绩效管理新规制度模板.doc

绩效管理制度（模板）
序言：现在正在推行工资改革要求各单位建立岗位任职资格体系同时，建立单位绩效管理体系，以处理工资分配公平性问题及为职位升降或调级等提供依据。为使各单位在建立绩效管理体系时有所参考，我们搜集了多个大型著名企业已运行成熟季度绩效管理制度案例，并结合企业实际情况编写了以下方案，供各单位参考。

一、目标
1、经过建立客观而简练绩效优化体系以帮助、激励和留住职员，从而建立企业关键发展能力；
2、经过对整个绩效实现过程分析，识别出高潜质或不胜任职员，为更公平薪酬分配和实施人才培养和发展战略提供事实基础；
3、发觉管理体系和工作步骤中存在问题点，深入进行业务改良，确保组织战略目标实现。

二、适用范围
1、适适用于企业中高层干部以下实施非承包工资岗位职员绩效评定。
2、试用期内职员考评参考企业《试用期考评管理措施》。

三、考评周期
季度考评：以每十二个月1~3月为第一季度、4~6月为第二季度、7~9月为第三季度、10~12月为第四季度作为考评周期。
年度考评：以自然年度（每十二个月1月-12月）为考评周期。

四、季度绩效考评程序
季度绩效考评分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效教导阶段（季中）、绩效评定及反馈阶段（季末）。
季度绩效考评步骤图：

季度初第一次会议确定
季度中
季度末
季度初
季度考评结果应用
季度绩效评定和反馈
绩效监控和教导
确定考评内容及考评指标
绩效计划阶段
绩效教导阶段
绩效评定及反馈阶段
每七天例会小结、每个月阶段性评定反馈
季度末总结性面谈

季度初：绩效计划阶段
第一步：确定考评内容——针对不一样岗位、不用职务工作性质和工作要求，由直接上级和被考评职员沟通后，确定绩效考评内容。
岗位内容分类
考评指标选择
工作目标
岗位职责
行为表现
岗位工作内容相对动态性、阶段性、一次性（比如项目工作）
√

√
岗位工作内容相对静态性、常规性、例行性（比如日常工作）

√
√
岗位工作兼具以上两类特征
√
√
√

第二步：确定考评指标及评价标准——季度初，各部门召开各层级沟通会议，依据各岗位职责或工作目标确定各岗位季度考评指标及指标目标值：
指标和目标值依据以下规则确定。其中，指标目标需同时设置“合格目标”和“挑战目标”。
（1）常规性工作依据岗位职责确定指标：对于日常性工作考评指标，经过岗位关键结果输出确定考评指标，比如差错次数、产品合格率、立即性等。比如：
岗位
岗位职责
关键结果输出
关键绩效指标
合格目标
挑战目标
**技术员
（示例）
完成**报表编制
**报表
报表编制差错次数
0次
0次，并对报表编制提出改善提议
进行产品生产跟踪维护工作
产品质量
产品合格率
99.8%
100%
立即处理生产过程中问题
生产问题处理结果
生产问题处理立即性
绝对立即
能够立即处理，而且能够提出分析改善提议
常规工作指标一旦确定，在岗位或岗位职责未发生变动情况下，能够在一段时间内保持不变。但岗位目标能够定时进行审核调整。

（2）阶段性工作（如项目工作）依据上级下达目标确定考评指标：对于部分阶段性（项目性）工作，无法直接从岗位职责中分解指标，需依据企业下达给部门目标分解为季度目标、月度目标，并将目标落实到岗位、明确责任人、完成期限等等。

然后，依据目标要求确定阶段性工作指标，比如项目进度、质量、结果、成本等。比如：
岗位
岗位工作目标
关键绩效指标
合格目标
挑战目标
**设计员
（示例）
完成A项目：目标为减员10人、降成本20万元
项目进度
按时
提前按要求完成
减员人数
10人
15人
降低成本金额
20万
22万
＊ 对于跨考评期工作项目指标设置问题： 对于跨考评期工作项目，考评时还未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行考评。此时能够依据项目计划，找出在期末时间节点上应达成阶段性目标或应达成工作状态指标作为考评点，或将项目期间关键性行为作为考评指标。

（3）依据对各岗位不一样要求，确定各岗位关键行为指标。
因工作性质不一样，对行为特征偏关键也不一样，所以对不一样岗位需制订不一样行为指标。比如：对于设计员可能更期望其创新性和团体精神，对于财务部门人员则更期望其标准性和责任心等等。
行为指标多为定性指标，制订评价标按时只需对不一样层次进行界定即可，比如：
岗位名称
指标
绩效评价标准
评分
**员
创新精神
（行为指标）
能依据企业内外环境改变提出新创意或常常针对岗位工作方法和步骤提出改善提议并被采纳。
5分
偶然针对岗位工作或步骤提出合理化提议，极少被采纳。
3分
不能提出任何合理化提议，面对新步骤难以给配合。
1分

（4）临时性追加工作项目标考评
考评期开始后出现临时性项目标追加，这些项目事先并没写入考评表。此时需判定：假如职员对这些临时性项目不需要投入过多精力，则能够先忽略，在部分行为指标中去表现，如主动性、主动性等；假如确实需投入很多时间和精力，不进行考评话将对职员不公平，则能够在此时调整考评表，追加考评项目，但应和当事人充足沟通，达成共识，并注意原先考评指标权重需重新调整。

以上指标、目标值确定过程，必需有上级和下属充足沟通和共同参与，双方全部认可后签字确定，最终填入绩效评定表。
（第一阶段：季度初指标及目标填写部分见表格绿色区域）。

季度中：绩效教导阶段
第三步：工作开展过程中，各部门应不停跟进、监控目标完成情况，每七天经过例会检验目标完成情况，每个月初对上一月工作进行阶段性评定；上级立即指导下属工作，下属立即反馈工作进度。
该阶段是主管教导职员共同达成目标/计划过程，也是主管搜集及统计职员行为/结果关键事件或数据过程。该阶段各单位应重视建立健全“双向沟通”制度，包含周/月例会制度、周/月总结制度、主管对职员平时观察统计制度、周/月工作统计制度等。
对于每个月常规性工作，需每个月进行评定，填入季度考评表，季度末汇总；每个月阶段性工作，月度已经完结，也需要进行月度评定，月度不能完结，需要进行跟踪统计，季度末评定汇总。（第二阶段：月度阶段性评定填写部分请见表格黄色区域）

季度末：绩效评定及反馈阶段
第四步：季度末总结性评定： 对本季度三个月表现情况进行总评。并依据季度工作表现，对职员进行有针对性绩效面谈，并提出改善性提议。
此阶段需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效面谈。
（1）搜集绩效数据（即平日工作统计汇总）：
搜集数据目标：一是避免评价结果受主观印象影响，显示不公平性，打击部下工作热情；二是有了第一手资料证据，就能愈加好和部下进行有效绩效沟通。（在绩效指标设置时就应该认真考虑应关注该指标是否有明确“数据起源”，和取得业绩证据是否足够轻易。）
（2）测算评分：
为确保测算评分合理和有效，应在期初就设定好评分标准，即达成某种程度时到底能够得多少分，这么职员也能在考评期还未完成时就能对自己绩效结果有个基础预判。最大忌讳是期末时再和职员讨论评分标准。
（3）绩效面谈：
绩效面谈关键需达成多个目标：向职员传达考评结果，指出职员工作亮点和不足点，说明上司期望和下一步工作关键，了解职员对工作见解和意见。
（第三阶段：季度末总评请见表格红色区域）

第五步：考评得分汇总和考评结果应用：季度末单位组织专员对各岗位考评得分进行汇总，单位领导进行平衡性调整。依据调整后情况决定季度奖金分配。
考评得分汇总：因为单位各科室/组主管评价标准有不可避免主观差异，为了尽可能缩小各科室/组之间评分差异，单位领导在最终汇总得分基础上要利用调整系数进行平衡性调整。
最终，依据调整后季度评分结果得出评价等级（各单位可视情况进行灵活调整）：
等级
定义
摘要
参考百分比
A
杰出
实际绩效显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得很突出成绩。
25％
B
良好
实际绩效达成或超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面取得比较突出成绩。
45％
C
尚可
实际绩效基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出表现，也没有显著失误。
25％
D
不足
实际绩效未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或关键方面存在着显著不足或失误。
5％

四、年度绩效总评：
每十二个月1月，对职员上十二个月度目标完成情况进行评定，同时参考四个季度考评情况。
年度总评分 = 年度评定分 * 50% + 季度考评平均分* 50%
年度绩效评定总分是年度薪资等级（职等或薪级）调整关键参考要素。
另外，各部门需对年度绩效评定结果进行分析，提出改善方法，以作为下十二个月度绩效改善参考数据之一。

五、组织分工
绩效管理组织分工按以下标准进行：
1、人力资源部负责提供全企业一致框架管理制度，并帮助各单位细化及推行。
2、各单位负责在本单位内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。
3、各级主管和职员是季度绩效评定管理主角，在绩效评定实施过程中需全程参与并保持连续沟通。
4、人力资源部、各单位和各级主管及职员共同探讨绩效标准建立，共同搜集和整理考评经验数据，使绩效评定制度日趋完善，有效推进企业整体关键竞争力提升。

附则：
【解释、修订和废止】
本制度解释、修订和废止权归人力资源部。
【生效】
本制度自签发之日起开始生效。原发文件内容和本制度有冲突时，以本制度为准。
【实施】
各单位可在本制度标准范围内进行细化，并组织实施。