餐饮企业绩效考核绩效薪酬模式模板.doc

某餐饮企业绩效考评、绩效薪酬模式
调整提议
姓 名： 张巧平
单 位：**************
摘要：餐饮行业属于劳动密集型企业，职员素质偏低，在太原餐饮市场猛烈竞争中，企业要想保持一定市场地位和良好运行情况，必需重视人力资源管理。同时，依据企业实际情况，选择切实有效绩效考评和薪酬模式，对企业经营管理影响巨大。
关键词：绩效考评，KBI，宽带薪酬
1 企业背景概述
1.1 企业发展沿革
该餐饮企业成立于1995年，以经营晋菜、川菜为主，是本土化经营、面向大众消费中等民营餐饮企业。经过十几年发展，现在太原市拥有6家分店，职员1000余人，营业面积一万余平米。在太原餐饮市场中占据一定市场地位，并拥有固定用户群体和良好企业口碑。从创业伊始到，不管是企业规模、盈利能力，还是市场拥有率等全部保持着较快增加。进入以后，因为多种内、外部原因，企业发展速度显著放慢，企业利润直线降低，这两年一直处于停滞阶段。
1.2 企业现实状况
从开始，伴随外部市场竞争加剧，原材料价格上涨，人力资源成本大大上涨，该餐饮企业经营成本急剧上升，经营利润率由原来20%左右下降为8%左右，进入微利经营时代。从开始，企业董事会针对企业发展中面临问题，引进了绩效考评制度，同时也对薪酬制度进行了调整。但因为该企业高层大多不含有较高文化水平，对人力资源管理缺乏系统专业了解，企业所进行绩效考评结果并未达成预期目标。
1.3 企业人力资源现实状况
从底开始，企业针对人力资源方面存在问题，聘用人力资源教授，以人力资源部为主，进行了为期30天调查研究，依据调查结果显示，该企业人力资源关键存在以下问题：
1.3.1 人员流失严重，整体满意度低
以一般职员和中层管理人员为主。职员平均流失率已达成20%，且职员对企业整体满意度较低，以下图：

其中，职员对企业整体情况满意比率为10.3%；对企业整体情况较满意比率为42.9%；对企业整体情况不满意比率为46.8%。
职员认为个人在企业发展满意比率为9.4%；认为个人在企业发展较满意比率为23.6%；认为个人在企业发展不满意比率为67%。
1.3.2 职员整体素质偏低

该企业职员学历水平分析
其中，初中及以下学历职员占比为46.2%；高中及中专学历职员占比为44.7%；大专学历职员占比为8.5%；本科及以上学历占比为0.6%。
1.3.3 企业人力资源未得到充足合理利用
关键表现在企业组织架构和工作职责设置方面，以该企业某一门店前厅管理为例，其组织架构以下：

经理
领班1
领班2

领班3

职员B
职员A
职员C

该直线型组织结构表明：前厅经理对整个用户服务及销售情况负责，下设不一样部门领班，领班对该部门职员进行管理。经过在实际运行过程中，关键存在以下问题：
① 经理陷入日常琐事中。诸如职员入离职及培训、卫生检验、班组会、用户服务等工作，全部需要经理亲自处理。所以，无法对整个门店经营及管理整体把控。
② 领班不能发挥基层管理者作用。因为经理负责多种日常管理琐事，使得领班得不到锻炼和发展，在实际工作中更缺乏主动发觉问题，处理问题能力。
③ 职员较难得到晋升。因为组织架构层级设置简单，很多职员在企业工作长时间得不到职位上发展和晋升，薪资基础没有改变，所以职员对企业整体满意度比较低。
2 该企业现行绩效考评方法概述
2.1 现行部分绩效考评模式介绍
该企业现采取KPI（关键绩效指标法）考评方法来对全部职员进行考评，以月度为考评周期，采取打分制，考评结果和职员薪资结构中绩效工资直接挂钩。以前厅经理、领班、服务员为例，对现有绩效考评方法进行具体说明：
2.1.1 表一：前厅经理指标考评表
序号
考评内容
考评权重
达成率
1
经营收入
50%

2
部分可控费用率
10%

其中：水费率
3%

电费率
3%

物耗率
4%

3
用户满意度
35%

其中：六T实施标准
10%

岗位职责、服务步骤及标准
10%

投诉
10%

职员满意度
5%

4
各项安全指标
5%

5
累计
100%

2.1.2 表二：前厅领班指考评表
序号
考评内容
考评权重
达成率
1
经营收入
50%

2
部分可控费用率
10%

其中：水费率
3%

电费率
3%

物耗率
4%

3
用户满意度
35%

其中：六T实施标准
10%

岗位职责、服务步骤及标准
10%

投诉
10%

职员满意度
5%

4
各项安全指标
5%

5
累计
100%

2.1.3 表三：前厅服务员指标考评表
序号
考评内容
考评权重
达成率
1
经营收入
50%

2
部分可控费用率
10%

其中：水费率
3%

电费率
3%

物耗率
4%

3
用户满意度
35%

其中：六T实施标准
10%

岗位职责、服务步骤及标准
10%

投诉
10%

职员满意度
5%

4
各项安全指标
5%

5
累计
100%

2.2 现行部分薪酬结构介绍
2.2.1 表四：服务员薪酬结构表
等级
标准薪金
绩效工资
应发工资
备注
基础工资
全勤工资
1
1200
50
150
1400
极少职员拿到
2
1200
50
100
1350
大部分职员水平
3
1200
50
50
1300
转正后
4
1200

1200
试用期
2.2.2 表五：领班薪酬结构表
等级
标准薪金
绩效工资
应发工资
备注
基础工资
全勤工资
1
1500
50
400
1950
极少领班拿到
2
1500
50
300
1850
领班工作4年以上
3
1500
50
200
1750
领班工作2年以上
4
1500
50
100
1650
转正后
5
1500

1500
试用期
2.2.3 高层管理者采取“一岗多薪制”
同时，该企业对于前厅经理等级高层管理者，采取是“一岗多薪制”，同为前厅经理，不一样经理之间薪资差异很大。造成薪资差异巨大原因，关键和在企业工作年限相关，门店经营、职员管理等结果在绩效薪资方面差异较小，所以高层管理者相对散漫。
2.3 现行绩效考评、薪资结构关键存在问题
2.3.1 现行绩效考评存在关键问题
① 绩效考评目标实施不明确。经过绩效考评，需要达成什么样目标，从人力资源部，到企业经营者，再到被考评职员全部没有正确认识，似乎在为做绩效考评而考评。
② 考评要素制订不科学。从经理到职员KPI考评指标几乎没有差异，这种考评方法没有依据岗位职责关键点和不一样岗位特点来制订，使考评流于形式。
③ 考评参与者单一。职员、领班绩效考评，基础上由经理一个人评分来决定，每个月职员并不清楚绩效考评结果得出原因，经理也从未针对绩效考评结果和职员进行沟通，既不利于绩效考评公正表现，又不利于经过绩效考评达成改善工作目标。
2.3.2 现行绩效薪酬模式存在关键问题
① 绩效薪酬模式对职员激励性不强。该企业薪酬整体水平处于同行业较高水平，经过调查显示，职员对薪酬满意度较高，但薪酬结构设置本身缺乏激励性，不能激励职员在工作和个人职业生涯计划上发挥。
② 绩效薪酬幅度差距太小。从薪酬结构上看，职员绩效考评结果影响着职员绩效工资，但因为绩效工资差额幅度很小，而职员绩效考评结果又有很大“趋中趋势”，所以，绩效考评结果对职员绩效工资影响很小，工资差额仅十几块钱，使职员根本不重视绩效考评。
3 该企业绩效考评调整提议
3.1 该企业绩效考评目标
绩效考评是一个综合管理过程，在实施绩效考评过程中，除关注经营指标达成外，还应重视以下方面：
① 职员参与管理。只有让职员参与到管理工作中，才能更大程度调动职员热情度、主动性、主动性和竞争意识。
② 工作改善。餐饮管理工作日复一日基础上全部在反复进行，在反复工作中激励职员改善工作，不感觉工作枯燥无味十分关键。
③ 增强沟通。餐饮企业是劳动密集型企业，职员和职员间、职员和管理者间、不一样部门和部门之间，需要进行通畅沟通。其次，餐饮企业基层职员年纪相对较小，正处于从青春期到成熟期发展改变中，要管理好这么职员，更应该重视沟通，加强沟通，把沟通作为实际工作中一项关键内容。
④ 等级或职务调整。餐饮业前厅职员工作技术含量相对较低，当职员在同一岗位工作两年以上后，应依据职员表现情况进行等级或职务调整，让职员和企业共同发展。
⑤ 按考评结果分配薪金。绩效考评最终落脚点虽不只表现在薪金水平不一样上，但绩效考评结果一定要和职员薪资挂钩，表现相正确公平，多劳多得。
3.2 该企业绩效考评目标
企业实施绩效管理是为了经过绩效管理来实现企业目标过程。结合该企业现存问题，企业高层期望经过绩效管理达成以下目标：
① 企业管理层能够真正做到“管理”。将工作关键放在企业整体经营管理上。比如企业经营目标达成、新用户开发、用户满意度提升、产品竞争力提升、企业经营成本降低、职员素质提升、职员对企业满意度提升等方面，而不是陷入日常琐碎工作中。
② 职员综合素质提升。对于餐饮业基层职员来说，大多数文化水平不高，所以在进入工作伊始，极难在工作中做到规范化、专业化、职业化，这是影响用户满意度和工作效率、效果关键原因。同时，为用户提供优质服务是无止境，这更离不开含有专业素质和富有魅力职员队伍。
③ 企业整体满意度提升。首先是股东对企业经营结果满意度，其次，整个团体需要发明关爱、有活力、有发明力、合作性强且有竞争意识文化气氛，使企业和职员达成双赢。
3.3 该企业绩效考评侧关键
① 企业高层管理者应侧重于经营目标达成，经营发展良性递增，职员管理工作目标达成。
② 企业中、基层管理者应侧重于确立标准行为规范，加强基层职员管理工作，达成整个团体工作规范化、标准化、职业化。
③ 企业基层职员应侧重于标准行为规范实施，在实际工作中应用标准行为规范，并重视职员创新性。
3.4 该企业绩效考评方法选择
纵上所述，企业所处发展阶段不一样，企业对不一样层面职员要求不一样，所以，在绩效考评方法选择上，就要有针对性和侧关键，而不只是采取同一个绩效考评方法。以该企业前厅管理为例，对绩效考评方法提议以下：
3.4.1 高层管理者应以KPI考评为主，以KBI考评为辅
KPI（关键绩效指标）是把企业战略目标分解为可运作实际目标，经过对企业步骤内关键参数进行分析、设置、衡量、计算一个目标式量化管理指标，提议经理KPI指标包含以下方面：
① 经营指标，关键包含销售额、成本、利润、费用等财务性指标。
② 用户指标，关键包含新用户开发率、老用户流失率、用户服务投诉率、用户反复消费率、用户满意度等。
KBI是企业绩效管理新思绪，它使企业行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理时代。KBI（关键行为指标）是指各部门及各级职员在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为推行情况量化指标，是对各部门和各级职员工作行为管理集中表现。
对于经理及职员KBI绩效考评，应该侧重于经营管理整体性，确定KBI标杆基准，经过本身关键绩效行为和最强竞争企业或行业中领先企业关键绩效行为作为基准进行评价和比较，在此基础上建立企业本身关键行为指标，抓住关键指标，既不使经理陷入日常琐事之中，又能从全局对管理负责，所以提议经理KBI指标应该包含以下方面：
① 职员管理方面。对应指标有：职员月度离职率低于5%，中层管理者离职率低于2%等，职员季度服务创新提议不少于5项等。
② 职员培训方面。在前面问题分析时已经说明，该企业职员需要进行系统化培训。所以，对于经理来说，职员培训计划制订科学性、有效性、务实性对职员培训效果起关键作用，相关衡量指标比如：年度培训计划方案得分不低于95分，职员月度培训合格率不低于98%，经过培训，每六个月培养出优异主管、领班不少于2名等。
3.4.2 中层管理者应以KBI考评为主，以KPI考评为辅
对于以主管和领班为关键中层管理职员来说，既要在实际工作中时刻关注经营各项指标，有较强盈利意识。其次，她们关键工作是依据经理工作计划将安排各项工作，并监督、辅助职员完成工作。将职员在工作、思想、生活等方面存在问题，立即反馈给经理，并能提出处理意见和提议。所以，对于中层管理者考评，可从以下两个方面开展：
① KPI指标方面，可合适加入经营指标考评，比如营业额、成本、费用等，且成本、费用等指标所占比率应该大于营业额指标，同时，整个财务指标所占比重不应超出绩效考评整体权重40%。
② KBI考评方面，可从下列指标进行考评，比如：月度计划工作完成工作情况99%；月度实际工作完成效果优良率95%；和职员单独沟通次数，每不少于2次/人/月；基于岗位职责和操作方面职员培训合格率不低于98%，团体建设性活动不少于1次/月等。
3.4.3 基层职员采取KBI考评方法
企业现阶段关键任务是培养规范化、专业化、职业化基层职员队伍，所以对于基层职员考评方面，以职员岗位职责和服务步骤为主，经过本企业和标杆企业对比所确立关键行为标准指标，使职员在日常工作中形成标准、规范、优雅行为表现，提升用户服务品质和质量，增强用户满意度和好评率。基于此KBI评价指标能够有：职员对菜谱熟悉程度达成98%；职员摆台时间不超出3分钟/次；职员不使用敬语行为每个月不超出3次；职员因上菜速度被投诉不超出3次/月；职员因服务质量被投诉不超出每个月1次等。
3.5 绩效考评实施过程中应注意问题
企业进行绩效考评变革是一项很关键工作，要使新绩效考评方法顺利实施，除了绩效考评方法选择本身上正确性和优越性外，还应该注意以下问题：
① 和被考评者沟通。只有做到有效沟通，认真听取被考评者意见，结合实际工作情况，绩效考评才能顺畅实施。
② 重视绩效结果改善。对于餐饮企业来说，绩效考评结果关键一定是改善工作和管理，而这方面应该是绩效实施最关键工作。
③ 指标体系应动态调整。企业不一样阶段对绩效考评指标需要进行调整，尤其是KBI指标部分。但不可过于频繁，六个月度为宜。
4 该企业绩效薪酬模式调整提议
4.1 同一岗位职员绩效薪酬设计思绪
经过分析企业现薪酬结构能够看到，同岗位职员关键差异在绩效薪资方面，企业没有依据职务和绩效考评结果两方面来确定职员绩效薪资，所以提议采取宽带薪酬设计思绪，使职员在职务和绩效考评结果方面含有横向和纵向不一样。以服务员为例，说明以下：
4.1.1服务员宽带薪酬结构模式 数字为绩效薪资金额RMB

绩效
考评结果
结果
职员等级

服务员一级
服务员二级
服务员三级
A级
300
400
500
B级
150
150
200
C级
50
100
150

服务员宽带薪酬结构模式柱形图

如上图所表示，首先制订对应标准对服务员进行分级，其次，依据绩效考评结果，对绩效薪资进行分级。在绩效实施过程中，依据实际绩效考评结果，职员得到不一样绩效薪资，并在职务上有所变动。
4.2 不一样岗位职员绩效薪酬设计思绪
4.2.1不一样岗位职员绩效薪酬模式

不一样岗位职员绩效薪酬模式柱形图

采取这种绩效考评方法，既使职员在同一岗位上可取得较高薪酬，同时也职员绩效考评结果含有较大差距，能很好激励职员。
5 总结
总而言之，企业采取绩效考评和薪酬模式，应该依据企业行业特点、不一样发展阶段、职员特点及实际情况进行选择和实施。在实际操作过程中，应重视绩效考评和薪酬模式有效性、激励性、工作改善情况、团体管理改善情况等方面，达成内部和外部相对公平。并能够在不一样时期，对绩效考评和薪酬模式采取动态调整，把握好稳定性和时效性。只有这么，企业绩效管理和薪酬模式才能发挥很好效力和效果，实现企业目标！

参考文件
（1） 戴树军 《餐饮绩效管理—绩效考评设计》 baidu文库
（2） 付亚和、许玉林 《绩效考评和绩效管理》电子工业出版社
（3） 徐斌 《薪酬福利设计和管理》中国劳动社会保障出版社