S集团BR公司企业管理人员素质测评与选拔统一标准体系设计案例.doc

S集团BR企业企业管理人员素质测评和选拔标准体系设计案例一、BR企业历史和现实状况BR企业是一家新兴国有高技术企业。它成立于1992年，原隶属于国家计划委员会，归并到国有大型骨干企业S集团全资子企业。至并入S集团以后，该企业人力资源结构发生了很大改变。原来不到40人企业，现在已经发展为超出100名职员企业。同时，企业部门也进行了拓展。以前，企业关键有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。并入S集团后，企业加大了人力资源建设，设置了企业管理部门。企业管理部门现拥有硕士学历者三人，拥有学士学历者九人，低于学士学历者一人。企业管理部门共分三大管理组：基础管理组、质量体系管理组、法律事务管理组。企业管理部门关键职责是：1、负责监督企业企业管理规章制度实施；对国家、相关部委、集团企业相关企业管理方面政策法规立即进行搜集、上报、管理和落实。2、对企业各部门经济责任制实施情况进行跟踪检验，实施绩效考评。3、对企业固定资产进行管理。4、对企业投资情况进行管理，按要求立即向集团企业企划部上报投资报表。5、参与处理企业和法律事务相关事宜。6、负责企业经济协议签署把关工作，并对经济协议进行归口管理。二、建立人员测评和选拔标准体系测评和选拔标准体系有四大设计标准：针对性和普遍性统一、择要性和完整性统一、明确性和独立性统一、主观性和客观性统一。萧鸣政教授指出，测评和选拔标准体系设计有七大步骤：明确测评和选拔客体和目标、确定测评和选拔项目或参考原因、确定测评和选拔标准体系结构、筛选和表述测评和选拔指标、确定测评和选拔指标权重、要求测评指标计量方法、试测并完善测评和选拔标准体系。依据上述七大步骤，结合BR企业企业管理部门具体情况，我们试图在BR企业企业管理部门建立人员测评和选拔标准体系。分析过程及情况以下：第一步：明确测评和选拔客体和目标测评和选拔客体及测评和选拔范围，即企业管理部门全部职员。企业测评目标包含：（1）经过科学人员测评，对每一个企业管理部门职员知识结构、工作能力进行一次全方面公正评价，方便在以后实践中愈加好配置和选拔人力资源。（2）经过测评，期望愈加好地发觉职员潜力所在，了解职员发展潜力情况，便于企业下一步关键培养和加以利用。（3）期望职员能够经过测评愈加好地认识自己，方便在以后工作中改善工作绩效。第二步：确定测评和选拔项目依据BR企业企业管理部门具体情况，我们决定采取工作内容原因分析法，即把工作分析法利用于工作内容结构分析，把每个职位工作活动，按内容归类，确定出多个关键方面，并由此决定素质测评项目。以BR企业企业管理部门六大关键职责为基础，确定测评和选拔项目：l 严谨、认真、负责、刚正工作态度；l 敏锐政策洞察力；l 含有较高人际沟通能力和技巧；l 绩效考评、资产管理、投资管理、质量管理、经济、法律、协议指定和管理方面专业知识；l 老实守信，符合社会对人格基础要求第三步：确定测评和选拔标准体系结构依据能力是内在于人体之中体力和智力总和，而每个人能力又是由多种素质要素耦合而成综合体这一原理，制订出了一个表示人员素质及其功效行为各个方面相互联络、相互制约要素体系（如表1所表示），试图依次经过测量个体在各个素质要素上表现出来差异来全方面衡量人能力。表1 人员测评初步要素体系基础要求分项要求能力素质沟通协商、洞察力、应变能力、自我管理能力、学习能力知识素质学校教育、经济管理知识、法律知识、计算机知识品性素质工作态度、需求和动机、人际交往、情绪身体素质外貌、健康、体质第四步：筛选和表述测评和选拔指标经过对BR企业企业管理部门相关职员学历、工作年限、工作性质、工作难易程度等项目标总体调查，对初步要素进行对应筛选。因为BR企业属于技术性国企，而且刚并入S集团，存在着早期国企通病工作量和工作强度很小。尤其是企业管理人员，访谈结果显示，她们每个星期工作五天，天天早上八点半到下午四点半，而且中途还休息一个小时，出差机会几乎没有。这种劳动强度只要是一般人全部能应付。所以，在身体素质要求中，剔出体质这一项。同时，在知识素质这个基础要求中，计算机知识也应该剔出。因为BR企业存在着专业维修电脑队伍，在企业管理部门，只需要职员参与文档编辑、资料搜集等最基础计算机实际操作。恰好这种基础计算机应用操作，不管是在大学还是在大专院校，不管哪个专业，全部得到了很好锻炼。综合第四步，筛选后测评要素指标体系以下表所表示：表2 S集团下属BR企业企业管理人员测评指标体系一级指标二级指标三级指标标志和标度能力素质（40）沟通协商（10）语言表示（4）语言流畅，能清楚地表示自己意思（4-3）语言较流畅，可基础表示出自己意思（2-1）语言表示不畅，词不达意，不能表示出自己意思（0）倾听（2）能耐心倾听她人讲话，并适时地做出回应（2）比较耐心秦廷她人讲话（1）对她人讲话不耐烦，喜爱向她人演讲（0）说服力（4）能清楚地表示自己立场，巧妙符合对方，主动诱导对方同意自己意见（4-3）努力向对方表示自己意思，能够说服对方同意自己，有部分说服力（2-1）不能清楚表示自己，反而受到对方牵制，没有什么说服力（0）政策洞察力（10）经过天天资料检索，能够很快地抓住同本企业相关政策要害（10-8）有一定观察力，能发觉部分政策问题（7-4）迟钝，不能很快发觉相关政策（3-0）应变能力（5）反应快速，能很好地处理多种突发事件，随机应变（5-4）能处理部分突发事件，有一定应变能力（3-2）面对突发事件显得手足无措，不能随机应变（1-0）自我管理能力（5）情绪控制（1）冷静，能很好控制自己情绪（1）一定程度上能控制自己情绪（0.5）易急躁，发怒（0）计划性（2）对工作目标有一定计划，工作前做好充足准备（2）按章办事，有条不紊（1）无计划、散漫（0）时效意识（2）行动快速，不拖泥带水（2）能按时完成任务（1）无时效意识，办事拖沓（0）学习能力（10）能够依据工作岗位需要，立即尽最大努力学习知识（10-6）能够学习岗位技能（5-3）不想学习（2-0）知识素质（30）学校教育（5）含有较高学历和丰富知识（5-4）通常教育程度（3-2）受教育程度较低（1）经济管理知识（15）经济知识（6）通晓微观经济学原理、质量经济学原理和协议经济学方面知识（6-4）基础了解（3-2）不太了解（1）管理知识（9）通晓绩效考评、资产管理、投资管理、质量管理等方面知识并能实际利用（9-6）基础了解（5-2）不太了解（1）法律知识（10）通晓相关法律法规，对协议法、经济法了解颇深（10-6）基础了解（5-2）不太了解（1）品性素质（20）工作态度（7）工作责任心（3）工作责任心强，努力认真，能够很好完成工作任务（3）能够基础完成本职员作，较认真努力（2）工作责任心不强，推诿责任，常把自己工作推给她人（1）工作主动性（4）工作主动主动，关心组织发展，主动提出改善工作提议（4）工作较主动，偶然能提出部分提议（3-2）工作不主动，不能很好完成本职员作（1）需求和动机（5）亲和动机（3）愿意投入该工作，融入该组织，认同企业价值观，愿意和企业同舟共济（3）愿意投入该工作，基础认同企业价值观，能基础协调企业和个人利益关系（2）愿意投入工作，和企业知识雇佣关系，只关心自己利益（1）成就动机（2）期望在工作中取得高成就，富有进取心，能自我激励（2）进取心时高时低，对取得工作成就期望通常（1）完成工作就行，不指望取得什么成就（0）人际交往（3）外向性（1）外向热情，喜爱结交好友，善于和陌生人交谈（1）较外向，和陌生人交谈时基础能应付（0.5）内向，不善于和陌生人交谈（0）乐群性（2）期望融入团体，和人和睦相处（2）基础能和人和睦相处（1）不能很好地处理和周围人关系，喜爱独处（0）情绪（5）耐心（2）很有耐心，不厌其烦（2）比较有耐心（1）较缺乏耐心，轻易厌烦（0）坚韧（2）一旦确定目标，就会坚持到底（2）基础能坚持自己目标，但碰到大挫折会放弃目标（1）遇难则退，将长改变目标（0）精神面貌（1）精神饱满，充满自信（1）精神情况很好 （0.5）无精打采，精神状态差（0）身体素质（10）外貌（4）五官端正，外表老实（4-3）五官端正（2-1）外表狡猾，猥亵（0）健康（6）健康，无疾病（6-4）基础健康，无大病（3-2）体弱，有大疾病（1）第五步：确定测评和选拔指标权重。怎样确定测评体系结构中各个项目和测评原因权重，关系到整个测评体系正确程度。对于S集团下属BR企业企业管理部门，因为该企业管理部门工作绝大部门全部是在办公室完成，亦即没有外地出差疲惫之苦，所以，我们认为，身体素质在整个测评体系中占权重应该最低。而作为企业管理部门工作基础关键，能力素质和知识素质占据了大部门权重。当然，作为一个管理部门，作为一个管理者，不管出于中层管理人员，还是高层管理人员，品性素质对于企业每个职员全部是相当关键。在本案例中，我们根据教授咨询法来确定四个测评关键板块权重。在各个板块中，各参考原因之间权重，也是根据教授咨询法来确定。第六步：人员测评方法体系设计在人员素质测评过程中，确定测评指标体系标准当然关键，不过科学合理人员测评体系必需配合科学合理测评方法才能让个体能力在各项指标上表现出差异。所以，对于不一样人员测评板块和测评原因，全部应该配以具体测评方法，才能使得测评体系发挥更大作用。在此次测评中，我们没有采取心理测验和评价中心，是因为这两种方法价格太昂贵，对于一家小型国企来说，资金投入数量太大，企业无法负担；而且，这两种方法关键用于企业招聘和甄选、人力资源开发及高层次管理人员选拔。我们认为，能力素质应该采取笔试和情景模拟测验相配合方法，知识素质中经济管理和法律知识应该采取笔试方法，而学校教育则应该依据职员学一向评定。品性素质则应该采取群体评定法和教授座谈法相结合方法来评定。身体素质评定，理所当然应该依据医生检验汇报和同事评议来评定。具体测评方法和方法使用权重以下表所表示：表3 BR企业人员测评指标方法体系一览表指标测评方法方法使用权重沟通协商笔试和情景模拟测验相结合30%应变能力自我管理能力学习能力洞察力学校教育学历评定15%法律知识笔试20%经济管理知识工作态度群体评定法和教授座谈法相结合30%需求和动机人际交往情绪健康医生检验汇报和同事评议5%外貌第七步：试测并完善测评和选拔标准体系实践是检验真理唯一标准。任何完美理论全部需要实践和时间来证实。上述人员测评和选拔标准体系，是依据若干人力资源开发和企业管理理论提出来。在实践中正确度怎样，在理论上则无法考证。只有经过实践来检验，经过时间来修正，才能使得依据理论得到体系愈加适适用于实践。尤其是人员测评和选拔，假如人员测评和选拔标准体系设计不完美，很有可能会形成“冤案”“错案”，造成人才流失和工作岗位变更，造成人心改变，甚至于企业生死存亡。所以，作为建立人员测评和选拔标准体系最终一个关键步骤，试验并完善测评和选拔标准体系是至关关键。