管理公平性包含以下四个方面：
2.1.2.1 薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性，指职员对薪酬水平、增薪幅度是否公平评价。依据美国学者亚当斯(J.Stacy Adams)于1965年提出公平理论，职员会对自己和她人（参考对象）得失之比进行比较，判定分配结果公平性。不过，公平标准并不是判定结果公平性唯一标准。职员还会依据以下两个标准判定结果公平性：①平等标准，指企业平均分配职员薪酬；②需要标准，指企业依据个人需要分配薪酬。
2.1.2.2 薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指职员对企业薪酬管理程序和方法是否公平评价。1980年，美国社会心理学家莱文赛尔(Jeraid S. Leventhal)提出了程序公平性六项基础标准：一致性、无偏向性、正确性、纠错性、代表性和道德性。职员关键依据薪酬制度公开性、管理人员和职员双向沟通、职员参与薪酬制度设计和管理工作、职员投诉和上诉程序，评定企业薪酬管理程序公平性。
2.1.2.3薪酬管理交往公平性。美国学者贝斯(Robert J. Bies)和莫格(Joseph S.Moag)认为，管理人员怎样对待职员也会影响职员公平感。，英国学者考克斯(Annette Cox)指出，薪酬管理交往公平性包含以下三个组成部分：①真诚：管理人员真心实意坚持公平薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理人员在薪酬制度决议和实施工作中，礼貌地对待职员，不伤害职员尊严和自尊心；③沟通：管理人员向职员解释薪酬制度和决议依据。
2.1.2.4 薪酬管理信息公平性。依据美国学者格林伯格(Jerald Greenberg)叙述信息公平性概念，薪酬管理工作中信息公平性指管理人员为职员提供薪酬信息，解释薪酬管理过程和结果。

2.2基础理论
2.2.1公平理论
公平理论认为，职员不仅关心自己经过努力所取得酬劳绝对数量，也关心自己酬劳和她人酬劳之间关系，既职员是依据自己投入产出关系和她人投入产出关系对比来判定自己所取得酬劳公平性。
公平理论说明：第一，因为职员比较是自己和她人所取得酬劳—努力之间平衡性，所以对职员行为和态度产生影响是相对薪酬而不是绝对薪酬数量。换言之，薪酬内部公平性和外部公平性对职员绩效奖励有着很大影响。第二，酒店必需首先建立起一套客观公正绩效评价体系，然后将经过这一体系得出绩效评价结果和最终酬劳挂起钩来，从而确保在相同条件下，那些绩效优异职员所取得酬劳超出绩效不佳职员。第三，假如酒店所提供酬劳没有达成职员公平性要求，则职员会采取对酒店不利负面行为来试图找回公平。
2.2.2 双原因理论
赫兹伯格双原因理论认为，职员行为会受到保健原因和激励原因这两种不一样原因影响。其中保健原因又称为维持原因，它是对职员不满产生影响关键原因。激励原因则是对职员满意产生影响关键原因。换言之，保健原因不足肯定肯定造成职员不满意，不过保健原因再多也不会为职员带来满意，只有足够激励原因才能让职员感到满意，从而激励绩效产生。其中保健原因关键包含部分外部酬劳，包含酒店政策、工作环境和人际关系等等。而激励原因关键包含是部分内部酬劳，包含成就、认可、晋升等。
双原因理论告诉我们：第一，酒店所支付基础薪酬必需在足够高水平上，以确保职员能够取得满足基础需要经济起源，但基础薪酬本身并不会对绩效产生较大激励作用。第二，绩效奖励计划是富有激励性，因为它能满足职员在认可、责任、成就等方面需要。第三，对职员绩效奖励不能仅仅依靠薪酬奖励，尤其是货币薪酬奖励，酒店需要为职员提供全方位内在激励和外在激励。
3薪酬管理公平性对酒店职员满意度影响
薪酬管理公平性是影响职员工作态度和工作行为关键原因，是社会分配公平性关键组成部分。澳大利亚学者伊萨克(Joe E.Isaac)指出，管理人员在职员薪酬管理工作中坚持公平性标准，职员才会自愿和管理人员合作，努力提升工作效率
在过去20多年时间里，管理学术界对组织公平性和职员工作态度之间关系进行了大量实证研究。然而，企业管理学术界对职员薪酬公平感、薪酬满意感和她们情感性归属感、工作主动性和工作绩效之间关系仍缺乏深入理论研究和实证检验。在现有文件中，企业管理学者通常采取横断调研法，而较少采取纵断调研法，研究组织公平性对职员工作态度和行为影响。另外，她们在数据分析过程中通常没有排除其它变量对职员工作态度和行为影响，也就无法正确推断职员薪酬公平感和满意感和职员工作态度和行为之间因果关系。企业管理学术界普遍认为，研究人员采取纵断调研法，才能推断因果关系。在此次研究中，我们采取纵断调研法，探讨企业薪酬管理公平性和职员薪酬满意感关系，和职员薪酬公平感和满意感和她们情感性归属感、工作主动性和工作绩效关系。
3.1 企业薪酬管理公平性和职员薪酬满意感关系
至今为止，企业管理学术界还未明确地叙述过职员感知企业薪酬管理公平性和职员薪酬满意感之间因果关系。有些欧美学者实证研究结果表明，薪酬管理公平性是影响职员薪酬满意感一个关键原因。不过，企业管理学者较多研究薪酬管理公平性对职员薪酬水平满意感影响，尤其是结果公平性和程序公平性对职员薪酬水平满意感影响，从未在实证研究中同时检验四类公平性对职员各类薪酬满意感影响。①
，美国学者威廉姆斯(Margaret L. Williams)等人对实证研究结果综合分析得出，只能依据11项研究结果，分析职员感知结果公平性和程序公平性和职员薪酬水平满意感之间关系。她们指出，职员感知薪酬管理公平性和职员薪酬满意感是否存在前因后果关系，和职员感知薪酬管理交往公平性和信息公平性和职员薪酬满意感之间关系，仍然是企业管理学术界还未处理一个基础理论问题。
3.2 薪酬管理公平性、薪酬满意感和职员情感性归属感关系
企业管理学术界较多探讨职员工作满意感和归属感之间关系，较少探讨职员薪酬公平感、薪酬满意感和她们归属感关系，更没有探讨过职员各类薪酬公平感和满意感和她们情感性归属感关系。不少学者认为职员薪酬公平感和满意感会影响她们对企业情感性归属感。不过，美国学者福尔格(Robert Folger)和克诺维斯基(Mary A.Konovsky)、罗宾斯(Tina L.Robbins)等人认为，职员对企业归属感也可能影响她们感知组织公平性。职员对企业形成归属感以后，就会接收企业准则和管理方法，相信企业准则和管理方法是公平合理。在现有文件中，企业管理学术界探讨职员薪酬公平感和满意感和她们情感性归属感之间双向因果关系实证检验结果极为少见。
3.3 薪酬管理公平性、薪酬满意感和职员工作主动性、工作绩效关系
企业管理学术界对职员薪酬满意感和公平感激励作用仍存在不少分歧。有些欧美学者认为薪酬不是激励职员努力工作方法，企业把职员绩效工资看作有效激励方法是“危险神话”。不过，中国外大多数学者认为，薪酬能激励职员努力工作，组织公平性是企业一项关键激励方法。美国学者施奈德(Benjamin Schneider)等人实证研究结果表明，职员薪酬满意感和企业经营绩效存在显著双向影响。然而，企业管理学术界从未对职员薪酬公平感、满意感和她们工作主动性、工作绩效双向因果关系进行过实证检在上述文件研究基础上，我们提出以下假设：H1：企业薪酬管理公平性影响职员薪酬满意感；H2：企业薪酬管理公平性、职员薪酬满意感和职员对企业情感性归属感存在显著双向影响；H3：职员感知薪酬管理公平性和职员工作主动性和工作绩效存在显著双向影响；H4：职员薪酬满意感和职员工作主动性和工作绩效存在显著双向影响。所以我们能够结论：
1.薪酬管理公平性是影响职员薪酬满意感关键原因
本项研究结果表明，职员感知饭店薪酬管理公平性是职员薪酬满意感前因变量，四类薪酬管理公平性对职员各类薪酬满意感有不一样影响。薪酬管理程序公平性影响职员薪酬水平满意感；薪酬管理信息公平性影响职员奖金满意感和薪酬制度和管理满意感；薪酬管理结果公平性和交往公平性对职员各类薪酬满意感没有显著正向影响。
部分欧美学者认为，结果公平性或程序公平性更可能影响职员薪酬满意感。不过，她们通常采取横断调研法，只研究两类公平性对职员薪酬满意感影响。在此项研究中，我们采取纵断调研法，同时检验四类组织公平性对职员五类薪酬满意感影响。我们发觉，在四类组织公平性中，只有程序公平性和信息公平性对职员薪酬满意感有比较持久影响，支持美国学者福尔格和格林伯格提出“职员越认为企业决议程序是公平，就越可能在心理上接收企业决议结果”见解。
饭店管理人员依据一致性、无偏向性、正确性、纠错性、代表性和道德性等基础标准进行薪酬决议，发动职员参与薪酬制度制订（程序公平性），可增强职员对薪酬水平满意感；管理人员向职员具体解释企业薪酬制度，为职员提供立即反馈（信息公平性），可增强职员奖金满意感和薪酬制度和管理满意感。
2.薪酬管理交往公平性对职员情感性归属感有显著正向影响
美国学者科伊斯(Daniel J.Koys)研究结果表明，假如职员认为企业人力资源管理方法是公平，相信企业是为了吸引并留住优异职员而采取一些具体人力资源管理方法，就会对企业产生归属感；假如职员认为企业只是为了提升职员劳动生产率，或只是为了遵守劳动法规而实施一些人力资源管理方法，则不会对企业产生情感性归属感。加拿大学者迈耶(John P.Meyer)和史密斯(Catherine A.Smith)依据科伊斯等人研究结果指出，“职员会依据企业采取人力资源管理方法，判定企业动机”。企业公平地对待职员，在人力资源管理工作中关心职员，可增强职员情感性归属感。她们认为，要增强职员情感性和道义性归属感，企业必需采取公平、支持职员人力资源管理方法。
本项研究结果表明，薪酬管理交往公平性直接影响职员对企业情感性归属感。我们研究结果支持贝斯和莫格提出“和程序公平性相比，交往公平性对职员对企业归属感有更大影响”见解。⑥中国企业职员比较重视人际关系，交往公平性更可能影响中国企业职员情感性归属感。管理人员和职员公平交往，可增强职员对企业情感性归属感。
3.职员薪酬晋升满意感直接影响职员对饭店情感性归属感
本项研究结果表明，职员薪酬晋升满意感对她们情感性归属感有显著正向影响。我们认为，职员对自己晋升薪酬感到满意，就更可能产生正面情感，更可能接收企业价值观念和行为准则，她们个人目标也更可能和企业目标一致，即她们更可能相信她们可伴随企业发展逐步实现自己个人目标，从而对企业产生情感性归属感。职员薪酬满意感和她们工作主动性和工作绩效可能存在双向因果关系。
4酒店职员薪酬管理公平性现实状况
4.1中国酒店职员薪酬管理公平性现实状况
现在从中国酒店薪酬管理现实状况不容乐观，关键存在以下多个方面问题：
4.1.1.在观念上，酒店投资者眼光短浅，远远跟不上形势发展需要。中国目前劳动力尤其是廉价劳动力大量过剩现实，使得业主在市场中处于优势地位，使她们形成了“假如我不给你这份工作，你就得失业”见解，根本没有将职员看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在她们眼里即工资，仅仅是企业各项成本中一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给我滚蛋，中国有是人”之类呵斥竟高达A6%;统计结果还显示，行业中年纪在18-25岁职员占到总职员数75%，从事本工作5年以下职员占到72%，职员流动性很大。这也表明酒店并没有真正将职员看作酒店发展一个关键方面，并未将留住职员、提升职员素质和提升企业绩效联络起来，并未将人力资源作为企业做大做强一项必不可少资源。
4.1.2薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，酒店领导者根本没有认识到薪酬体系设计和企业战略关系。因为酒店大多数是民营或个体经济，其职员基础工资关键由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。大多数酒店在管理等各个方面很不完善，缺乏基础酒店战略计划和各个方面管理体系设计。调查数据显示，有近64%企业还未设置专门人力资源管理部，更不用说薪酬体系和企业战略计划结合了。因为缺乏细致工作分析、岗位评价等基础工作，企业岗位薪酬体系不健全，忽略了薪酬基础标准，即对内含有公平性，对个人含有激励性要求，根本没有从个性化标准出发为职员设计出将职员知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境和职员技能培训、个人发展等原因考虑在内薪酬制度。如此管理水平，谈何酒店竞争力!
4.1.3未能按国家相关劳动法律法规要求为职员办理“三险”和实施相关节假日加班工资待遇。通常情况下，法律要求、企业必需提供职员福利项目包含养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等多种形式。但在福利保险管理上，很多酒店根本未遵守国家相关要求，为职员办理多种保险，调查数据显示:三险中办理了两险以上占25 %，只办理一个保险占20 %，其它则根本未为职员办理任何保险，使职员没有安全感和归依感，难以安心工作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业根据国家相关法规对职员支付三倍工资，仅占总数5%。不过，这个方面问题伴随国家在社会保障制度方面执法力度加强，正在逐步好转。
4.1.4薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。现代管理理论认为，薪酬管理过程和薪酬政策实施方法也会影响职员对于酒店薪酬制度公平性见解，直接影响职员对企业认同感。调查统计数据显示，职员参与薪酬决议相关事宜仅占5%，职员工资在劳动力市场定好而和企业业绩无关占9%，而和酒店或个人业绩关系不大而由业主一口敲定占60%左右。大多数酒店职员无权参与薪酬各方面制度设计。实践已证实，“暗箱操作”式薪酬决议方法和薪酬保密政策往往会造成职员对于企业薪酬制度不信任。有些企业常采取发“红包”等秘密付酬方法，进而衍生成现在已经有一定普遍性“模糊薪酬制”。模糊薪酬制和现代薪酬管理职员参与标准相悖，只会造成职员之间相互猜测和怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。
5 酒店职员薪酬管理体系构建
薪酬系统设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制订公开透明薪酬政策，方案测评、实施、调整等多个阶段。
 5..1进行职位评价 职位评价也称工作评价，是职位价值评价方法，它是在职位分析基础上，以职位说明书为依据，对组织中各个职位本身所含有特征如职位对企业影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。经过排序法、分类法等非量化方法或要素比较法、要素计点法等量化方法对职位价值进行综合比较，确定组织中各个职位相对价值过程。
职位评价关键处理薪酬内部公平性问题。经过职位评价，首先，能够比较企业内部各个职位相对关键性，得出职位等级序列；其次，能够为进行薪酬调查建立统一职位评定标准，消除不一样企业间因为职位名称不一样或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不一样所造成职位难度差异，使不一样职位之间含有可比性，为确保工资公平性奠定基础。
5.2进行市场薪酬调查 市场薪酬调查是指企业经过搜集信息来判定其它企业所支付薪酬情况这么一个过程。市场薪酬调查关键处理薪酬对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场工资水平。经过市场薪酬调查能够确定基准职位薪酬水平，其它职位薪酬水平能够依据其和基准职位相对价值和基准职位薪酬水平来确定。
        在薪酬调查前，首先要确定将要调查基准职位，调查对象，薪酬调查内容。基准职位通常选择能够代表整个职位结构、关键而又相对稳定、职位内容轻易确定且含有一致性、所需技巧含有相同性、企业类别相当职位。薪酬调查对象通常选择和自己有竞争关系企业或同行业类似企业，关键考虑职员流失去向和招聘起源。薪酬调查内容，要有上年度薪资增加情况、不一样职位和不一样等级基础薪酬、基础薪酬浮动范围、奖金、长久激励方法和福利情况和薪酬政策等方面信息等。
        接着企业选择调查渠道、方法，设计调查表进行调查。企业能够选择调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，她们薪酬调查各有自己优缺点，企业要结合自己情况选择调查渠道。调查方法关键有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。
        薪酬调查结果，是依据调查数据绘制薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出全部被调查企业职员所处点；然后整理出各企业工资曲线。从这个图上能够直观地反应某家企业薪酬水平和同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出一个关键战略性决议就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在和市场平均薪酬恰好相等或稍低部分水平上。企业能够依据自己不一样情况选择以下四种薪酬策略：市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了适宜薪酬策略以后能够深入提升薪酬外部竞争力。
5.3设计薪酬结构 经过职位评价这一步骤，能够得到表明每个职位对本企业相对价值次序、等级，分数或象征性职位价值金额。在找出了这么理论上相对价值后，还必需据此转换为实际薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。设计薪酬结构，首先是在充足考虑企业内部职位结构现实状况和组织规模、做好内部公平性和管理效率平衡情况下，把相近点值职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值和市场水平比较比率，对问题职位区间中值进行调整。最终，依据确定各职位等级中值，在考虑各职位等级内部多种职位价值差异大小和对应外部市场薪酬水平情况下，确定各薪酬区间变动比率。我们就得到一个合理薪酬结构。
5.4设计绩效薪酬 绩效薪酬是依据期末考评结果，对照预先制订标准按百分比发放薪酬。企业支付绩效薪酬依据是职员经过努力实现对企业有价值产出、在工作过程中表现出和企业相匹配文化和价值观和有利于实现企业战略目标行为。绩效薪酬能够有效地衡量职员有效付出，将个人回报和个人对企业有效付出挂钩。能够避免“干好干坏一个样”不公平现象。
        制订一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬支付依据，工作本身性质应该成为选择绩效薪酬支付依据首要原因。通常说来，当职员本人对自己工作进度和工作完成情况有充足控制能力，最终业绩明确并能够进行正确衡量时，适宜采取基于个人业绩薪酬支付方法；当工作产出是团体合作结果，个人在其中贡献无法得到衡量时，适宜采取基于团体业绩薪酬支付方法；当一些个人或部门工作难以加以正确衡量，个人或部门表现和企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬基础。其次确定绩效薪酬支付额度，支付额度关键由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额和绩效薪酬本身波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要依据实际需求确定绩效薪酬和基础薪酬、绩效薪酬本身波动适宜百分比。另外，还要确定绩效薪酬支付频率，支付频率选择和不一样绩效考评对象相对应，关键支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长久取向等多个方法。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多原因，将多个方法结合起来利用。
5.5制订公开透明薪酬政策 薪酬管理要有民主性和透明性。当职员能够了解和监督奖酬政策和制度制订和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显著下降。企业还要为职员发明机会均等、公平竞争条件，并引导职员把注意力从结果均等转到机会均等上来。
        实施公开化薪酬支付。让职员了解薪级制度和能够晋升职级，每一个薪酬等级起薪点及最高薪点和每个职位所在薪酬等级。这么做可降低职员猜测，从而影响到职员工作态度。
        薪酬系统设计出来后，在实施前，还要进行方案测评，以检验方案可行性，可操作性，并针对测评中发觉问题和不足进行调整。然后对薪酬方案进行必需宣传、培训，以得到企业上中层支持和广大职员认同。经过充足宣传、沟通和培训，薪酬方案就能够进入实施阶段。在实施过程中，企业要对薪酬方案不停修正，另外，还需要对薪酬体系和薪酬水平进行定时调整。这么才能确保薪酬制度长久、有效实施。

结束语
薪酬管理是人力资源管理一个关键工具，也是激励职员最关键原因，公平薪酬管理是提升薪酬满意度关键。酒店只相关注职员需求和期望，不停优化调整酒店方法，并经过酒店其它制度补充和促进，提升薪酬公平性和激励作用，才能愈加好地吸引和保留酒店所需职员，使酒店在猛烈市场竞争中立于不败之地，同时也提升职员认同感。
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