民营企业员工流失问题及对策人力资源管理.doc

教学单位 经济管理系
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本科毕业论文

题 目 民营企业员工流失问题及对策
学生姓名　 　　
专业名称　 人力资源管理　　　
指导教师　　 　 　　

2014年5月15日
II

民营企业员工流失问题及对策

摘 要：在21世纪的今天，企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。目前，我国民营企业的生存和发展主要受困于缺乏人力资源这一现状，员工流失已成为我国民营企业共同面对的一大难题。因此，如何吸引并留住员工已成为民营企业人力资源管理的关键问题。本文首先阐述了员工流失之于民营企业的重要性，介绍了国内外关于员工流失的相关理论，在对员工流失及其相关理论充分掌握的基础上，运用实证分析和规范分析的方法对我国民营企业做了深入的调查和研究，找出了民营企业员工流失的主要原因，即民营企业在管理上暴露出的问题和急功近利的作风。并且提出了一系列有针对性的对策，旨在确立人性化的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业环境和企业文化,这些都需要民营企业老板极大的支持与配合。
关键词：民营企业；员工流失；民营企业老板
Study on The Staff Turnover of Private Enterprises
Abstract: In the 21st century, the competition among enterprise is the competition among human resources in the final analysis. At present, the survival and development of private enterprises suffers from a lack of human resource, staff turnover has become a big problem that private enterprises have to face. Therefore, how to attract and retain staff have become the key problems of human resources management to the private enterprise. At first, this paper expounds the importance of staff turnover to the private enterprises, and some other relevant theories about losing staff at home and abroad are introduced here. On my full understanding to the theory of the staff turnover, I’ve done a thorough study on the private enterprise with the method of empirical analysis as well as normative analysis. At the same time, I found out that the management issues and quick style of private enterprise lead to its staff wastage. I put forward a series of targeted measures, aimed at establishing humanized management concept and management systems, creating the attractive business environment and enterprise culture.
Key words: private enterprises; staff turnover; the private enterprise’s boss

目 录
一、导 论 1
(一)研究背景和意义 1
(二)研究方法和目的 2
1、研究方法 2
2、研究目的 2
(三)国内外研究综述 3
1、国外研究综述 3
2、国内研究综述 4
二、相关概念的界定 6
(一)民营企业的界定 6
(二)员工流失的概念 7
(三)员工流失的模型 7
1、马奇和西蒙模型 7
2、普莱斯模型 9
三、我国民营企业员工流失现状及原因分析 10
(一)民营企业员工流失现状 10
(二)员工流失对民营企业的影响 10
1、员工流失的直接成本 11
2、员工流失的间接成本 11
(三)民营企业员工流失的原因分析 12
1、老板的家族化经营管理意识导致企业的人治 12
2、工作职责设计不合理、负担过重 12
3、处罚严重、工作压力大 12
4、民营企业老板缺乏诚信 13
5、薪酬管理的随意性 13
6、企业文化建设上的偏差 13
7、缺乏给予关键人才信任和事业发展空间 13
8、私营企业的非规范性用人制度 13
9、私营企业内部沟通不足 14
四、民营企业员工流失的对策与建议 14
(一)为员工提供发展空间 14
1、建立完善的竞争机制 14
2、设立平级轮岗 14
3、加强培训 14
4、制定职业生涯规划 15
(二)管理者提升自身素质 15
1、确立以人为本的管理观念 15
2、塑造人格魅力、提升管理水平 15
3、弱化企业的私有观念 15
(三)提供有竞争力的薪资待遇 16
(四)提高企业文化的凝聚力 16
(五)强化对离职员工的管理 16
1、对离职员工挽留并不丢面子 16
2、不完全放弃离职员工 16
参考文献 18
致 谢 19

一、导论
（一）研究背景和意义
21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的时代，是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。面对日益激烈的竞争环境，企业作为一个组织，如何取得竞争优势、维持竞争优势？这是摆在每一个企业家面前现实而又迫切的问题。人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。谁能吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能拥有市场竞争主动权，就能拥有强大的核心竞争能力[4]。
然而，员工流失已成为民营企业面临的突出问题。员工的流失不仅会给企业带来离职费用、重置成本等显性成本的大幅增加，还会伴随商业机密的泄漏、对企业形象和声望的影响、客户的流失、竞争力的下降等影响更大的隐性成本损失。企业员工流失，是当今不少企业面临的一个严峻问题。员工离职是企业的重大损失，一方面，由于员工辞职，由这位员工所产生和带来的资源就随员工辞职而流失，据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；另根据William G. Bliss报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%-250%。另一方面，由于企业离职员工大多是熟练工作者，再次就业给竞争对手带来了成本的降低，从而给企业带来了很大的竞争压力。
理论为现实服务，这是科学发展的一条必经之路。人力资源管理作为一种引进理论，近年来正日益受到重视和关注。如何将人力资源的管理理念渗透到企业？如何在企业的管理过程中发现人力资源管理的相关问题？我想最好的方法是现有的企业引入人力资源管理专业人员进行实地考察和研究。[15]专门针对这一课题——民营企业员工流失展开深入而细致的调研，真正做到学以致用。理论必须在实践中检验，有关民营企业员工流失的现有理论必须在企业中进行检验。针对民营企业的个性特征进行有开创性的研究，在检验的过程中不断地完善和修正现有的理论。
国外在这个课题的研究上是比较成熟和开放的。如美国人才的高流动率，日本人才的低流动现象，即美国员工的频繁跳槽与日本员工的终身雇员制度的显现。这不仅仅与各国的文化背景、社会保障程度、历史变更有着密切的联系，而且与企业所崇尚的文化、企业的特征相关性。我国针对民营企业员工流失原因及对策研究这一课题所开展的研究还只是零星的涉及，并没有形成系统的研究，尤其是针对民营企业这一新兴力量的员工流失的研究，目前还较为稀缺。大多数学者都着重由于对中高级骨干员工流失的研究，却忽略了基层员工流动性居高不下的问题。殊不知，民营企业中基层员工的比例占到85%之高。基层员工流动率过高也会危及民营企业的生存和发展。况且国外的研究情况只能作为一种参照，因为它的一套理论还必须有一个本土化的过程。因此，有必要将民营企业员工流失问题提上议程，从人力资源的角度进行该课题的研究，在实证研究的基础之上给我国国内这方面的研究成果锦上添花，真正做到解决问题，完善理论。
（二）研究方法和目的
1、研究方法
结合本课题：民营企业员工流失问题及对策，我认为该课题应该选择实证分析与规范分析的方法进行研究。
实证分析方法是在分析经济问题和建立经济理论时，撇开对社会经济活动的价值判断。只研究经济活动中各种经济现象之间的相互联系，运用“大胆假设、小心求证，在求证中检验假设”的方法，在做出与经济行为有关的假定前提下，分析和预测人们经济行为的后果。实证经济学所力图说明和回答的问题是：a.经济现象是什么？经济事物的现状如何？b.有几种可供选择的方案，将会带来什么后果。它不回答是不是应该做出这样的选择的问题。即它企图超脱和排斥价值判断（即关于社会的目标应该是什么，经济事物是好是坏，对社会有无意义的价值判断），实证经济学所研究的内容具有客观性，是说明客观事物是怎样的实证科学。
规范分析是指根据一定的价值判断为基础，提出某些分析处理经济问题的标准，树立经济理论的前提，作为制定经济政策的依据，并研究如何才能符合这些标准。规范经济学研究和回答的经济问题是：a.经济活动“应该是什么”或社会面临的经济问题应该怎样解决；b.什么方案是好的，什么方案是不好的；c.采用某种方案是否应该，是否合理，为什么要做出这样的选择。
2、研究目的
民营企业作为国民经济的有效组织形式，在国民经济中正日益发挥作用。在党和国家的重视下，认真研究民营企业的发展道路，以及民营企业自身的优缺点，从各个角度进行深入研究，有利于民营企业自身的不断发展和壮大。本文以常熟冠林汽车饰件有限公司为例，分析民营企业员工流失的原因，包括宏观方面的政策经济法规；企业方面的自我原因，如薪酬政策，企业文化、组织结构等；个人的原因如个人的发展前途，个人的兴趣爱好等等。
在分析了民营企业员工流失原因的基础之上，进行对策研究。对策研究要做到有针对性的辨证施治，从根本上留住组织人员，尤其是人才，防止跳槽现象的出现，当然针对各种原因，所研究的对策不可能是完全有用的，因为管理过程中在许多不确定因素，而且许多的原因不是可控和不可避免的。应该采取迂回战术尽量挽回人才。
本课题的研究以“服务企业，完善理论”为指导思想。真正地将四年所学的专业知识和涉及的各门科学知识运用到现实的企业中去，为民营企业的发展提供智力支持和文化保障。同时，也期望在研究和挖掘的过程中，发现现有理论的不足，在思考和创新中去不断地改进和完善，力争最终实现理论的升华。
（三）国内外研究综述
1、国外研究综述
舒尔茨的人力资本理论。人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨在《论人力资本投资》中提出人力资本形成具体包括教育投资、医疗保健投资和劳动力迁徙投资几个方面。其中劳动力迁徙投资，用于发展劳动力市场行情调研机构，以提供有关信息，并协助劳动力流动，促进解决劳动力余缺调剂和专长发挥。通过医疗保健和教育投资等形成的人力资本的价值实现与增值，往往要通过劳动力的流动来完成。人才资源载体在迁徙投资的结果，不但会影响人才资源载体的收益，而且会对其它方面产生影响。
奥德弗的ERG理论。美国耶鲁大学的组织行为学教授奥德弗，将人的需要划分为三个层次:生存需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要(Growth)。如果人们在一个环境中一直得不到需要的满足，而从另外一个环境可以得到满足时，人们就会追求后一种环境，以求得需要的满足。
职业生涯理论。职业生涯即职业生命周期，理论界通常认为职业生涯发展经历了四个阶段:探索阶段、立业阶段、(职业)维持阶段、离职阶段。每个职业生涯发展都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。统计资料表明，美国工人的平均任职期只有五年。职业流动可以使员工找到与个人目标、价值观较一致的组织，使个人潜能充分发挥，有利于自我职业发展。
勒温的场论。美国心理学家勒温(K. Lewin)的场论认为，一个人所创造的绩效，不仅与能力和素质有关，而且还与他所处的环境有着密切的关系。如果一个人处于一个不良的环境之中，例如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅等，则很难发挥其聪明才智，从而也很难取得应有的绩效。一般而言，个人对环境的改变往往无能为力，只有离开这个环境，转到另外更适宜的环境去工作，从而产生了人才流动.
普莱斯模型。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型，将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题。普莱斯定义了决定员工流出的主要因素为：工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化，前四种因素与员工流出呈现正相关性，企业的集权化与员工流出呈现负相关性。工作满足度和变化工作的机会是员工流失和其他决定因素之间的中介变量。
配第-克拉克定律。早在17世纪，英国经济学家威廉·配第发现，随着经济的不断发展，产业中心逐渐由有形物质产品的生产转向无形服务产品的生产，劳动力也相应由农转工，再由工转商。美国经济学家科林·克拉克继承前人研究成果，提出“三次产业划分”理论。人才资源在不同产业间的分布比例变化规律是：第一产业人力、人才资源所占比重不断降低；第二产业人力、人才资源所占比重不断上升；第三产业人力、人才资源所占比重终将超过第一、二产业。该理论所揭示的人力、人才资源按照第一、第二、第三产业梯次转移的规律，已经为世界发达国家人力、人才资源结构的演变历史所证明。
2、国内研究综述
相对国外成熟的员工流失理论，我国由于文化背景的差异和历史原因对此研究起步较晚，几乎是从20 世纪90 年代后期开始，近几年来主要的研究成果有：
张勉、李树茁（2001）对企业员工流失意愿的决定因素进行研究后发现：工作满意度对员工的流失意愿有明显影响，它可能是人口变量、职业变量和流失意愿之间的中介变量。
王忠民、陈继祥、续洁丽（2001）从企业组织的角度，通过对组织所处的行业类型、组织的规模、组织的薪酬福利制度和奖励制度、组织对内部分工、来自组织的约束性、组织提供的个人发展机遇、组织内部的工作群体、组织的管理风格及组织内部的非正式组织等因素的分析，对员工流失的原因进行了研究。
王季芹、叶仁荪（2001）的研究对高科技员工流失建立内因和外因模型。并且他们还发现员工流失意向受保健因素和激励因素影响很大，远大于员工个人特点和非工作因素的影响。
赵西萍、刘玲、张长征（2003）在问卷调查的基础上，通过SPSS 因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析[13]。
张建琦，汪凡（2003）的研究发现了影响我国民营企业经理人流失的因素：企业的发展前景、工资福利水平、收入分配和晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用。
曾明（2004）从外部、内部、个体等方面对知识员工流失影响因素进行了研究。外部因素包括：员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括：对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期。
另外赵映振、刘兵和彭莱（2005）的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他以组织承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性。
刘永安、王芳（2006）的研究指出影响员工流失的因素可分为员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。个人因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻工作年限。组织工作因素包括：组织的管理、个体与组织的匹配性、员工工作满意度、组织承诺、工作压力[14]。环境因素包括：社会经济发展水平、劳动力市场状况、用工制度、工作机会、企业性质、交通、医疗教育设施、生活成本及生活质量。
国内的关于这方面的研究主要侧重某一方面的企业，特别是对大中型企业的知识性员工流失的研究居多，而关于中小企业特别是民营企业的研究很少。
二、相关概念的界定
（一）民营企业的界定
在我国，“民营"一词最早出现于20世纪30年代初。1931年，王春圃在其著作《经济救国论》中首次使用该词，把由国民党政府经营的企业称作“官营”，与之相对应，由民间经营的企业称作“民营”“民营"这一词汇非常具有中国特色。1995年5月，“民营企业”一词首次出现在党和国家的文件——《中共中央、国务院关于加速科学技术进步的决定》中。“民营企业"这一概念是在我国经济体制改革过程中产生的，但是对于它的界定，我国相关法律并没有做出具体的法律规定，理论界也一直存在争议，没有一致的定义。目前被民众和学者广泛接受的概念是：民营企业是非国有国营的企业集合。
从民营企业的形式上看，大概分为以下几种形式：一种是从个体户起家逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族企业（家族式管理）；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有一种是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型的“红帽子”企业。这些企业的共同特点是：企业的所有权归一个或少数投资者所有，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领亲信，实行高度集权化的管理。
家族式管理在民营企业初创阶段的管理中有着功不可没的作用，但随着企业高速的发展，家族式管理越来越成为企业发展的“瓶颈”。一是民营企业的所有权和经营权均为个人或家族掌控，由于高度集权，不利于进行科学合理的决策；二是大多数民营企业缺乏长远的战略发展目标，过于求稳，不易做大做强；三是用人机制不完善。家族中不可能产生许多“优秀可靠”的人才，而许多优秀人才由于很难融入企业家庭圈内，其报复的不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。
从民营企业的现状来看，民营企业不同于国有企业，但民营企业并非天然的等于现代企业。许多民营企业治理结构落后，管理手段粗放，运营效率不高。即使一些从事“最新”科技业务的公司，也存在着人治化、制约机制无力等现象，这与国际化的方向显然是格格不入的，其特点如下：生存时间短，人员流动快，家族管理，过早的多元化经营，用于知识管理的信息技术还不完善。
（二）员工流失的概念
所谓员工流失(staff wastage)，是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业接触契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。
员工流失往往具有以下几个特点：第一，员工流失具有群体性。一般说来，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。第二，员工流失具有时段性。员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。第三，员工流失具有趋利性。即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。
（三）员工流失的模型
1、马奇和西蒙模型
比较早而且影响也比较大的关于雇员流失的总体模型出现在马奇和西蒙合著的《企业论》中。马奇和西蒙模型被称为“参与者决定”模型.他们的模型实际上是由两个模型共同构成的，一个模型分析的是感觉到的从企业流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性(孙泽厚，2002)。
图1给出了感觉到从企业中流出的合理性这个模型的决定因素。雇员对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是这里的两个最重要的决定因素。工作满足度是与雇员在工作中自我价值的实施、对工作中各种关系的把握及对工作角色或其他角色的胜任程度等相一致的[10]。工作中自我价值的实现取决于工长的工作作风、所得报酬的多少、雇员对工作安排的参与程度、受教育情况及升迁和加薪的比率等。

自我感觉到的
工作满意程度
对工作关系的
预知和把握
工作与其他各种角色的和谐性
员工对工作
感到满意
企业规模
员工认为流出
是客观需要
对企业内部流动可能性的预测

图1 决定雇员感觉到的流出的合理性的因素
雇员具有探索
倾向或嗜好
个人的视察
企业商业活动的层次
参与者的个人性格
雇员可以看到
的企业数量
雇员认知的外界可供选择的企业数目
供选择的企业数量
雇员感觉到流出
企业的容易程度

图2 决定雇员感觉到的流出的容易程度的因素
图2给出了雇员所感觉到的流出的容易程度模型的决定因素。这些决定因
素中，马奇和西蒙特别强调雇员所能够看到的企业的数量，他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。这个雇员流出模型是基于如下几点假设的:
a.雇员对现有工作是充分胜任的或称职的;
b.外在可供选择的企业的数量是雇员工作或职业能力的函数;
c.雇员参与的能力及性格，包括性别、年龄、社会地位、工龄及专业特点:
d.雇员可以看到的企业的数量。雇员看到的企业数量的多少，从企业的角
度看取决于企业地位、产品知名度、生产产值及增长率，以及企业能提供的具有较高社会地位的职位或企业中拥有具有较高社会地位的人员等。从雇员的角度看，取决于雇员参与能力及水平，雇员认知的企业数量的多少取决于个人接触具有不同特质的人或事的能力、个人的洞察力及辨认事物的能力，以及雇员本身具有的探索倾向或偏好[8]。
2、普莱斯模型
工资
融合性
基础交流
正规交流
集权化
选择机会
感到满意
流出
+ 表示正相关关系
－表示负相关关系
+

+

+

－

图3 普莱斯关于雇员流出决定因素及中介变量模型
普莱斯理论模型的前提条件是:只有当员工调换工作的机会相当高时，对工作的不满意才会导致流失。换句话说也就是工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。普莱斯模型是分析员工流出的决定因素和干扰变量的模型。这个模型所定义的决定员工流出的主要因素是:工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化。前四种决定因素与员工流出呈正相关性，第五个因素，即企业的集权化与员工流出呈负相关性。
普莱斯理论模型还提出两个中介变量的概念，即工作满足度和变换工作的
机会，工作满足度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度，得到工作
的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯理论模型试图将企业因素和个人因素结合起来共同预测离职，指出组织的集权化程度与员工离职负相关，集权化程度越高，越易引起员工离职;同时组织内的信息交流也会对人员离职带来影响，当组织内的基础交流和正规交流通畅，组织内部的信息可以在最大程度上与员工共享，员工的不满情绪得以及时释放，此时员工的离职就会减少，否则离职则会较多。
三、我国民营企业员工流失现状及原因分析
（一）民营企业员工流失现状
近些年，中国经济持续高速发展，全球的游资都在往中国靠拢，希望能从中国的发展中分得一杯羹。因此导致国内市场的竞争越来越激烈。特别是企业在核心员工这个层面，竞争尤为惨烈。在这种竞争之中，我国大部分民营企业在大多数情况下劣势很大，但是民营企业在国民经济中的贡献却逐渐增大，也是国民经济可持续发展不可或缺的一部分。因此我国民营企业要想在竞争的战场中立于不败之地，必须拥有高素质的企业人才。但是目前我国民营企业的高素质员工流失现象严重，根据有关调查显示：目前民营企业的员工流失率接近 50%，大大高于正常的 15%员工流动率，有的企业的员工流失率更是高达70%以上。企业存在着这么高的员工流失现象，严重制约了企业的发展。目前民营企业员工的流失有以下几个特点：
第一，员工流动大，流失率高。据权威部门的数据测算，民营企业的员工流动率接近 50%，大大高于正常的 15%员工流动率。
第二，高素质员工的流动比较频繁，也正是这些高素质员工的流失给企业效益带来了很大的损失。专家调查发现，中小民营企业中的中高层次的管理人员及科技人员，在企业的工作年龄普遍较短，一般为 2 年到 3 年，最长的也不过 5 年。
第三，员工流失的不可预见性。由于种种原因，中小企业在限制员工流失的问题上，很少设置障碍或是障碍太低，员工大多数是在没有任何约束的情况下自由地离去[3]。导致企业在没有准备的情况下，很难在短时间之内找到合适的人员来代替这些流失的员工。企业也陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的恶性循环。
第四，从员工流向上来看，员工主要流向经济发达的地区、外企和大型跨国公司。
（二）员工流失对民营企业的影响
1、员工流失的直接成本
第一，员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。
第二，培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。
第三，内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
第四，新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。
按照目前常熟的标准保守估计的话，一个员工工作半年即辞职的员工给公司带来的直接经济损失也在3000元以上，而工作时间越长给公司带来的损失就会越大。
2、员工流失的间接成本
第一，员工流失使团队士气涣散的成本。 员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大!
第二，员工流失造成企业后备力量不足的成本。频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
第三，员工流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上员工流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
第四，员工流失造成企业声誉被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各种员工流失成本，或许真的有很多企业领导者还未意识到员工流失成本这个问题，或许有很多企业高层管理人员已经意识到了员工流失给企业造成的损失，但苦不堪言。如何解决这个问题，已经成为很多企业关心的问题
（三）民营企业员工流失的原因分析
根据调查，近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几点：
1、老板的家族化经营管理意识导致企业的人治
民营企业老板改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老板落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能够承担，它是全体员工的功劳。要认同别人对企业的贡献，要认同别人应有的地位和尊严，否则很难留住关键人才。其二，即使企业做大了也不能想到哪儿做到哪儿，经营管理要制度化、规范化，要实施现代化的企业管理制度，开制度来管理，而不是靠一两个人来说话。其三，私营企业的私有观念。私营企业的所有权和经营权均为个人和家族掌握，实行的也多为所有权与经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家庭利益是私营老板的第一考虑要素，他们最信任的人还是具有血缘关系的亲人。于是私营企业员工的打工心态越来越严重，“合则留，不合去”成为私营企业员工的择业标准，员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免。
2、工作职责设计不合理、负担过重
多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件工资按再接工作量付酬，而技术或管理岗位加班，则常常是象征性的发一些加班工资，甚至不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员常常24小时手机开机待命，即使没有加班工资。毫无疑问，员工的劳动强度相当大，即便在经济上有一定的补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然离开。
3、处罚严重、工作压力大
民营企业在管理状态上大致有两种情况：一种是缺乏有效管理，另一种是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，而制度健全的企业，往往是处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。甚至有个别企业员工处罚扣款达当月工资总额的1/3。研究表明，当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处于担心被罚的压力下，工作不可能愉快，也不能长久。
4、民营企业老板缺乏诚信
民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的，真正为客户服务的是部门经理和员工。但老板还没有清醒意识到这一点，对企业内部员工的各种合理的物质及精神需要一直不重视，特别是许下的诺言总是以各种借口不兑现，使人感觉老板言而无信，只好走人。而许多老板至今还不能清醒，等人走了还说是走了的人错了。
5、薪酬管理的随意性
员工利益和价值需要靠薪酬激励回报来体现，所以这方面的制度建设至关重要。薪酬激励制度要公平合理，利益分享，不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的。民营企业老板尤其要警惕“工具”思想，应把员工看作是自己事业团队中的一员，把它们当作企业这一整体中不可或缺的一部分，认同员工的价值，许诺的激励措施一定要兑现。
6、企业文化建设上的偏差
老板是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。老板不仅要改造自己的经营管理观念，更要改造自己的三观，结合关键员工的文化需要，打造全新的有特色的企业文化。要严防出现老板掌控、唯我独尊、封建家族式等级制度的文化精神。
7、缺乏给予关键人才信任和事业发展空间
民营企业如果想长久留住优秀人才，务必要给与他们信任与事业发展空间。对于优秀的高级人才，或者学有所长的专业人才，哪怕是能力平平的一般员工，无论职位高低，人人都需要事业感和空间感[2]。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，就很有可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。
8、私营企业的非规范性用人制度
私营企业的管理规范性较差，只要老板说一声，员工无需考核、培训和办理必要的手续，就可以到企业来上班。同样，员工跳槽也 很少提前向企业申请辞职。据调查，300家资产规模在100万元以上的私营企业完全没有与员工签订劳动合同，余下的企业中有24%的员工未签约，而规模小于这些企业的私营企业未签订劳动合同的现象更多。
9、私营企业内部沟通不足
大部分私营企业老板习惯于建立所有员工与其个人的直接联系，而社会交际、客户应酬等占据了私企老板的大多数时间，因而在企业内部沟通和协调上的时间精力就非常有限。私营老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距，在缺少开诚布公的交流沟通下，私营员工有着普遍的过渡性心态和短期打工心态[5]。因此，私营企业的劳资关系在很大程度上是经济互利基础上的暂时结合，高流失也就不足为奇。
四、民营企业员工流失的对策与建议
根据对民营企业员工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，重新审视企业的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业文化和企业环境，从根本上解决问题。
（一）为员工提供发展空间
较大的发展空间能够给员工以希望和动力，并且激起员工的工作热情。可以从以下几方面着手：
1、建立完善的竞争机制
建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业在出现岗位空缺时，更乐于从外部招聘，认为“外来的和尚好念经”，他们看到更多的是内部员工的诸多不足而非优点。这样使员工觉得公司缺少发展空间，也就缺少了向上的动力，不利于激励员工。
2、设立平级轮岗
对在本岗位已有卓越表现、能力超出本岗位要求的员工，若暂时没有更高级别的空缺岗位，不妨对员工辅以平级轮岗，以全新的工作内容激起员工的工作热情，有效提高员工的综合素质，为其胜任更高层次的工作夯实基础。
3、加强培训
给员工提供足够多的培训机会。要知道，投资在大脑的钱远比投资在机器上的钱更能赚钱。
4、制定职业生涯规划
帮助员工制定职业生涯规划，即帮员工开发各种知识技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯[7]。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需保持一致，使员工有明确的发展方向。
(二)管理者提升自身素质
1、确立以人为本的管理观念
人本主义管理思想早已被西方提出并付诸实践，强调要尊重员工需求、关心员工成长和发展、重视员工的主体性和参与性，强调人是有多重需求的“社会人”而非“工具”。除了在物质上满足员工需求，更要在精神上满足员工需求，将人本思想贯彻于管理的各个环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度 、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需求和利益[6]。管理过程中尽量少的使用处罚措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，业发展了企业，真正实现了员工与企业的双赢[1]。
2、塑造人格魅力、提升管理水平
毋庸置疑，领导者的管理水平在很大程度上影响着公司的发展。而领导者的人格魅力及管理风格也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队稳定性。为此，领导者需要做到以下几点：
第一，用人不疑，疑人不用。
第二，别在背后说员工的不是。
第三，别轻言承诺，一旦承诺，绝不反悔。
第四，敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。
第五，员工没有错，如果员工没做好不是因为员工不够优秀，而是因为没领导好，没有给员工足够的支持。
第六，即将离职的员工，不要对他另眼相看，更不要把他当小偷。
3、弱化企业的私有观念
私营企业