研发部门绩效管理考核新规制度终审稿.doc

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研发部门绩效考核制度
（）

拟制
人力资源部
日期
-04-20
审核
公司法务
日期

批准

日期

签发

日期

目 录
1. 总则 1
1.1. 存在问题 1
1.2. 设计原则 1
1.3. 编制目 2
1.4. 合用范畴 2
1.5. 编制根据 2
1.6. 考核频率 2
1.7. 执行思路 2
2. 绩效考核流程 5
3. 项目考核职责界定 6
4. 项目考核 7
4.1. 项目筹划 7
4.2. 项目进度考核 8
4.3. 项目成本考核 9
4.4. 项目质量考核 11
4.5. 项目客户满意度考核 12
4.6. 项目资料考核 14
4.7. 项目成员考核 15
5. 研发部门考核 17
6. 绩效考核表格填写阐明 19
7. 绩效考核执行细则 20
7.1. 考核中沟通 20
7.2. 考核中异常状况 20
1 关于进度考核异常状况 20
2 关于成本考核异常状况 21
3 关于质量考核异常状况 21
4 关于客户满意度考核异常状况 21
8. 绩效奖惩制度 22
8.1. 职业发展通道 22
8.2. 技术岗通道职级阐明 22
8.3. 关于职级晋升 23
8.4. 员工职级晋升与下降原则 24
8.5. 薪资调节 24
1 职级内部门薪资调节流程 25
2 基于年度绩效考核薪资调节 25
3 职级下降与薪资下调 26
8.6. 项目奖金和年终奖金 26
8.7. 培训 26

1. 总则
1.1. 存在问题
n 产品开发与维护工作增长，解决项目协调与管控问题。
n 公司某些产品进入运营周期，依照运营需要，提高迭代响应效率。
n 在运营产品各种缺陷与顾客体验改进需要产品事业部或客户代表持续跟进。
n 客户交付类项目有明确交付规定，需要对此类项目进行有效管控。
n 解决维护性项目与研发性项目有效界定问题。
n 解决业务运营类项目、技术研究性项目、客户交付性项目、维护性项目管理与考核问题。
n 解决公司当前以主观性评价为主绩效科考中存在问题。
n 不断延长开发周期、产品质量不稳定、成本过高
1.2. 设计原则
研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合办法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核采用重要采用定量原则，部门考核重要采用定性原则。
n 项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，有关部门对项目所涉及研发部门阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参加项目研发部门人员进行绩效考核。
n 部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工工作业绩、工作态度、团队合伙等方面进行评估。
1.3. 编制目
依照公司业务开展实际状况，为更好地完善公司研发管理和研发部门（详细为研发一部、研发二部、成都研发中心）内部管理机制，保证研发项目按期、高效、高质完毕，增进公司和研发部门员工自身发展，特制定本制度。以项目考核代替部门考核以适应公司现状。
依照绩效考核成果，制定响应绩效奖惩制度。
1.4. 合用范畴
本制度合用于公司研发部门所有员工。
1.5. 编制根据
《技术整体规划》
《研发岗位与职责规范》
《立项管理规程》
《项目管理规程》
1.6. 考核频率
每月考核一次。
1.7. 执行思路
明确产品为中心定位，咱们是直接面对市场合需产品研发。由于研发任务自身不拟定性，绩效考核和管理非常难，不容易做到客观、精确。
研发过程是以项目驱动，依照当前公司业务开展实际状况，项目分为业务运营类项目、技术研究性项目、客户交付性项目、维护性项目。不同类型项目决定了不同核心业绩指标（KPI）。对每个类型研发业绩评估办法都应当有所区别。
业务运营类项目是应用成熟技术开发出产品直面市场项目。对这个层面研发考核相对来说更容易做到客观和公正某些。
技术研究性项目是是从宏观上领导公司技术发展，同步进行某些核心技术创新工作。这个层次研发对公司来说具备战略意义，是公司保证长期竞争优势基本。这个层面上研究并不直接面向市场和产品。因而，对这个层面业绩评价重要是看能否推动和公司战略业务领域有关方向性变化。以及通过技术性能测试手段来衡量其工作成绩
客户交付性项目是以客户满意度为导向。该类项目均有相应商业合同，按照合同与客户明确规定执行项目，保证项目风险可控、成本可控、进度可控、质量可控。以客户反馈与实际交付成果作为考核原则。
从当前公司管理实际状况出发，依照不同项目类型统一规划考核核心绩效目的，提高项目管理水平、控制设计进度、减少设计变更次数、提高基本模块原则化限度、提高阶段成果准时率、控制项目费用等等。考核目的不适当过多，过多目的和没有目的效果差不多。
建立明确项目组和功能部门绩效考核关系：拟定考核责任者、考核监督者和考核评价者三级模式。

2. 绩效考核流程

3. 项目考核职责界定
部门
项目考核中职责
总经办
拟定项目考核方式
监督项目考核执行
监督考核成果使用
解决项目考核过程中各种投诉
产品事业部门或客户
负责项目目的任务拟订
负责项目进度纪录与考核
负责项目质量纪录与考核
负责项目客户满意度纪录与考核
负责项目协调工作
人力资源部
负责项目考核整体协调
负责项目成员考核归口管理
依照考核成果提出培训建议
详细组织贯彻考核成果对的使用
研发部
负责项目成员个人绩效考核
负责项目资料汇总状况记录与考核
负责监督项目度量数据采集与上报

4. 项目考核
项目考核基本根据是项目组每月提交项目筹划表，人力资源部依照项目目的任务单上时间节点和项目完结后，组织对项目考核工作。考核内容涉及项目进度、项目质量、项目客户满意度、项目成本、项目资料这5个指标。项目绩效考核内容权重如下表所示：
考核内容
权重
项目进度
30%
项目质量
20%
项目成本
20%
项目客户满意度
20%
项目资料
10%
备注：公司会依照业务发展不同阶段调节有关指标权重。每月明确项目绩效目的时，项目权重可以依照下月工作重点进行调节。
所有五个考核内容评分结束后，人力资源部计算各研发该项目综合得分，将成果告知各有关部门并存档，项目组内部启动项目成员绩效考核。
4.1. 项目筹划
项目负责人月初第一周内与对口业务部沟通拟定业务任务目的，作为月度工作筹划，填写《项目筹划表》。项目组对任务目的进行分解，贯彻到负责人上，统一录入到Redmine上进行跟踪与管理。项目组需与部门拟定考核指标权重。项目绩效目的拟定后项目干系方订立项目筹划表，提交人力资源部门备案。
项目筹划表订立时间作为筹划提交准时性指标，必要保证在开月第一周完毕项目筹划表各方签字。每延期1天，项目汇总评分就扣1分。
4.2. 项目进度考核
一、项目进度由产品事业部或客户代表进行寻常记录与考核。
二、项目进度考核采用项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完毕周期超过筹划完毕周期限度（完毕周期以最后一次批准变更筹划周期为准）。
三、项目进度考核得分计算办法。
1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目筹划执行天数）/项目筹划执行天数×100％。项目延期率是一种项目执行周期下（以筹划完毕时间为准）所有任务目的延期率中取最大值。跨项目执行周期任务由考核部门对项目进度进行评价。
2、项目进度得分与项目延期率关系如下表：
项目延期率(Ａ)
项目进度得分（Ｂ）

0%
100分

<0%
100-(100×Ａ×2)
表白总进度超前，可以予以20分以内正向勉励分。公式得分超过120分以120分计。下次需调节评估。
0%<A<50%
假设延期40%，得20分。
A>=50%
0分
项目不得任何分数
四、项目进度考核流程
人力资源部依照产品经理告知，由其安排产品战略管理中心或客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。
业务部门必要在项目组提交申请验收确认1个工作日内予以答复，并给出反馈意见，项目组有可以在商定筹划完毕时间内予以整治并重新进行验收确认。超过筹划商定期间业务部门不予以验收确认，视作项目筹划目的任务延期。
4.3. 项目成本考核
一、项目成本考核是基于项目当前与历史度量数据进行客观考核。成本考核分为项目进度达到率指标、项目构成员工作量饱和度指标，以及预算偏差率指标。
二、项目成本考核得分计算办法。
项目成本指标需要项目进度指标来体现，进度状况差项目，成本控制就存在很大问题。项目进度达到率是计算项目过往3个月进度达到率指标综合评估，当月权重50%，前月权重30%,2月前权重20%。
项目构成员工作量饱和度反映项目组与否有效挖掘项目组人员工作潜力与效率指标，是直接反映成本控制效率指标。该指标通过项目组上报度量数据以及有关可审计项目资料（Timesheet）进行评估。
预算偏差率是指当前项目预算人员规模与实际人员规模差值，差值为正表达预算在控制范畴内，差值为负则表达人员指标超额。
考核指标
分值
权重
依赖指标
评分
当月
1月前
2月前
指标值
得分
项目进度达到率
40
95
80
85
100%
40
项目构成员工作量饱和度
30
0.0%

0%
0
预算偏差率
30
10
预算人员
10
0%
30
u 项目进度达到率=当月得分*50%+前1月得分*30%+前2月得分*20%，缺少前月数据按100%予以
u 项目构成员工作量饱和度=当月项目度量数据成果
u 项目组工作量饱和度评分=项目组工作量饱和度超过100%值作为奖励分数，120%封顶。
u 预算偏差率=(项目预算人数-当月项目组人月数)/项目预算人数，负值表达超预算，正值表达预算可控
u 预算偏差率评分=权重分值*(预算偏差率*2+100%)，如果预算偏差率为正值，那么得满分。
三、项目成本考核流程。
项目组负责上报项目度量数据以及填写本项目人员编制与实际使用状况值，人力资源部依照项目组上报项目度量数据以及当月进度考核成果进行评分考核，并填写《项目质量考核表》。
4.4. 项目质量考核
一、项目质量由研发部质量小组和产品事业部或客户代表进行寻常记录与考核。产品部质量小组只提供质量考核所需要质量指标，产品事业部或客户代表基于进度完毕状况予以评分，进度未完毕状况质量评价只能是不合格。
项目质量考核指标涉及业务部门或客户代表评分、缺陷率、缺陷修复率、逾期2周未解决缺陷个数、逾期一种月以上未解决缺陷个数构成。缺陷修复率未回归确认缺陷从考核时间点前一周起算，考核时间点5天内缺陷不纳入计算。
二、项目质量考核得分计算办法。
项目质量考核涉及缺陷单数与等四方面，其计算办法是对照不同扣分原则进行评分，项目质量考核中容许浮现负分。总分100分，业务部门或客户代表评分占20%，缺陷率、缺陷修复率各占40%，其他两个指标是扣分项目。
缺陷率、缺陷修复率、逾期2周未解决缺陷个数、逾期一种月以上未解决缺陷个数由项目组责任质量测试团队提供度量数据。每个逾期超过2周未解决缺陷扣5分，每个逾期超过一种月未回归解决缺陷扣10分。
业务部门或客户代表评分由业务部门依照下表进行评分。
考核指标
分值
指标阐明
主观评价评分
指标值
得分
业务部门或客户代表评分
20
由业务部门依照下表进行评分
合格
20
缺陷率
40
失败测试用例/所有通过测试用例数*100%
0%
40
缺陷修复率
40
未回归确认缺陷/月度总缺陷*100%
0%
40
逾期2周未解决缺陷个数
-5
每个逾期超过2周未解决缺陷扣5分
0
0
逾期一种月以上未解决缺陷个数
-10
每个逾期超过一种月未回归解决缺陷扣10分
0
0

三、项目质量考核流程。
人力资源部安排研发部质量组和产品事业部或客户代表对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。
4.5. 项目客户满意度考核
一、项目客户满意度由产品事业部、客户服务中心、客户部，以及有关业务部门进行寻常记录与考核。项目客户满意度考核以工作事故、客户投诉、响应速度评分三个指标构成。
二、项目客户满意度考核得分计算办法。
工作事故界定：即指研发部门与业务部门之间在项目工作期间，也指研发部在项目工作期间所体现出来重大事故，采用书面形式（邮件）进行告知，并将该书面告知抄送首席技术官、有关部门领导。确认一次不配合事故，扣10分。
客户投诉：项目业务开展过程中，涉及委托交付性项目，通过客服、客户、商务等部门得到客户投诉，投诉以客服系统详单以及有关邮件、截图作为凭证，每次扣2分。
响应速度评分：项目执行中业务部门对项目组工作响应速度综合评分。满分是5分。评分规则如下：
评估项目
1分
2分
3分
4分
5分

需要大改进
需要相称改进
尚可
完全达到盼望
特别优秀
与有关部门配合及时性
对提出需要配合工作，需几经催促才得以回答。当暂时发生问题时，找不到有关人员沟通
对提出需要配合工作，时有延迟回答状况。当暂时发生问题时，难以找到有关人员沟通
对提出需要配合工作，大某些及时回答，特殊状况延迟回答。当暂时发生问题时，有时找不到有关人员沟通
对提出需要配合工作，都及时回答。当暂时发生问题时，容易找到有关人员沟通
对提出需要配合工作，所有及时回答。当暂时发生问题时，随时可以找到有关人员沟通,及时解决。
与有关部门合伙成效
合伙成效不佳，对整个公司价值创造没贡献，甚至破坏了价值
合伙对整个公司价值创造有一定贡献，单未达到预期
合伙对整个公司价值创造基本达到预期贡献度，但未对对口部门工作提出建设性意见。
合伙积极有效，对整个公司价值创造达到预期贡献度，同步对对口部门工作提出有价值参照性建设性意见。
合伙积极有效，对整个公司价值创造远远超过预期贡献度，同步在合伙中积极对对口部门工作提出卓有成效建设性意见。
解决问题成效
对合伙中浮现问题悲观回避或仅从本位主义角度提出不具操作性解决办法
对合伙中浮现问题有时候提出某些解决办法，但操作性不强。
对合伙中浮现问题积极地提出具备操作性解决办法
对合伙中浮现问题积极地提出具备操作性解决办法，并获得一定成效。
对合伙中一贯难以解决问题有创造性加以解决，并获得公司上下公认卓越成效
对有关部门反馈接受限度
不听取对合伙意见与建议，在此后合伙中没有改进
在听取对合伙意见与建议时抵触情绪很大，在之后合伙中改进不大
听取合伙意见与建议，并在此后合伙中开始逐渐改进
积极听取合伙意见与建议，并在下次合伙中有明显改进
积极定期征询合伙意见与建议，在下次合伙中全面有效改进。
（三）、项目客户满意度考核流程。
人力资源部安排产品事业部或客户代表对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。
4.6. 项目资料考核
一、项目资料由研发部负责寻常记录，人力资源部门负责考核。
二、项目资料考核得分计算办法。
项目资料考核涉及研发部门上交资料及时性和数量，在项目资料汇总几种阶段和项目完结后，人力资源部门依照各研发部门上交资料，对照《项目资料考核表》上规定，按其所缺少文本数对照扣分原则进行评分。
项目资料考核分扣分项目与加分项目。其中项目状态报告、项目成员Timesheet、项目周例会纪要、项目成员周报（由于是增量型周报，月底只需交近来一周周报，周报内容能看完整项目成员月度状况）必要每月上报备案，属于扣分项，每缺少一项不得分，然后依照报告质量予以响应分数。
项目资料基本分项目为80分。
考核资料项目
分值
评价原则
分值
1
月度固化项目资料
项目状态报告
80分
缺少一份文档（项目成员周报与Timesheet每个人算一份）扣10分，80分扣完为止。
依照文档质量0~10分取值。
0
2
项目成员Timesheet
0
3
项目成员周报
0
4
项目周例会纪要
0
5
业务部门规定资料

0
6

0
7

0
8
项目组提交有关资料
技术白皮书、产品工作任务书、顾客手册、技术接口手册与规范、需求规格阐明书等有关项目资料。
20分
每提供一项加5分，20分封顶。有关项目文档资料每月都也许调节与迭代。
0
综合评分
80
三、项目资料考核流程。
人力资源部对项目资料汇总进行评分，并填写《项目资料考核表》。
4.7. 项目成员考核
一、公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目负责人规定参加该项目成员进行考核评分，考核输出项目构成员《项目个人工作业绩考核表》；如果研发部门参加该项目人数较少，考核得分即为该项目所有成员个人绩效评分。
二、项目成员个人业绩得分算术平均分不得超过本部门该项目得分，且个人业绩分数按如下原则正态分布。
项目得分
分段比例
60分如下
60分~75
75~90
90以上
60分如下
80%
20%
0%
0%
60分~75分如下
20%
60%
20%
0%
75分~90分如下
0%
20%
60%
20%
90分~100分
0%
10%
30%
60%
三、项目成员个人业绩考核办法由研发部门与项目组团队在遵循上表评分原则依照成员承担任务工作量、技术难易度、完毕质量，以及工作饱和度等指标综合评估。

5. 研发部门考核
作为项目考核辅助手段部门考核，由人力资源部按月度组织，详细操作程序为：人力资源部在每月末，向研发部门负责人发放《管理岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司依照员工一种月工作体现进行评分并签字；直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分刊登本人意见并签字；最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。
管理岗位考核表考核范畴涉及开发组长、测试组长以上岗位。考核评分基本是项目评分，测试组长在项目中评分由项目经理考核，项目经理依照质量管理测试满意度在项目评分范畴内予以测试组长予以评分，若质量经理兼任测试组长工作，那么质量经理项目评分也以“测试组长”身份评分为准。
考核要素评分原则
考核项目
评分原则
工作绩效
部门负责人
依照部门负责项目评分为工作绩效，各种项目得分加权平均，加权系数由首席技术官拟定。
项目经理/组长
依照所属项目评分为工作绩效。
质量经理
依照所属项目评分为工作绩效，所属各种项目依赖则是各种项目得分加权平均，加权系数由部门经理拟定。
工作态度
[较好]
8～10分
工作积极积极，除较好完毕筹划工作以外也能积极承担职责以外工作；
责任心强，能清晰地懂得自己责任，并敢于负责。
[普通]
6～8分
能积极完毕本职工作，但遇问题和困难就垂头丧气，不出成果；
大多数状况下责任心强，但偶尔会浮现缺少责任心状况。
[较差]
0～6分
无论如何督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易；
悲观被动不负责任。
工作能力
[强]
8～10分
本职业务能力强，业务工作基本能独档一面，能妥善解决工作中复杂业务问题；
能从本职工作出发，对既有流程或制度进行改进，并达到较好效果；
具备良好沟通技巧，工作中无任何误会或冲突状况浮现。
[普通]
6～8分
本职业务能力普通，能胜任本职工作；
能从本职工作出发，对既有流程或制度进行改进，但效果不抱负；
沟通技巧普通，工作中偶尔会浮现误会或冲突，但能合理解决。
[较差]
0～6分
本职业务能力较差，在详细指引下基本能应付岗位寻常工作；
从本职工作出发提出改进意见很少，不出效果；
沟通较差，工作中时常浮现误会或冲突，也不能妥善解决。
寻常考勤
（人力资源部门扣分与加分项目）
工作日考勤
遵守考勤制度，不迟到，不早退。
早退一次，扣2分
（1、迟到20分钟以内，在下班后积极加班1小时，免于迟到扣分；
2、迟到20分钟以上，直接扣除1分，不予免除）
旷工半天每次扣5分以此类推。
工作日请假
事假至少提前一天向主管领导请假，提交工作安排，并向人事主管提请请假报告。
未提前请假、未提前报告工作安排、先休假后补请，浮现以上状况之一扣除2分
寻常行为
工作期间浏览与工作无关网页，非因工作事务聊QQ等，每次扣5分。
不参见公司举办会议，活动、培训一次扣5分以此类推。
警告、记小过、记大过每次扣除10分、30分、50分。记小过、记大过每次分别另行惩罚500到元。
嘉奖每次奖励10分，记小功、记大功每次奖励1000元、3000元。
提出合理化建议被公司采纳并经实践证明的确有益，依照实际状况予以奖励。

6. 绩效考核表格填写阐明
表格名称
填写人
填写时间
填写规定
项目筹划表
项目负责人
月初第一周内提交人力资源部门备案
与对口业务部沟通拟定业务任务目的，作为月度工作筹划。项目组对任务目的进行分解，贯彻到负责人上，统一录入到Redmine上进行跟踪与管理。项目组需与部门拟定考核指标权重。
项目绩效考核表
项目负责人
人力资源部门月底发起绩效考核告知后。
按照考核5个指标进行工作总结报告。依照考核规定汇总项目资料。完毕填写后以及项目资料汇总后提交人力资源部。
项目个人工作业绩考核表
项目负责人
月底启动绩效考核后进行项目成员汇总度量数据。

如实填写项目构成员度量数据，度量数据来自于Redmine等。管理部门会依照项目状态报告与Timesheet进行审计。
项目进度考核表
业务部门
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门进行评分。
依照项目筹划表，对月初筹划任务做进度确认。评分依照进度数据自动生成。
项目成本考核表
项目负责人
项目进度考核评分后填写。
如实填写考核指标变量参数，评分依照公式自动生成。
项目质量考核表
业务部门
项目负责人
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门进行评分。
质量评价某些由业务部门负责，依照项目筹划表任务目的完毕状况予以评分。
质量考核80%基于测试度量数据，涉及缺陷率、缺陷修复率、以及缺陷逾期个数进行自动考核，研发质量测试小组提供有关数据，截图为证。如果没有测试数据，视作没有开展测试工作，得分为0。有特殊因素，可在月初指定筹划时提出，可调节该指标权重。
项目客户满意度考核表
业务部门
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门进行评分。
业务部门按照考核原则与规定给出度量数据和评分。
项目资料考核表
人力资源部门
人力资源部门收到考核表后进行考核
依照项目组提交有关项目资料进行考核打分。
考核汇总
人力资源部门
所有考核表提交后
自动汇总项目评分。

7. 绩效考核执行细则
7.1. 考核中沟通
一、项目进程中和项目完结后，产品经理负责不定期召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加项目沟通会，并形成专门项目会议资料。
二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加项目考核会，就项目过程中经验教训进行总结，研发部门项目负责人也可对其以为评分不合理地方进行申诉，通过沟通达到一致意见，无法达到一致意见，会上按少数服从多数原则解决。
三、员工可在考核成果发布后2个工作日内，对存在分歧向直接上司提出口头或签名申诉。上次应在收到员工申诉后2个工作日内予以解释和阐明。如果不能达到一致，员工可以向人力资源部门提出书面申诉，由人力资源部进行调查协调。人力资源部门接到投诉单3个工作日内查明因素并正式书面回答员工。
7.2. 考核中异常状况
1 关于进度考核异常状况
一、进度考核中进度指标来自于工作量预计，工作量分解不容许进行跨月规划，如果浮现跨月完毕任务，也需要分解为本月完毕任务与下月完毕任务两个任务，以以便考核度量。
2 关于成本考核异常状况
一、重要疑问与问题会是工作量饱和度指标，该指标在于项目组合理有效任务分解与跟踪，上级主管会通过Redmine任务表、Timesheet与工作周报进行审计，对提供指标进行有效性认定。符合度量规定指标提供，予以100%认定。对于不符合原则指标提供，则由直接主管在有效提供项目组指标基数下予以0%~80%鉴定，作为其考核成果。
3 关于质量考核异常状况
一、质量绩效考核过程中，若项目组未能提供有关指标以及证明材料，例如质量指标，那么该项指标由上级主管予以考核。以提供有关指标数据项目组评分最低值作为基准，未能提供指标项目组评分不超过其评分80%，在0%~80%之间由主管领导予以评估。
二、缺陷率指标必要满足有关测试原则。一方面测试用例必要达到一定覆盖率，评估测试用例覆盖率由上级主管决定。缺陷在考核周期内已经解决，可视作无缺陷，不纳入缺陷率记录。缺陷率以项目测试组出具测试报告为准。未出具测试报告缺陷率指标，视作未提供质量指标，评分规则参照第一条执行。
4 关于客户满意度考核异常状况
一、客户满意度指标业务部门必要按照提供统一原则进行考核。项目组如果对考核成果有异议，那么需要与业务部门进行沟通，达到一致认知原则。

8. 绩效奖惩制度
8.1. 职业发展通道

8.2. 技术岗通道职级阐明
职级
技术职级名称
相应技术岗位（非管理岗）
P8
高档专家
高档系统架构师、高档解决方案测试工程师
P7
技术专家
系统架构师、高档系统工程师、项目总监、质量总监、解决方案测试工程师
P6
资深工程师
资深研发工程师、高档系统工程师、项目经理、质量经理，项目总监、质量总监，或其她定级工作
P5
高档工程师
研发工程师、系统工程师、项目经理、质量经理、高档前端工程师、高档美术工程师等
P4
中级工程师
研发工程师、测试工程师、开发组长、测试组长、前端工程师、美术工程师等
P3
初级工程师
研发工程师、测试工程师等、前端工程师、美术工程师
P2
助理工程师
研发工程师、测试工程师、前端工程师、美术工程师
P1
实习工程师
毕业实习生
8.3. 关于职级晋升
当前技术岗通道职级分为8级，除了P1，每一级分5个小级，例如P3.1~P3.5。公司一年中会组织两次评估——年中绩效考核与年终绩效考核，依照评估成果为良或先进者小级晋升1~2级。年中绩效考核是对员工1~6月绩效进行综合考核，年终绩效考核是对员工1~12月全年绩效进行综合考核。
P*.5则是员工所在职级内顶点，再往上晋升则是大级晋升。大级晋升没有固定期间安排，晋升原则重要是两某些：1是硬性指标，涉及工作年限，在此前职级停留年限，考核成绩（考核成绩较低很难晋等，先进反而也许免试），所负责业务核心限度，与否有重大贡献等等；2是专业答辩。P4级是一种门槛，从此迈入业务骨干或者可以开始正式带团队，P5后晋升难度会加大，在管理岗位上会担任部门经理等职位。
公司对每一名正式员工在入职半年内会进行职级评估，定级后员工工作绩效基于职级进行晋升与减少。
8.4. 员工职级晋升与下降原则
绩效体现排序在前20%~50%员工可得到职级上调机会，且绩效体现越好者上调幅度越高，绩效考核为先进者，晋升两级，绩效考核为良者晋升一级；绩效体现排序在后50%~30%员工，职级不做变化。少数10%~20%绩效体现很差员工为不合格，公司将下调其职级。
调节比例依照公司业务发展实际状况在考核期间拟定。

8.5. 薪资调节
员工薪资是与员工职级挂钩，员工职级提高同步也将提高薪级。考绩调薪每年二次，于每年一月和七月实行。依照年度两次绩效考核成果，员工职级会得到升降，依照职级变化响应薪资也会进行调节。
在职级相应薪级范畴内，部门可实行年度绩效考核外与职级调节无关薪资调节，以便部门进行短期勉励与惩戒。
工资总额调节幅度依公司整体发展状况而定。由人力资源部依照各部门考核成绩和个人考核成绩提出员工工资调节方案，报公司总裁批准后执行。
员工工作岗位调动时，或大职级调节时，其合用工资类型及工资原则作相应调节。
1 职级内部门薪资调节流程

职级内薪资调节由研发部门发起，人力资源部受理，报首席技术官批准，人力资源、总裁审批签字后执行。部门对员工薪资调节仅限于薪级范畴内。
2 基于年度绩效考核薪资调节
员工年中（半年）绩效考核为先进者，从该考核年度七月一日起晋升一到二级，但距上次调薪间隔时间局限性半年，从距上次调薪间隔时间达第七个月一日起晋升一到二级薪级。
员工年终（年末）绩效考核为先进者，从该考核年度次年一月一日起晋升一到二级，但距上次调薪间隔时间局限性半年，从距上次调薪间隔时间达第七个月一日起晋升一到二级薪级。
个人年度绩效被评为仅为合格者，薪资不予上调。
3 职级下降与薪资下调
个人年度绩效考核不合格者，职级自动下降一级（小级），从该考核年度次年一月一日薪资自动下调一种薪级。之后，半年绩效考核（年中）再次考核为不合格者，按规定解除劳动合同。
8.6. 项目奖金和年终奖金
公司研发部门季度项目奖金详细数额参照各业务部门季度业绩考核指标完毕状况来定。
公司年终奖金方案依照公司全年经营业绩统一考虑，详细到研发部门分派依然基于绩效考核成果按比例执行。绩效考核为优或良得到分派比例70%，绩效考核为合格获得30%。
8.7. 培训
n 年度绩效考核在先进以上，有资格享有公司安排外部研发及管理类提高培训。
n 年度绩效考核在良（含）以上，可申请有关研发类培训，经人力资源部批准后参加。
n 年度绩效考核在及格（含）以上，必要参加由人力资源部安排公司内部培训。