人力资源成本管理-人力资源管理专业.doc

人力资源成本管理

摘要

伴随着知识经济的发展，一个以人力资本为中心的时代已经到来，作为经济发展基本要素的人才已经成为最富活力的“第一资源”，已经成为决定胜负的关键所在。然而企业用于人力资源管理的资金支出越来越大，企业资本结构变化和资源的稀缺性，使企业对人力资源成本管理进行研究的需求越来越紧迫。因此，人力资源成本管理的研究对企业在低成本的状态下保持健康发展，提高核心竞争力，具有十分重要的理论意义和实践意义。
本文以人力资源成本管理理论为基础和底蕴，以人力资源的现代管理理论为进一步拓展和延伸，针对我国企业人力资源成本管理现状，提出符合当前企业发展的人力资源成本的获得、开发、使用、保障、离职等方面的具体成本控制措施，以期为随后的研究与应用提供一个合理的框架。全文共分为四部分，第一部分是人力资源成本管理的基础理论，简述人力资源成本管理相关概念、特点及具体内容，从而为后续章节的开展奠定坚实的理论基础。第二部分是人力资源成本问题的提出。通过分析我国人力资源成本管理的现状以及企业进行人力资源成本管理的问题，强调我国进行人力资源成本管理的必要性。第三部分由人力资源成本的定义引出容易混淆的其他相关概念，以期更加明确的分辨人力资源成本的构成。后续通过五大板块详细介绍了人力资源成本的各个组成部分。最后，本文着重叙述了人力资源成本管理的核心部分即人力资源成本控制的具体措施。

关键词： 人力资源成本 人力资源成本管理 成本控制

Abstract
With the development of knowledge economy, a human capital as the center of the time has come, as the economic development of the basic elements talents has become one of the most vigorous economical "the first resource", has become the decisive key. However enterprise for human resource management of capital spending more and more big, the enterprise capital structure change and resource scarcity, causes the enterprise to human resource cost management research of more and more pressing needs. Therefore, the human resources cost management in the low cost of enterprise under the condition of healthy development, improving the core competitive power, have very important theoretical significance and practical significance.
This paper to human resource cost management theory as a foundation and foundation, with modern management theory of human resources for the further development and extension, in view of China's enterprise human resources cost management present situation, proposes the accord with the enterprise development of the human resources of the cost of the acquisition, development, utilization, protection, termination, and other aspects of the specific cost control measures to the research and application of then provide a reasonable framework. Full text is divided into four parts, the first part is the human resources of the basic theory of cost management, this paper describes the human resource cost management concept, the characteristic and the specific related content, which for the subsequent chapters in the solid theoretical basis. The second part is the human resources of the cost problem was proposed. Through the analysis of China's human resource cost management present situation of human resources and enterprise cost management, emphasizes China in human resource cost management of necessity. In the third part of the definition of the human resource cost out of the other relevant concepts confusing, so as to more specific distinguish human resource cost of composition. Subsequent through five big plate detailed introduces the human resource cost of each component. Finally, this paper mainly describe the human resource cost management of the core section of the human resource cost control measures.

Keywords:Human resource cost Human resource cost management Cost control

前言
21世纪是知识经济的时代，企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂，这对企业的人力资源成本管理工作提出了新的挑战。从这种意义上讲，一个企业中人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
企业进行人力资源成本管理不仅有利于改变企业管理者和员工的观念，为决策者提供人力资源成本信息，有利于企业正确反映其真实财务状况和经营成果，同时还可以提高人力资源的效益。国外的成功经验和我国的初步实践已经证明，加强人力资源成本管理，对于合理配置人力资源，提高员工的劳动生产率，提高企业经济效益，促进企业健康发展，具有不可替代的重要作用。
在实施过程中，我国的人力资源成本管理吸取世界范围内其他国家人力资源成本管理发展的优秀成果，并结合我国实际情况，不断发展充实。但是，由于这一先进的管理理念在我国起步较晚，仍然存在不少缺陷，需要改进之处众多。基于此，本文选择这一问题进行研究探讨，目的在于对我国的人力资源成本管理的发展提出一些建设性的意见，以求在一定程度上弥补我国人力资源成本管理的不足之处

1 人力资源成本管理理论

1.1 人力资源成本管理的定义
人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。

1.2 人力资源成本管理的特点
人力资源成本管理具有较明显的层次性、通用性和相对性。层次性是国家、地区、行业、企业人力资源成本管理的幅度、职责、任务各不相同；通用性是各级人力资源成本管理的方法基本相似；相对性是国家、地区、行业或企业人力资源成本综合水平的比较。
1.3 人力资源成本管理的原则
1.3.1 科学管理原则
即在人力资源成本管理的过程中，遵循事物发展的规律，尤其是经济活动规律及市场规律，采用科学的管理方法，尽量减少主观因素的影响。
1.3.2 人本管理原则
体现“以人为本”的管理理念，成本管理过程中不能违背人力资源管理的规律，体现人力资源成本管理和传统产品成本管理的区别。
1.3.3 成本效益性原则
“成本效益性”是衡量所有的成本支出是否具有意义的标准，成本管理中的一切管理活动要以此为原则，制订考核控制等指标时，也要满足这一原则。
1.3.4 全面管理原则
成本管理要贯穿人力资源管理的全过程、涉及人力资源管理的各个方面。
1.3.5 例外管理原则
对一些特殊情况要采取特殊的办法。
1.4 人力资源成本管理的内容
企业进行人力资源成本管理是在正确核算人力资源成本的基础上对其进行预测和决策、预算和控制，并对人力资源价值进行计量，对成本进行效益性分析。
1.4.1 人力资源成本核算
（1）人力资源成本核算的内涵
人力资源成本核算是“人力资源成本会计”研究的重点之一，包括人力资源成本会计的有关理论基础研究和有关人力资源成本项目的划分和确认、帐户体系的建立、人力资源成本报表体系的设计等实务研究。科学合理地核算人力资源成本，既能够合理地评价人力资源管理效率，不断提高人力资源管理水平；又能够指导企业在实际工作中，在保证完成企业目标的前提下，有效控制人力资源成本，使人力资源产出大于人力资源成本投入，以达到“人尽其用”、“因需设岗"和“降本增效”的目标，在发挥人力资源的最大效益和达到预期经济效益的同时，合理降低人力资源的相关成本，提高企业的经济效益。
（2）人力资源成本核算的计量方法
现在人力资源管理成本的计量方法有许多，主要是历史成本法、重置成本法、机会成本法等。历史成本法是根据原始凭证记录，具有客观性和可验证性，但可能致使数据分析结果与实际产生偏差。重置成本法是根据当时的市场状况进行估算，相对于历史成本而言，更有助于管理决策，但价值取向的不同直接影响人力资源重置成本的数额。机会成本法使用面太窄，主要适用于企业高级管理人才和科技人才的管理，一般员工不适用。
1.4.2 人力资源成本预算
人力资源成本预算是以货币形式，确定企业在计划期内为取得、开发和使用人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、工资、福利、管理等方面的费用预算。人力资源的成本预算，预算可以分为长期、中期和当期(年度)预算。资源的稀缺性是预算的根本原因。人力资源成本预算最直接的目标是控制人力资源成本。
1.4.3 人力资源成本控制
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。
1.4.4 人力资源成本效益分析
人力资源成本效益分析包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析，考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法，结合未来的收益考察投资的可行性，是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量，确定资本成本的一般水平。然后，确定投资方案的收入现值，最后通过收入现值和所需投资支出的比较，来评价投资收益。

2 人力资源成本管理问题的提出

2.1 我国人力资源成本管理现状
实行人力资源成本管理是现代企业制度的本质要求。我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，人力资源成本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。
2.1.1 企业机构重置，职能重复阻碍了精简机构
现代企业制度的管理模式核心应是精简高效，即机构应简，人员要精。然而，由于受模式化的误导，或者受政企不分痕迹的干扰，企业不从实际出发，照葫芦画瓢，似乎不加以扬弃的挺架构筑就是改革的象征、成果。长此以往，管理内容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不变导致穿新鞋走老路，如此重复，劳民伤财。精简高效又待何日可指，冗员始终成为企业的疾患。
2.1.2 企业对人力资源的开发利用不充分
当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方，主要表现在：一是人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%；二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度很低。三是员工流动率较高。2011年的员工流动率显示，在所有级别中，非技术工人的流动率最高。受访公司称很难找到称职的中层管理人员以及工程技术人员，他们不是缺少必要的技能就是工资期望太高。因此，较高的员工流动率使他们符合岗位要求有一定难度，对新进员工经常进行培训的需求很大，这些都造成了人力资源成本的增加。
2.1.3 企业无法将“人本管理思想”落到实处
人本管理思想是现代管理理论的重要组成部分，它把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
但是，现今社会企业不分层次的用工导致人浮于事。人才市场呈现出“供不应求”的形式，对于大多数的人才来说，“先就业后择业”似乎成为了就业的首要原则，然而为了就业而就业，学工程设计的做了会计，学体育的搞了行政，用工不讲层次，严重阻碍了“人尽其才，才尽其用”的用人策略。
由于用人上的层次模糊导致了分配上的不合理性，忽视了岗位对人的要求和人胜任岗位的能力要求。它现在似乎上了某个岗位就可以获取划一或基本划一的报酬，它没有从真正意义上来认识能力上的差异所导致结果上的悬殊，它疏忽了不同人力资本的价值含量和潜在的能量。对不同人力资本实行划一或相差无几的价格实际上是对价值的背离，久而久之，人财两空。由此而言，划一的分配必然导致人力资源成本的流失和各层次员工凝聚力减弱，劳动积极性降低。
2.1.4 企业缺乏科学有效的员工绩效考评体系
目前我国许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，形式的东西太多，没有涉及到管理的深层次。缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保证其公平性的。不能保证公平性，员工在“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等方面就会产生不满情绪，企业员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。
2.2 企业进行人力资源成本管理所面临的问题
2.2.1 人力资源成本难以量化
成本是可以量化的，而人力资源管理中有许多的因素是不能量化的，或者量化起来比较难。比如，人力资源管理中涉及的社会文化、个人身体及心理等非经济因素，虽然很重要，但在成本管理中却只能将其列为次要的因素，甚至有些因素会被回避。这种处理势必会影响成本管理的最终效果。
2.2.2 人力资源成本难以货币化
成本是货币化的。货币作为计量单位，在人力资源的计量中存在很大的困难，其中包括对人力资源的无形的、非货币化的投资，人力资源在使用过程中的无形的耗费，人力资源的有形、无形的贡献，人力资源的未来的价值等等都有货币计量的难度。
2.2.3 人力资源成本难以准确划分
成本管理需要对成本进行划分。而人力资源成本的资本性支出和收益性支出的划分会带有主观性。人力资源和物力资源有着本质的区别，有的成本支出项目用在人力资源上，其收益在未来还是在成本支出的当期，界限往往是模糊的。
2.2.4 企业不可控的不利因素
成本管理的内容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企业自身的管理水平是信息是否充分、质量是否符合要求的一个影响因素，但有些因素确实是企业决定不了的，如人力市场的发展和健全程度、它所能给企业提供的信息等。信息的缺乏会影响成本的预测和决策，这是十分显然的。客观存在的、宏观的、企业不可控的不利因素是企业人力资源成本管理的难点。
2.3 企业进行人力资源成本管理的必要性
随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。人力资源成本管理是通过人力资源成本的经济杠杆作用，以有效的人力资源成本投入来发挥人力资源潜力，实现企业经营目标和提高市场竞争力，在促进经济效益提高的同时，保持人力资源成本的适度增长，从而协调人力资源成本与企业利润的比例关系。然而，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费，可见，人力资源成本已到必管要控的时候了，它将直接影响到企业的产品在市场的竞争能力，我们再不能等闲视之。严格管理和有效控制人力资源成本已成燃眉之急，势在必行。
2.3.1 加强人力资源成本管理是企业适应社会主义市场经济下发展的新课题
随着企业劳动分配自主权的加大，企业如何科学地用好用工自主权、工资分配自主权和理财自主权，如何建立自我约束机制，强化企业内部的科学管理，特别是人力资源成本的科学管理，并把人力资源成本控制在最佳状态，以开发最大的人力资源效益，从而达到提高企业经济效益的目的，将成为企业特别是上市公司的一个需要研究的重要课题。
《2012中国企业调查报告》表明，中国企业对未来的发展前景信心十足，受访企业都将在2012年提高投资，而人力资源管理仍然是企业感到挑战的首要问题，创新则越来越为中国企业所重视。可见，更加科学和有效的进行人力资源成本管理已经成为企业不可忽视的首要发展问题。
2.3.2 加强人力资源成本管理是建立现代企业制度的客观要求
股份制企业管理要求“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是企业从经验管理、粗放管理向科学管理、现代管理转变的重要时期。实现人力资源成本管理的科学化、合理化，就要走学习、借鉴、总结、创新之路。学习，就是要学习中外先进的管理方法和管理技术；总结，就是对已有的企业管理经验进行总结，进行必要的扬弃、继承和提高；创新，就是在学习、借鉴、总结的基础上，进行科学管理和管理实践的创新，赋予人力资源成本管理以新的内容、方法和手段。当前国有企业人力资源成本管理存在的矛盾和问题，必须通过经济责任机制进行强化，使责任者在企业目标的引导下进行自我控制、自我约束，以达到发挥人的主动性、积极性、创造性的目的。
现代管理科学对人力资源成本管理提出了更高的要求：一是要求科学地配置劳动力，使劳动力与生产资料之间保持合理的比例，并注重劳动力的合理结构，避免人浮于事等劳动力资源的浪费现象；二是要求按照先进合理的人力资源成本控制标准，对人力资源成本实行标准化管理：三是要求实行全员效率管理，包括全员作业标准化管理、全员劳动量化管理、全员劳动量化考核、全员人力资源成本控制等；四是进行全方位立体考核的合理化控制。
2.3.3 加强人力资源成本管理是增强企业竞争力的重要途径
人力资源成本在企业内部控制中有着特殊重要的地位：第一，人力资源成本的投入是否科学有效，决定着劳动者积极性、创造性的发挥，而劳动者积极性、创造性的发挥是企业活力和经济效益的源泉；第二，人力资源成本不同于物耗成本，如果人力资源成木忽高忽低，容易挫伤劳动者的积极性；第三．人力资源成本的高低直接体现着劳动者为国家和企业做出劳动贡献价值的大小，是提高企业经济效益的重要途径。可见，加强人力资源成本的有效控制是增强企业竞争力的重要途径。

3 人力资源成本的构成

企业追求成本的最小化和利润的最大化是市场经济的原则之一，它与人力资源成本有不可分割的关系。在市场经济的条件下，企业既要吸引人才，又要控制人力资源成本，对人力资源成本作合理界定并进行精细化管理，最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，就成为了企业经营策略的重要组成部分。
3.1 人力资源成本
3.1.1 人力资源成本的定义
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
现代管理学派认为，企业最宝贵的财富既不是物质资源，也不是财务资源，而是人力资源。人力资本理论认为，人的知识、能力、健康等人力资本投资对经济增长的作用远远大于物质资本的作用。企业也越来越认识到知识员工不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的资源，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源"。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本，这就是人力资源成本。
3.1.2 人力资源成本的相关概念
人力资源（Human Resource ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
人力资本（Human capital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本。
人力资产是指企业在一定时期内拥有或控制的、能以货币计量的、为企业带来未来经济利益的劳动力资源。它是对人力资源的投资资本化而形成的，即人力资产是企业招聘、挑选、录用、培训以及开发所花费的成本按照资产衡量标准确认的企业资产。 人力资产是一种人力资源，它蕴藏着可能的未来收益，具有未来的服务潜力或获利能力，是企业的特殊资产。 　　
3.2 人力资源成本的构成
根据国家统计局和劳动部颁发的(1997)261号文件关于劳动统计指标的解释规定，人力资源成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人力资源成本费用等七大项。
因此人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。
3.2.1 人力资源的获得成本
人力资源的获得成本具体包括以下几项: (1)招募成本,它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用,包括对企业内外的广告宣传费用。( 2)选择成本,是企业为选择合格的职工而发生的费用。( 3)录用成本,是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。( 4) 安置成本,是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种费用。
3.2.2 人力资源的开发成本
人力资源的开发成本具体包括以下几项: ( 1)上岗前教育成本,是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。( 2)岗位培训成本,是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。( 3) 脱产培训成本,是企业根据生产加工作的需要,允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上) 的培训而发生的成本,其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。
3.2.3 人力资源的使用成本
人力资源的使用成本具体包括以下几项: ( 1)维持成本,是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。( 2)奖励成本,是为激励企业职工,使人力资源发挥更大作用,对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。( 3)调剂成本,是调剂职工的工作与生活节奏,使其消除疲劳而发挥更大的作用,满足职工必要的需求,稳定职工队伍,并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。
3.2.4 人力资源的保障成本
人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项: ( 1)健康事故保障成本,是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。( 2)劳动事故保障成本,是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。(3)退休养老保障成本,是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。(4)失业保障成本,是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用。
3.2.5 人力资源的离职成本
人力资源的离职成本包括以下几项: ( 1)离职补偿成本,是企业辞退职工或职工自动辞职时,企业所应补给职工的费用。(2)离职前低效成本,是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。(3)空职成本,是职工离职后职位空缺的损失费用。

4 人力资源成本的控制

在经济迅猛发展的今天，人力资源成本是企业成本、费用的重要组成部分，它直接关系到企业的经济效益和在产品市场的竞争力。从另一角度看，人力资源成本直接反映了企业对劳动者的全部投入，是职工经济利益之所在，其数额的增减对职工的积极性影响很大。因此，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，认真研究和控制人力资源成本的合理投入，都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。
4.1 影响人力资源成本控制的因素
4.1.1 获得成本因素
　　获得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。
4.1.2 开发成本因素
　　开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。
4.1.3 使用成本因素
　　使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。
4.1.4 离职成本因素
离职成本因素主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
4.2 人力资源成本控制的一般模式
要对人力资源成本加以有效控制，就必须采取有效措施，降低人员的流动率，设计合理的人员工资报酬，搞好人员招聘和培训，以节省成本支出。具体办法，一是要确立人力资源的成本控制观念。二是建立人力资源成本预算制度。三是防止人才高聘低用。
4.3 人力资源成本控制策略
随着现代企业制度的建立，我国企业应从以下几个方面正确制定人力资源成本控制策略：
4.3.1 增强人力资源成本控制意识
　　首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。
　　4.3.2 制定科学的人力资源规划
　　根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。
　　4.3.3 合理调整组织结构
　　目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
　　4.3.4 加强薪酬管理
　　一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其关注企业的生存和发展。创造性地开展工作。二是薪酬制度要利于培育和增强企业的核心能力，在设计薪酬制度时体现企业个性化特征，并以整体战略和核心价值观为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，从技术层面上有效地设计各项分配制度。三是确定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制；引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关注非经济性薪酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切实把人力资源作为企业第一资源，向管理要效益。
4.3.5 强化预算管理，控制总体费用
企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。
4.4 人力资源获得成本的控制措施
控制获得成本可从三方面着手：
（1）提高招聘质量，降低错选成本。企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。
（2）选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。
（3）创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。
（4）提高对新进人员的安置效率
招聘到合适的员工后，就要对员工进行工作安置了。这一段时间企业除了支付用于安置新员工的各种行政管理费用，还要承担安置人员因时间损失而发生的费用。换句话说如果提高了安置效率，安置人员的时间损失就会减少，企业需要支付的安置成本就会降低。
4.5 人力资源开发成本的控制措施
控制开发成本可从三方面着手：
（1）加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。
（2）坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。
（3）促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
（4）立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过更加经济的方式开展培训活动以降低培训费用。
（5）对培训效果进行科学地评估
培训是提升企业人力资源价值的重要手段，对培训的投入决不能少。但对培训的投入必须建在科学的基础之上，要充分调动员工学习地积极性，对培训的盲目投入是对企业资源最大的浪费，也会大大增加人力资源管理成本。
4.6 人力资源使用成本的控制措施
控制使用成本可从三方面着手：
（1）加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。
（2）制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取成本导向战略。
（3）策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。
（4）优化操作流程采用先进技术
强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备,以及广泛采用计算机技术，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。
（5）关注员工精神状况，降低低效成本。
员工的思想是最容易受到影响引起波动而造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。
（6）合法操作，降低因劳动纠纷而产生的赔偿成本
随着人员素质的提高，劳动者越来越多的了解相关政策法律，企业不能再报有侥幸心理，应合理规避可能发生的劳动纠纷，应严格按照法规来制定严格的企业规章制度，并普及至每一位员工，做到透明化管理，在政策上站得住脚，在信誉上立得住本。
4.7 人力资源保障成本的控制措施
（1）创造良好的工作环境
改善工作环境，尤其对棉纺织厂、化工企业尤其重要。企业投入资金治理员工的工作环境，员工就不容易生病，这是企业持续发展的策略。企业可以投入一定的资金用来改善工