服务管理中的集中战略.doc

(完整版)服务管理中的集中战略
宁波大学考核答题纸
(20 13 —20 14 学年第 1 学期）
课号： 017G23A01 课程名称： 服务管理 改卷教师：
学号： 106010245 姓 名： 张振强 得 分:

服务战略中的集中战略-—格力电器经营战略评析
Centralized strategy in the Service strategy —-Analysis of the strategy about Gree electric appliances
【摘要】
企业的服务战略可分为成本领先战略、差异化战略以及集中战略。集中战略最突出的特点是企业专门服务于总体市场的一部分，对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营。本文首先对集中战略的优势及其风险作简要分析，例举了其主要实施方法，然后以格力电器为例，从它的行业定位到产品定位再到市场定位,分析它的专一化经营战略，把握它细分市场后设计的核心服务，了解它从激烈的服务竞争环境中脱颖而出的关键因素。以实例分析了集中这一创造性的竞争战略.
【关键词】
集中战略，服务竞争，细分市场，核心服务，格力电器
【Abstract】
The Service strategy of enterprises can be divided into cost ieading strategy, differentiation strategy and centraiization strategy. The most outstanding trait of centraiization ctrategy is that the enterprises speciaiiy serve part of the overaii market, intensiveiy concentrate on a certain type of customers or one regionai market.Firstly， advantages and risks to the focus strategy are briefly analyzed, and lists the main implementation method， and then to Gree electric appliances as an example， from its industry position to product positioning and market positioning, analysis of specific strategy to its core services， grasp it segments of the market after the design, to understand the key factors which talent showing itself from the fierce competition in the service environment。 Analysis of an example from this creative competition strategy。
【Keyword】
Focus strategy,service competition，Market segmentation，Core service，Gree electric appliances

1引言
伴随着经济及科学技术的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈.对于许多中小企业来说，由于其实力较弱，往往无法同时经营多种产品，因而在竞争时很多企业采用集中战略，把有限的资源集中于某一个特定的、能发挥企业优势的领域，通过高度专业化向市场或者一些大企业提供优质产品或者服务，走一条以专补缺、以精取胜、以精发展的良性道路。格力电器便是专注于空调产品的经营,实行专而精的产品开发战略，细分市场，坚持集中战略，赢得独有的竞争优势,最终形成业内领先的主导优势。
2集中战略理论概述
2.1集中战略涵义
集中战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。它的基本思想是通过深入了解顾客的具体需要来更好地为某特定目标市场服务。正如差别化战略一样，集中战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，集中战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。因此,集中战略是成本领先战略或差别化战略在细分市场的应用。
2.2集中战略优势
集中战略即可以以其特殊的服务范围来抵御竞争的压力，它可以利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。又可以以低成本的特殊产品来形成优势，这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。还可以以攻代守，当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。
2。3集中战略风险
集中战略存在着一定的风险。首先是容易限锚获取整体市场份额，集中战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大，实行集中战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成集中战略的失败，与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。第二就是对环境变化适应能力差,实行集中战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的,一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。第三是成本差增大会使集中优势被抵消，当为大范围市场服务的竞争对手与企业的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失了成本优势，或者使集中战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大会降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使集中市场与广泛市场之间的渗透增大，集中战略所构成的成本优势或差别化优势将会逐渐消失。
2.4集中战略实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等.
单纯集中化.企业在不过地考虑成本差异化的情况下,选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值,并使企业获得稳定可观的收入。
成本集中化。企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务.通过低成本,集中化战略可以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起步,只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动.对我国的中小物流企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义.
差别集中化。企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来.但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场,而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
业务集中化。企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较好企业物流中的某一个项业务,如准时制配送、流通加工、仓储等.对于一些非专业性的物流企业如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化,那么企业物流的其他业务可能就是相对弱化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。当然。对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的竞争力要可能会因此加强.
3格力电器集中战略案例分析
3。1格力电器概述
格力电器是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润,以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”,成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长,销量增幅达20%,销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了集中战略的魅力。
3.2集中战略之专一卖空调
格力电器一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精,是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。在我国20 世纪80 年代,电视机、洗衣机、冰箱等家用电器已进入普及化的成长时期，但空调市场却因各种因素的制约，发展相对滞后。到了20 世纪90 年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头.据有关资料，1985 年我国居民对空调器需求仅8 万余台，1995 年城镇居民的空调器需求量增加了33.4 倍，达到270 万台。到1997 年，全国空调器工业销售量又提高了2。15 倍，达到851.02 万台。而当时全国居民空调器拥有率是16。29％，还有极大的发展空间，这就为格力集团的集中化经营战略提供了良好的机遇。
3。3集中战略之专一化产品开发
格力电器集中精力、财力、物力和人力专攻一业，大力发展空调行业，加大空调行业的投资，为提高在空调产业的竞争能力而选择了一条发展空调核心技术的道路：坚持以空调制冷业为核心，推动前向一体化战略实施，加大关键零部件、配件及核心技术的控制。实现技术创新，抢占市场制高点。强调自主研发,更强调加大关键零部件、配件的研发力度,加强和完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力，通过核心产业链环节和关键技术来取得行业竞争优势。格力电器的“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大的提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调足足提高了30％。经统计，截至2010 年5 月,仅“智能化霜"一项技术，为格力电器累计节电30 亿度，这可是一个大型发电厂一年的发电量，相当于节省人民币18 亿元，取得了巨大的经济和社会效益。
格力电器开发的产品各具自己的特设开发同时又以目标市场为导向。在适应市场需求方面,格力思消费者之所思，先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器：“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器.在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调-—适用于酒吧饭店广告兼制冷;家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用;三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。一切以市场为导向,适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场,形成了较为完整的产品系列,充分显示出专一化经营战略的优势。
3.4集中战略之细分市场
空调根据产品性能可分为三个细分市场：定频空调、变频空调、中央空调；根据构成总体市场的消费者的购买能力、购买行为和购买习惯，细分为高、中、低三类消费群体；针对不同的消费群体的使用方式，细分为家用、办公和商用等市场.
格力对公司的目标市场进行了重新定义：集中发展经济条件好、受教育程度高、追求高质量生活的一个特定市场——工薪阶层，即产品——居家低碳环保；需求——保证休息睡眠；客户-—中高收入阶层;地域--三线城市以上。
同时采用差别集中化实施方法，实行差异化价格策略。格力通过加大生产规范，形成规模效益,降低成本来构筑行业进入壁垒，即总成本领先战略。然后提出了“让市场不让利”的价格策略。定价目标和方法以销售利润率为转移，兼顾企业的名牌形象，不拘泥于暂时的得失。对于高端产品,利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向定价法”定价，即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格，获取最大的利润的同时满足消费者心理需求.这样的定价策略在赢得顾客的同时,为企业树立了品牌形象,格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，根据具体情景选择不同策略。
在营销渠道策略上,格力的成功的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”。格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。其根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场.各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。首创“淡季贴息返利”和“年终返利”模式,销得越多年终得到的返利越多,得到的返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多，保证了渠道内企业的合作共赢。

4结论
面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力.如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中战略认识上的深刻,贯彻中的坚定和实践中的准确把握。

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