浅析苏宁易购呼叫中心绩效考核体系毕业论文.doc

江苏经贸职业技术学院
毕业设计（论文）

题目：
浅析苏宁易购呼叫中心绩效考核体系

浅析苏宁易购呼叫中心绩效考核体系
摘 要：
伴随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文对苏宁易购绩效考核制度进行分析，并提出了一些改进意见。

关键词：
绩效考核 绩效管理 苏宁易购

Analysis of SuningE-go call center performance appraisal system
Abstract：
Along with the advent of the information era, the development and utilization of human resources plays an increasingly important role in the enterprise.Competition for human resources, training of new personnel, human resources, performance appraisal, today all types of enterprises and social organizations always pay attention to the center of gravity. Performance appraisal as an important tool to improve the performance of enterprises and employees become increasingly important. The performance appraisal is the basis for promotion and training.Through regular assessment, the staff has been improved to understand in which areas in which there is a lack of. Performance appraisal of all the personnel of the organization to provide a freely opportunities, have the opportunity to reveal the behavior of low efficiency, but also can help employees strengthen existing correct behavior. A reasonable basis for performance appraisal or reward. In reality, many enterprises performance evaluation have become "going through the motions, there are no standard practices in the assessment process, which does not play the role of performance appraisal, and even to its opposite. Therefore, the performance assessment of the Chinese enterprises to analyze, propose a solution and set the scientific performance appraisal system is not only feasible but necessary.This paper analyzes the SuningE-go performance appraisal system, and puts forward some suggestions for improvement.

Key words:
Performance appraisal，performance management，SuningE-go

目 录
引言 ……………………………………………………………………………………………………1
第一章 呼叫中心的概述和绩效 ………………………………………………………1
1.1什么是呼叫中心 …………………………………………………………………1
1.2苏宁易购呼叫中心的简介 ………………………………………………………2
1.3绩效对企业的影响 …………………………………………………………………2
第二章 苏宁易购呼叫中心人员绩效考核 …………………………………………3
2.1苏宁呼叫中心绩效考核的内容…………………………………………………4
2.2 苏宁呼叫中心考核方式 …………………………………………………………5
第三章 苏宁易购呼叫中心人员绩效考核存在的问题 …………………………5
3.1绩效目标不明确，对绩效考核认识不充分 ……………………………5
3.2考核方式过于单一 …………………………………………………………………5
3.3苏宁易购员工及管理人员对绩效考核定位存在模糊与偏差 ……5
3.4考核结果反馈不全面 ……………………………………………………………5
第四章 完善苏宁易购呼叫中心人员绩效考核建议 …………………………6
4.1让企业高层管理和员工充分认识绩效考核体系 ……………………6
4.2设置专业考核部门，选择有效考核方法 ………………………………6
4.3营造以绩效目标为导向的绩效文化 ………………………………………6
4.4建立有效的沟通机制及时反馈 ……………………………………………7
结论 ………………………………………………………………………………………………7
参考文献 …………………………………………………………………………………………7

IV

浅析苏宁易购呼叫中心绩效考核体系

引言

绩效考核也称成绩测评，绩效考核是企业公司为了实现经营目标，运用一定的标准和指标，运用科学的方法，对负责经营过程和成绩的各层管理人员完成各项任务的工作结果和因此带来的效果做出价值大小判断的过程。
绩效考核是一项非常系统的工程，牵涉到公司的战略体系、发展计划以及其各项指标评定体系、目标负责体系、评价准则、评价比较和评价办法等，绩效考核的核心是督促公司管理水平的提高和全面竞争力的增强，它的实质是促使员工个人能力的提高，并且保证人尽其用，让人力资源在管理中的作用发挥到最佳。
绩效考核最早期的考核发源于英国。当时在英国使用文官制度的初期，官员晋升主要是凭年纪，于是这样就造成工作不管做的好坏，大家都一起晋升加薪水的局面，于是发生官员人数臃肿，工作效率低下。从1854到1870，英国文官制度进行了改革，开始关注工作成效、注重个人才能的考核制度慢慢开始建立。根据这种制度，官员们都要每年度每人没一个项目进行考核，再根据考核结果的好坏，来进行奖励。这种考核制度的建立，充分地带动了英国各级官员的主观能动性，进而很大程度的提高了政府行政工作的效率，增强了政府的效能。这种绩效考核制度实施的成功，于是一些公司开始学习这种制度，在公司的内部开始实施这种绩效考核制度，希望用考核对员工的工作成果和表现进行实事求是的计算，同时通过考核结果了解组织员工的各项能力与工作配合度等方面的情况，并作为各种奖惩、辞退、职务任免等实施的基础与依据。

第一章 呼叫中心的概述和绩效

1.1 什么是呼叫中心
呼叫中心，是指综合利用先进的通信及计算机技术，对信息和物资流程优化处理和管理，集中实现沟通、服务和生产指挥的系统。传统意义上的呼叫中心是指以电话接入为主的呼叫响应中心，为客户提供各种电话响应服务：现阶段，各种媒体渠道进行综合访问，同时提供主动外拨服务，应用业务种类非常丰富的客户综合服务及营销中心。
呼叫中心是一种基于CTI 技术、充分利用通信网和计算机网络的多项功能集成，并且与企业连为一体的一个完整的综合信息服务系统，利用现有的各种先进的通信手段，有效地为客户提供高质量、高效率、全方位的服务。初看起来呼叫中心好像是企业在最外层加上一个服务层，实际上它不仅仅为外部用户，也为整个企业内部的管理、服务、调整、增值起到非常重要的统一协调作用。
简单的来说呼叫中心就是在一个相对集中的场合，有一批服务人员组成的服务机构，通常利用计算机通讯技术，处理来自企业、顾客的电话垂询，尤其具备同时处理大量来话的能力，还具备主叫号码显示，可将来电自动分配给具备相应技能的人员处理，并能记录和储存所有来话信息。一个典型的以客户服务为主的呼叫中心可以兼具呼入与呼出功能，当处理顾客的信息查询、咨询、投诉等业务的同时，可是进行顾客回访、满意度调查等呼出业务。
电话呼入型呼叫中心的特点是接听顾客来电，为顾客提供一系列的服务与支持，例如在IT行业中的技术支持中心，保险行业中的电话理赔中心等。而电话呼出型呼叫中心一般来说，以从事市场营销和电话销售活动为主，是企业的利润中心。

1.2苏宁易购的呼叫中心简介
苏宁易购于2009年8月上线试运营，2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作，她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
苏宁易购借助网络购物平台，发展百货、图书、家居、家用等全品类商品经营，拓展虚拟商品、内容商品、服务产品的经营。建立起线上线下联动、前台后台兼容的一站式购物平台。
苏宁易购总部呼叫中心遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点负责全国线上的客户服务，围绕“回访、受理、处理”展开，全国统一服务热线4008—198—198为顾客提供24小时高效专业的受理和回访服务。实现咨询、预约、投诉、特色业务等呼入类及回访、调研、电话销售等呼出类服务项目。及时、准确、专业。

1.3绩效对企业的影响
绩效考核的核心作用主要体现在公司的经营管理和发展规划这两个方面，它的最终目的是要提高公司的经营效率、提高公司员工的各项技能、指导公司遵循良性的发展轨迹，从而使得公司和员工的利益得到统一。绩效考核的有效实施有利于把公司各级人员的行为统一到组织的战略目标上来。绩效考核制度在运行的同时还对公司在分配人力资源、协调员工之间的工作关系起到很大作用。随着绩效考核在实际活动中不断的运用和不断的总结，绩效考核制度在企业管理中发挥着越来越重要的作用。但是，绩效考核的成功实施还必须满足必要的条件。企业经过了原始积累，战略经营目标必须明确确定之后，这时根据企业的战略目标，从而提高公司各部门工作效率才是非常必要的。如果管理制度还不健全、经营机制还不科学、企业文化环境还不健康，在这种情况下就照搬一些绩效考核制度，反而会造成企业员工人际关系紧张，还可能使绩效考核只是企业一个形式主义，浪费企业的资源和员工的精力。不正确或不符合实际的绩效考核标准不但不会起到积极的效果，反而会给组织的人力资源管理带来不必要的障碍，使员工人际关系紧张、团队合作精神遭到损害。因此，不论是组织管理者还是员工，都应该看到绩效考核的双面性：
1. 组织层面：有用的绩效考核体系对于公司的健康发展起到非常重要的作用。
在组织层面，企业必须能通过绩效考核的过程和结果，不断地组织学习，通过明确绩效指标与战略目标之间的因果关系，从而达到对战略规划修改和经营绩效管理效率的提高。
绩效考核系统的还有一个主要功能就是明确经营任务、落实生产责任、强化销售过程、关注盈利结果。企业通过绩效考核系统对目标在任务层面的作用进行有效分解和管理，并进行及时追踪和评估，从而在过程管控的层面保证了企业经营目标的实现，有效保证了企业运营系统的高效运行，以促进企业的健康发展。
2.人力资源层面：绩效考核可以推动人力资源管理的系统优化。
企业的健康良好发展在很大程度上依赖于合理的人力资源利用，其标志就是核心员工的向心力和员工的高效率状态，而这种标志的形成直接取决于绩效考核体系的形成与其科学化水平以及其与人力资源其他模块的链接情况。
绩效考核体系主要从以下几个方面对人力资源及其他模块加以整合。
（1）用于培训与发展。经过一个绩效考核周期的考核，对绩效考核的结果进行分析，针对考核成绩对员工的绩效进行评价，对员工影响绩效水平的部分标准进行加强培训。人力资源管理部门就根据员工在绩效考核结果中需要改进的地方，从而设计整个的培训计划，并协助主管和员工共同实施培训。
（2）用于薪酬的分配。以绩效考核制度的设计和实施为机会，建立以绩效考核结果为导向的薪酬观念，通过绩效考核与薪酬的全面挂钩从而激励员工不断地提高自身绩效水平。
（3）用于职务调整。对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部；对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整；对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。
（4）用于员工个人发展计划。员工需要能够了解自己的绩效水平，通过与别人进行比较而发现公司对自己成绩的认同和尊重；绩效考核制度可以为员工发现问题、找出与别人的差距、制定有针对性的培训计划和改进措施，从而可以帮助员工树立更远的目标，超过自我、实现自我价值。
绩效考核制度能够把人力资源部门的各项功能整合为具有内在联系的整体，并且能促进员工潜能的提升，使得员工利益与公司利益达成一致。

第二章 苏宁易购呼叫中心人员绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。绩效考核的影响因素主要有业绩考核、计划考核、能力考核。下面就简单阐述苏宁易购人员绩效考核的现状。

2.1苏宁呼叫中心绩效考核的内容 
苏宁易购对于自己的员工有一个属于自己专门的绩效考核方案，有利于提高企业在市场经济中的竞争力。
1、苏宁易购企业员工每天都要登记自己个人的电话接听量、电话回访量以及制单量，然后汇总出每天的电话呼入呼出总量和制单总量，考核员工个人每天的工时利用率并制定出个人第二天的电话接听量和回访量的最少限额，从而来提高电话接通率和客户有效利用率。
2、员工电话接听语言规范也称话务考核，苏宁易购呼叫中心拥有自己独特的一套话务规范流程，企业要求客服人员在日常工作中都必须严格按照此话务流程工作，客服人员每个电话都会自动录音，话务质检人员每天都进行话务录音的考核，如果员工没有按照话务流程工作则需要被扣分 ，每月汇总一次，企业对于话务考核也有一定的奖惩制度。
3、苏宁易购拥有自己的知识管理系统，此系统全面支持企业知识数据的收集、编辑、保存、挖掘、搜索、展示、定制、培训、评价、实现企业级的知识沉淀和共享，加快知识的快速复制与传播，每一个苏宁易购员工都必须熟练掌握。
4、每个企业都会有自己的行为规范和纪律，行为规范和纪律是一个企业的根本，所以苏宁易购行为规范及劳动纪律、服务质量、制单规范等也都在考核之列。

表格 1 服务质量考核表
服务质量考核
类别
事由
处罚金额（元）
服务质量
没有经领导同意，将公司其他部门电话转告顾客
20
员工工作很不热情、情绪低落
20
晚班人员讲电话挂起、退出或打私话
100
正常班的员工无故将电话挂起
20
对其他部门人员态度差、服务不周到
20
上晚班人员转天休息未做好交接记录
50
培训后，员工对相应工作流程和工作规范不能百分百掌握
50
电话接听记录内容不详细、错或者漏记信息
20
没有经过领导同意私自乱承诺顾客要求
50
受理顾客投诉持消极态度
20
没有按照公司操作流程解决问题
50
报工号不清楚、不报工号、不使用语言规范
20~50
与顾客争吵，挂断顾客电话
100
不能按时完成部门安排的工作任务
20
对顾客态度生硬、语言粗鲁
50
说行业忌语
50

2.2 苏宁呼叫中心考核方式
1、服务明星考核，由上级按语言规范、电话受理量等每周对员工进行考核。连续一个月周排名排名第一的人，将被评为月度服务明星。服务明星将以大字报的方式张贴在每个部门的公示栏。
2、薪资考核，电话量、话务标准、话务标准与知识库以“季”为考核周期。分为初级、中级、高级和资深四个等级。每个级别最低工资保障为：初级每天80元，中级每天120元，高级每天160元，资深每天200元。
3、员工晋升考核，与自身的能力，业务的水平等相挂钩，分为笔试和面试两部分，每年进行考核两次。 

第三章 苏宁易购呼叫中心人员绩效考核存在的问题

新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现。就像苏宁易购这个企业，员工绩效考核之所以效果不佳，主要存在以下问题，先分析如下：

3.1绩效目标不明确，对绩效考核认识不充分
苏宁易购企业认为绩效考核工作一般应该是由企业的人力资源方面负责的，其他一些部门只要协助、配合人力资源方面就行了。所以正因如此，苏宁对绩效考核的最终目的没有一个可以清楚的认识，各部门也无法真正配合好人力资源进行有效地考核，只是变成了一种形式。

3.2考核方式过于单一
在苏宁易购的考核实践中，该企业单纯的只是上下级的一种考核方式。这样的话，考核者作为被考核者的直接上司，其与被考核者的个人恩怨、个人的偏见或喜好等因素都可能将会直接影响到绩效考核的结果。如果苏宁易购想系统全面地了解评价一位被考核员工，我觉得企业应该需要以多视角来观察以及判断。如果考核方式过于单一的话，就会影响到考核的真实性和实用性。

3.3员工及管理人员对绩效考核定位存在模糊与偏差
首先公司管理层对绩效考核制度的定位不清楚，绩效考核的核心问题其实就是考核定位，管理层对绩效考核的实施缺乏明确的目的性，仅仅是为了考核而去考核。我们所说的绩效考核的定位，其实质其实就是公司进行绩效考核是想要解决什么样的问题。绩效考核的定位是什么是考核的核心问题。而考核的定位，简单点来说，就是指用科学系统的方法、指标，评测公司员工在经营活动中的行为和最终的效果。而苏宁易购只是把绩效考核定位在对于确定奖金分配的一种依据和工具，这让绩效考核制度在公司员工心中形成了一个负面的坏形象，造成对绩效考核的误解，使考核失去了意义。

3.4考核结果反馈不全面
现在很多考核者都缺乏一种反馈意识，缺乏与被考核者有效的沟通，不能及时把考核的结果反馈给被考核者本人，这样就不能让被考核者及时发现问题，从而解决问题。在苏宁知识库的考核中，分为理论知识考核与应景考核两部分。理论知识部分的答案都可在知识库中查询，但是应景部分就不一样了，员工只能看到考核的结果，并不能知道自己的问题所在，所以在下次考核遇到同样的问题可能还是做错。因此，考核结束后要及时反馈，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，说明不足之处，绩效考核的过程应该是公司中所有员工和管理人员共同参加的过程，绩效考核每个周期的结果也需要用适当的方式及时的反馈给员工，员工和管理人员之间应对考核结果进行充分的沟通，有针对性的帮助员工建立改进计划。

第四章 完善苏宁易购呼叫中心人员绩效考核建议

4.1让企业高层管理和员工充分认识绩效考核体系
企业高层管理在给员工做关于实施绩效考核的指示的同时，也要对其进行具体指导，企业的其他职能部门也要积极配合完善绩效考核。企业也要让高层管理人员清楚的认识绩效考核的最终目的不只是奖优罚劣，最主要的是根据考核的结果要分析出原因，来促进员工提高工作效率，改进绩效。

4.2设置专业考核部门，选择有效考核方法
企业应该设置专业的考核部门进行对员工的考核，用来避免直接上下级造成的弊端和矛盾。作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。比如说目标管理法，目标管理法是一种非常有效的考核方法。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法主要依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。建立健全的日常考核记录，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，从根本上解决考核过程中的形式主义。

4.3营造以绩效目标为导向的绩效文化
以绩效管理的文化法则,塑造具有本企业特色的绩效文化。绩效管理需要以企业文化来指导思想,否则就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展,与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。
企业在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。要全面提高领导者资深素质，为此，要使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次苏宁易购应该在日常绩效考核活动中营造一种鼓励员工投身事业并将自己的职业规划利益和公司的发展利益结合统一的氛围。各个部门的直接主管人员要从员工的绩效考核结果表现的状况来了解分析绩效管理的效果,并及时地改变自己的管理风格或适时地调整部门的绩效计划,还需要进一步的与员工就考核结果进行有效的沟通，帮助员工适应与改进。绩效管理的精髓在于企业将生存和发展与员工的个人利益和职业生涯上的满足与发展有机结合起来，统一起来共同发展。
向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。

4.4建立有效的沟通机制及时反馈
考核结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节，也是最关键环节。主要因素是反馈方法和方式的科学合理与否。苏宁易购应该在日常绩效考核活动中营造一种鼓励员工投身事业并将自己的职业规划利益和公司的发展利益结合统一的氛围。各个部门的直接主管人员要从员工的绩效考核结果表现的状况来了解分析绩效管理的效果,并及时地改变自己的管理风格或适时地调整部门的绩效计划,还需要进一步的与员工就考核结果进行有效的沟通，帮助员工适应与改进。绩效管理的精髓在于企业将生存和发展与员工的个人利益和职业生涯上的满足与发展有机结合起来，统一起来共同发展。

结论

本文通过从了解苏宁易购发展历程，到调查企业绩效考核制度执行情况，对如何改进苏宁易购的绩效考核有了更深的看法，首先看清当前市场变化趋势，然后确定绩效考核的流程与制度，确保绩效考核的有效实施。但是需要注意的是，绩效考核需要企业所有人员共同参与并实施，单方面的员工或管理层都无法将绩效考核做出理想的效果。我们可以营造以绩效目标为导向的绩效考核和设计激励机制，刺激员工的发展，这样，企业才能不断适应变化的市场，谋取更多利益。由于绩效考核内容所涉及内容有一定的局域性，本文所涉及到的绩效考核内容还有待提高，需在今后的工作和实践中不断摸索与研究，以作出更好的绩效考核分析。

参考文献

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