基层领导班子和党员干部执行力差的原因分析和对策专项研究.docx

基层领导班子和党员干部实施力偏差原因分析及对策研究
-----------江苏省淮海盐化机修分厂 周景才
基层单位处于生产经营第一线，基层领导班子和党员干部实施力强弱，关系到企业兴盛和衰颓。目前企业正处于不停跨越发展，同业猛烈竞争，市场瞬息万变形势下，加强基层领导班子和党员干部实施力，不管是对保持共产党员优异性关键内涵，还是开创企业光辉前景，全部含有十分关键意义。
一、基层领导班子和党员干部实施力内涵和要求
所谓实施力，通俗地来讲，就是实施决议、完成任务能力，是企业落实落实决议，达成任务目标关键路径，实施力是源于企业管理理念,属企业管理范围。实施力是企业竞争力关键组成部分，是决定企业成败关键原因。没有实施力，再好决议也只能是句空话。基层领导班子和党员干部实施力就是落实落实企业党委制订战略思想、方针政策和目标任务组织能力、管理能力和实践能力。其基础要求是：首先，就是果断落实实施党路线方针政策和国家法律法规，尤其是企业战略决议和生产经营任务等。基层领导班子和党员干部要树立全局意识和企业利益至上观念，坚持从企业发展大局出发，把本身工作和部门利益放到企业改革和发展大局中去计划，去实施，充份发挥政治关键领导和确保作用。其次，就是要牢靠树立起科学发展观，正确业绩观，使生产经营和工作理念符合企业发展战略及各项要求，完成或超标准完成企业党委分配生产经营目标，并做到管理到位，基础管理规范，生产经营十二个月比十二个月有较大发展。第三，就是要认真落实实施民主集中制标准。关键责任人民主意识要强，善于集中班子组员意见和智慧，能够充份发挥班子组员作用；领导班子发明力、凝聚力和战斗力要强，决议效率和工作效率要高，整体功效得到有效发挥；班子组员要讲党性、讲团结、相互支持、工作协调、大事讲标准，小事讲分寸；第四就是要坚持党根本宗旨，以人为本，为人着想，换位思索;求真务实，工作作风扎实，不弄虚谋利。
二、基层领导班子和党员干部实施力现实状况及原因分析
总来讲，基层领导班子和党员干部实施力是好和比很好，尤其是经过开展“树新风、扬正气”教育活动后，基层领导班子和党员干部实施力有了显著提升。不过从高从严要求，从完成企业改革和发展艰巨任务，结构“诚信、友好、创新、卓越”深厚企业文化还有较大差距，也存在部分不可忽略问题：一是在思想上，参与意识和主动意识欠强，认为实施力关键表现在上面讲做什么，我们就做什么，不逆意顺着干就行了。二是在组织上，基层领导班子和党员干部因为生产经营任务重、压力大、考评力度大。所以，忙业务地多，对党组织建设和党员学习教育没有很好地开展起来，组织生活会、民主生活会理论学习会，有点图形式，走过场；党建工作和生产经营没有很好地双推进。三是在生产经营上全局观念淡薄，全方面风险管理意识和责任心不够强，企业政策要求对本部门有利就实施得好些；对本部门利益不大实施得就稍差部分；有实施不到位、存在错位或缺位现象。四是在工作作风上，服务意识不强、办事拖拉、扯皮，太强调自我价值，务实和敬业精神不强；有缺乏以市场为中心意识和良好职业素养。
基层领导班子和党员干部，在实施力方面存在上述问题原因是多方面，认真分析关键有三个方面。一是体制性障碍，国有企业体制下，责权不够明确，责利挂钩不够到位，对政策制度实施得好和坏，生产经营任务完成得好和坏，同基层领导班子和党员干部关系不是很大，天塌下来了有上级顶着。二是机制性障碍。首先基层领导班子和党员干部对政策要求实施没有常抓不懈，不能一直如一地坚持，工作有部署欠检验，检验时前紧后松，不能连续地跟进、跟进、再跟进。其次缺乏激励约束机制；从激励看，缺乏正相激励和目标激励；从约束看，优胜劣汰机制欠健全。三是文化上障碍。企业文化是经过文化力影响实施者意识，进而改变实施者心态，改变实施者精神。基层领导者班子和党员干部实施力不强，是企业还没完全形成自己浓厚企业文化，也是一个关键原因。作为一个优异企业，其经营理念，管理文化和制度文化必需内化为职员思想素质，融化在血液中，落实在行动上。
三、加强基层领导班子和党员干部实施力建设路径
第一,要突出加强实施理念教育。一个企业成功，完全是职员在每一个步骤全部能够一丝不苟地切实实施。实施力必需是自上到下形成强烈实施理念，才能使每一项决议全部得到不折不扣地落实和落实。基层领导班子和党员干部要增强实施理念，首先就是班子关键责任人要增强实施理念，要明确自己既然是关键责任人就要负担关键责任。所以，一定要有责任心。理念是意识，是思想。只有树立了正确实施理念，在工作中才会自觉地去实施，才会取得好成效。
第二，要突出强化责任意识。提升基层领导班子和党员干部实施力，就是要建立责任主体明确，责任内容具体量化，责任层级合理分解，责任考评指标正确完备责任生产经营体系。建立责权对称、责利匹配、奖罚分明激励机制。由指令性推进实施转变为用制度机制来激励实施；由行政性地推进实施转变为用市场机制来引擎实施。
第三，要突出加强企业文化建设。企业文化是企业统一有机组成部分，企业文化兴旺和冷落，直接关系到企业是否根据科学发展轨迹运行。所以，任何企业全部必需重视企业文化建设。作为国企在转制发展过程中，更应该如此。实施力既是一个价值观，也是一个企业文化。在体制转轨时期，大家思想活跃，心态浮燥，心理矛盾，这就需要一个健康向上企业文化加以引导、调解和处理。所以，一定要加强企业文化建设，把实施力渗透到企业经营理念、价值取向和行为准则中去，做到实施无借口，实施不讲价钱。把自觉实施意识利用到赢市场促生产当中去，伴市场成长，和时代同行。
四、加强基层领导班子和党员干部实施力建设应处理好五个关系
一是目标奖惩，责 权 利统一关系。目标奖惩是目标管理“责、权、利”相统一最终表现，没有客观奖惩就没有“鞭子”和动力。对目标奖惩，要坚持“三挂钩”，即考评结果和评先树优挂钩，和干部能力考察和干部使用挂钩，和个人工资福利挂钩。在严格兑现奖惩时，重视把握“三个区分”，即把因客观条件制约，工作一时难见成效，同德才平庸、不求进取加以区分；把发展过程中因缺乏经验造成工作失误，同因工作渎职造成损失加以区分；把因坚持标准、勇于管理而引发部分意见，同因被考评者缺点和错误引发群众反应加以区分。公正、客观奖优罚劣，让优异者有光荣感，通常者有紧迫感，落后者有危机感，利于开发领导人才资源，利于选拔政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬领导班子和党员干部。
二是全局利益和局部利益关系。从根本上讲，全局利益和局部利益是一致，但在一定时间内和一定条件下，局部利益和全局利益又是有矛盾。这就要求基层领导班子和党员干部在工作中，注意把握好两条：首先，不管在什么情况下全部要坚持把全局利益、整体利益放在首位，做到局部利益服从全局利益，部分利益服从整体利益。其次是在维护全局利益和整体利益前提下，依据实际情况，合适照料一下局部、部分人正当利益。不过，事关全局性、战略性大政方针必需无条件实施。如企业战略决议等，我们一定要实施，该牺牲局部利益要牺牲局部利益，不能站在个体利益考虑，对我有利就实施，无利就不实施，利少就打折实施。还有如事关生产、市场、企业形象方面，更是要果断实施，不能随意放松。
三是创新和实施关系。实施是一个机制，创新也是一个机制。在精细化管理中有七大实施步骤：定标 认标 贯标 兑标 调标 对标 升标。定标就是确定目标；认标就是实施标准方和定标方对标准双方确定；贯标就是标准落实实施；兑标就是对标准实施结果逐一兑现考评；调标就是对原定标准偏差进行合适调整修改；对标就是把优异标准作为基准标杆，和自己正在实施标准进行对比对照；升标就是管理步骤新一轮循环高点定标。在定标 认标 贯标 兑标这四个步骤中，强调是指向意识。在调标 对标 升标这三个步骤中，表现是创新意识。也就是说管理是永无止境，它需要不停地修改完善，这么才能愈加好地实施服从。所以，实施时前提 是基础，创新是实施有效确保，是发展不竭动力。强调提升实施力和工作创新并不矛盾，我们提倡创新实施，反对机械实施。各基层单位有其各自生产经营特点,各基层领导班子和党员干部能够在不违反标准基础上，结合实际，因地制宜，在实施中创新，在创新中实施，提升实施质量。
四是行政负责制和“事本位”关系。实施行政负责制，行政一把手为第一责任人，是第一掌柜，这就要求行政一把手要胸怀大局，总揽全貌，十个指头弹钢琴。不过，我们还要实施班子领导下分工负责制，即副手有副手分管工作，有副手职权，部门有部门分管工作，有部门责权。行政负责制和“事本位”是总和分关系，行政负总责，部门分块分线负责。所以，我们要在行政负责、班子领导前提下，建立以“事本位”为中心实施机制，就是说，只要确定某件工作由某个人负责，这个人就拥有实施这项工作权力，就是这项工作“第一责任人”，不能有“你职位比我低，我凭什么听你”官本位思想。
五是实施和问责关系。加强基层领导班子和党员干部实施力建设，还要处理好实施和问责关系。建立完善考评、监督和问责机制，是提升实施力关键步骤。实践中，出现实施不到位问题，关键是问责没有到位。加强基层领导班子和党员干部实施力建设，要注意教育引导她们增强责任意识，把负责任当成一个信仰，把负责任作为一个品格，把负责任作为一个荣誉，谁不负责就问责谁，以确保企业各项工作有效地推进。