建立用人统一标准.doc
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1、建立用人原则讲到人力战略时候,例如说人员配备、绩效管理和薪酬勉励。人们注意是按这个顺序来走,不能是倒过来,从薪酬开始。我简朴简介一下,接下来跟人们探讨一下,组织战略要贯彻时候咱们有三个基石:员工要有能力,员工要有经验,员工自身绩效是真正可以支持,所呈现出来咱们公司所但愿,这是非常容易,做起来很难。从员工能力来讲,咱们一方面要清晰咱们原则是什么?接下来咱们有了这个原则,咱们要会评估员工与否有这样一种能力?如果没有话,咱们如何帮她们发展、或者获取这样能力?接下来,咱们要给她一定承认和勉励。那从员工经验度角度,咱们说一名经验员工,事实上体现三个行为:第一、说。为公司说比较好、比较积极方面事情。不是由
2、于老板站在她旁边她就说这个公司多好多好,而是发自内心。跟她家人、跟她客户都会简介。第二、有强烈欲望留在公司。第三、努力。努力是什么意思呢?就是说,她必要在说,这个公司觉得特别棒,我非常乐意留住,但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业员工。当公司有经验员工时候,这三个行为都可以看到。咱们也要设定目的,如何改进、如何承认?第三方面,我刚才说一种很重要基石就是什么?就是员工绩效,诸多公司均有绩效管理。有时候公司所讲绩效管理,在实际运营中怎么样?每年年终人们做一种评估结束了,我有绩效管理,这是不是真正绩效管理呢?不是。由于绩效管理是跟公司绩效挂钩,不是公司和员工分开来。咱们设定期候懂得公司有这个目的
3、,分解到每一种部门、每一种人时候是什么样目的?我作为一名员工要做时候,如何能真正做?我也许遇到问题?我也许没有这方面技能?我理解呢?我如何改进这个状况?这些东西是一种循环。因此咱们说会有四个环节:目的设定、辅导和事实、考核和反馈,接下来就是奖励。再进一步讨论一下咱们这个话题,能力体系建设,从战略意义来讲,咱们也说了,当咱们能建立这个职业化人才队伍时候,对公司来讲很重要,由于你可以在每一种业务线里面,每一种职能部门均有她们这个专业所规定,后来能提供人才方面竞争力。同步,对培训部、培训中心来讲都很清晰,咱们差距在哪儿?咱们应当提供员工怎么样培训?在某些公司里面,老板或者是一把手说,我已经是花了诸多
4、钱了,是咱们整体百分之多少?但是为什么员工还不会?并且员工还说自己没有培训。为什么呢?由于培训是没有针对性,人们一起去,有培训人们一起去,但是不是真正针对她所需要东西。有时候是为了搞平衡,更加多时候是由于觉得这是每个人都需要,但是没有根据说,这个是为什么每个人都需要。第三方面,咱们在进公司进行经验分析时候,每个员工行为转变,在执行她工作过程中,能帮其她人,能把其她人带起来,由于她这个行为是其她人可以模仿。咱们也谈到此外一种战略意义,是什么呢?员工自身很清晰自己工作目的是什么?不是没有职位阐明书,职位阐明书有了,但是如何做得有效?这也是从能力利息方面,能帮咱们达到。今天咱们听了诸多关于招聘员工筛
5、选时候,进入公司也好,或者员工到公司了,咱们要选取这个人与否该怎么样?作为领导、作为管理者,我觉得这个人较好,她这方面非常强,较好,也许她有某些缺陷。此外一种人这也不错,但是你在选取时候不懂得选取哪个好。为什么?由于没有一种共同语言,没有一种原则说,这个职位自身需要做什么?咱们所盼望达到,看到胜任能力是什么?有了一种能力体系话,这会帮咱们更加精确地、更加公平地、更加客观地做这样一种决定。然后尚有就是从提高薪酬方面入手,其实胜任能力来讲,这个模型咱们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义。为什么?当咱们有一种薪酬带时候,咱们懂得你是相对有经验,并且你胜任能力相对比较强,你跟其她人讲人们都是
6、一种同一种职位,你应当得到职位应当比较高,这也是一种根据。我下面想简介给人们一种建立核心胜任能力模型流程。我想做这个项目,我会建议你一方面想两个方面:第一、咱们要建立胜任模型是什么样?咱们事实上把胜任能力提成三大类:1、是全员核心胜任能力。规定每一种员工,无论你是总裁、或者你是一名前台职工,都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们价值观、或者咱们文化关于系吗?其实在诸多方面会有挂钩、会有联系。2、专业序列。例如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理,各方面一种一种职位序列。她们所要这种专业能力。例如说你是一种人力资源序列,你例如说在薪酬方面,你与否能管理这个薪酬,500万名员工薪酬管理,与否有能
7、力来管?3、领导力和管理能力。有某些公司她们把它融在一块儿,有些公司分开,是各有各因素。但是讲是什么?咱们针对领导所规定她们有。涉及前瞻性,你与否有战略方向?你与否有这种全局观?这些都是在领导力里面体现。回到刚才我说得如何建立核心能力模型?这是核心能力模型?一块儿简介一下专业。咱们做这个事情时候,一方面咱们要分析公司核心竞争力对于人员能力规定是什么?回到咱们战略,战略对咱们规定核心能力是什么?咱们要分析出来,才干往下走。咱们必要要分析核心价值观对人员能力规定是什么?讲到核心价值观了,一种是硬性;一种是软性。咱们跟高层领导进行诸多访谈,为了更加清晰、更加清晰这方面问题。然后咱们开始做明确核心胜任
8、能力标签。咱们通过访谈诸多人会告诉你诸多信息,因此咱们要是怎么样?但是访谈十个人、二十个人、三十个人,每个人有自己说法,你必要做完分析,看一下究竟共同点在哪里?为什么这样说?把这些行为记下来,想一下讲得是什么?也许是一种客户导向。她会告诉你说,有客户打电话来,立即回答、立即提供客户所要问题,这是一种行为。不同人会给你不同例子,因此咱们会总结。然后,咱们要做一种定义。在定义时候咱们就说,在公司里面,咱们说客户导向是什么意思?有时候人们会问,这不都是同样吗?每家公司都是同样,是,每家公司可以同样。例如说咱们是IBM,在场有无IBM,没有。例如咱们是IBM,咱们客户导向,咱们讲得是什么?咱们是项目型
9、,因此客户导向要倾听,立即懂得咱们客户是什么?写一种比较好建议书。咱们到一种迅速成品公司,这个客户导向是什么?就看你在什么职位序列里面?你是市场部话,也许你要考虑更多是消费者要什么?你能设计,或者你能相应产品推出去应答她们需求。如果你在销售部,你面对也许是大卖场,或者是这些批发商。你要就是,例如你不久帮她们解决渠道方面问题。因此每一家公司定义不同样。然后咱们在做最后一种环节话,咱们会跟相应利益有关者,涉及领导,也许是员工代表确认一下核心胜任能力是什么?这个是核心胜任能力。如果咱们讲到专业序列时候,咱们就会跟专业序列专家,也许是这个部门里面领导,或者是她们这方面比较有经验人进行访谈。咱们也会跟外
10、部市场,例如说风险管理方面,例如说这个公司里面、或者这个银行,没有诸多这方面经验,咱们会把外部市场某些做法,典型某些胜任能力模型数据库跟她们分享。但是,环节基本上是同样。设计理解要什么?有一种定义。在职位序列更加多一种序列,咱们还要分开来说,咱们对她纯熟限度是什么?如果咱们不分会有什么问题?这就很笼统了。例如说品牌经理,我是市场总监,你对我品牌管理能力有什么不同样?如果咱们没有分清晰话,在做时候会比较难。只有把纯熟限度弄清晰了就好做了。我给人们讲一下例子,你可以看到,刚才我所全员核心胜任能力,例如说有一种标签,标签是“真诚、诚信”。也有一种定义,都是以公司利润。尚有就是,你会看到,这里尚有某些
11、,能力描述核心点。普通也许有三到四个核心点,协助咱们迅速地看一下,社会能力真诚、诚信讲得是什么?讲得就是对员工后来,对社会也是一种社会一员,因此要做到这一点。,胜任能力模型或者胜任能力自身有几种重要:第一你是可以观测到行为。第二、你是可以辅导。第三、你是可以衡量。第四、个人和公司成功是很重要。并且咱们都是用行为来描述,态度好是一种胜任能力吗?从定义来讲,不是。态度好,我怎么懂得态度好?一定要呈现出来态度好行为才干说,例如说她积极帮别人,这是一种胜任能力。我刚才说分四个不同纯熟限度,下面有相应行为例子,人们一看这个人本来是在一、或者在二、或者在三,在能力模型实行风险过程中,其实咱们要注意到,在招
12、聘和选人时候,风险这是比较低,并且人们接受限度比较高,绩效管理也可以用。但是尚有一定风险,最大风险是在薪酬和奖励方面。我下面想跟人们快快简介一下胜任能力应用,由于有了胜任能力模型这是局限性够。有了又怎么样?咱们必要要用,在什么时候用?咱们可以在人员规划时候用、可以在能力测评、可以在职业发展、可以在绩效管理、咱们选拔人时候都可以用。我听到之前公司业简介了,例如说在应聘时候,你可以用某些有构造性访谈。事实上这是基于什么呢?基于胜任能力模型。由于你有了胜任能力模型,你懂得我要行为是什么?你跟她说我请你举一种例子,你在什么样场合做了什么?成果是什么?这样可以看到你,与否体现出我想看到行为。这样话比较一
13、致,你有一千人员时候你问同样问题,你会非常精确。在人力规划方面来讲,一方面我就不再说公司自身现状是什么了?但是要看到公司将来方向是什么?当前所需要能力是什么?当前自身从人才来讲,可以判断一下质量方面是怎么样?数量方面怎么样?怎么判断呢?通过胜任能力模型,由于当前我看一下有多少名员工的确具备这样一种能力?多少没有?后来开拓这个市场,我还需要多少名员工需要这样能力?这是一种案例分享,事实上这是咱们其中一种客户,她是一种大型国企,在电信行业。她当时但愿可以对她们将来这种能力规划做一种比较好基本,做完项目后来,基本上发现到什么?非常意外,由于什么呢?就是在人力规划来讲,她们留意简朴数量规划,对人员质量
14、有更加清晰结识,之前是没有。做完这个规划后来,懂得咱们在哪方面缺少?哪方面要补?对HR来说也很清晰,后来在市场里面找人时候,应当找什么样人?这是咱们当时帮她们做,将胜任能力与人力规划结合起来。职位规定、原则,能达到80%就可以了。做这样一种测评发现,有某些差距。有差距时候,咱们就懂得应当重点发展是什么?这个就是整个公司汇总起来一种成果,就懂得哪些职位事实上是达到规定?哪些事实上没有达到规定?应用第二方面,就是在能力测评和发展。人们也听到咱们可以测评,通过性格测算什么,但是大多时候咱们想懂得一种完整测评是如何?有某些人,有些公司也许会用比较简朴工具说,我就问某些问题就可以了。咱们觉得如果要有条件
15、容许话,最后做到全面一点。在这个例子里面咱们给人们看一下,从领导力定位上,由于这个公司她在一种转型阶段,或者她在一种稳定发展阶段,这样话咱们会清晰,咱们对领导规定是如何?接下来咱们可以跟她们做一种性格测试。接下来咱们再看某些水平评估。由于例如说你在一种转型阶段时候,咱们要(英语)也许说可以迅速做决策。它与否有这样能力?接下来咱们做某些领导风格测试,看一下风格究竟是比较积极?或者是带给诸多人诸多问题。性格测试其中一种(英语),咱们用五个维度来做?为什么要做性格测试呢?事实上诸多领导、所有管理者,她们职业生涯慢慢往上走时候,有时候是由于她们技术能力非常强,但是没有诸多机会在人员管理方面有这方面经验
16、。但是做了后来,很自然也许会有某些行为,对她们自身来讲不是泰豪,或者跟其她部门合伙也会受到影响,她自己也许没有感觉到。有时候咱们从性格测试来讲,咱们一方面会帮她们结识自己,提高自己对自己结识。我性格是如何?我偏向是如何?我偏好是如何?因此引起我跟其她人合伙时候会是如何?这是第一种环节。第二个环节就是我刚才说领导风格,这是LSI领导风格测评。咱们看到有红色、有蓝色。蓝色是比较有筹划性,人们做事情会考虑到别人。红色就是竞争很激烈,喜欢跟人家竞争,比较完美主义者。这时候她做了这个测试时候,她得到成果后来,她可以看到我风格在哪些方面使得我工作不太有效?哪些方面我可以再提高?360度多源评估人们都懂得,
17、我就不多说了。角色模仿,就是说这个人与否真正可以做领导?做这个职位胜任?职位自身规定什么?咱们会有一种模仿,一系列问题让她来做,做完后来就可以测评,测出来她是不是到所盼望限度?评价中心也是做测评,但是多数是跟诸多人一起做。咱们强调测评后来核心是什么?一定要发展,光测评没用,一定要发展。发展时候,你报告要告诉她们,哪些方面是你强项?或者是你长处?哪些方面是你需要提高?都要列出来。这样她可以慢慢、或者快快地提高自己。刚才说是从个人角度而言。从公司角度而言,咱们测评了那么多员工和管理者,咱们事实上可以看到,红色就是咱们弱项,整体公司来讲是一种弱项。然后黄色就是中间,绿色咱们比较强。因此你看这个就懂得
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