汽车公司业务流程优化及管理模式模板.doc

北方重型汽车股份
业务步骤优化及管理模式设计汇报纲要

1． 信息流
问题A：企业内外部信息流不通畅
问题B：企业内部数据共享性差

现象：
u 企业用作制造产品最初依据BOM正确性很差，BOM信息不能共享，现在企业使用名义上和实际上BOM基础有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列问题；造成工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作处理，但在这以前企业很多管理人员围绕BOM不统一问题，能够说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，花费了大量精力和时间，据相关人员估量，因为BOM带来所需要处理问题时间，大约占日常工作量比重为60~70%，BOM不正确性是企业信息流通畅最大瓶颈。

BOM历史形成和现在状态形成渠道：
A. 合资早期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，以后伴随ECN修改起了改变，TerexECN发到à当初技术主管W.mashall再发到à北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北关键三个月时间），来得不立即，以后W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以确保产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动前后次序；从英国来ECN通知，不仅仅是北重，有是别国家，需要挑选；英方提供为处理ECN立即性帐号看不到内容等等原因
B. 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划
产品组成件（通称散件）大部分来自国外采购（关键是Terex），当生产控制部发觉散件和设计BOM不一样，认为ECN传输滞后于散件抵达所致，当然还有别原因，比如Terex工作疏忽发错情况也确实存在，为了确保产品出厂于是依据已到企业散件，经过分析对照形成了由物流组成实际新BOM，并据此编制生产计划
C. 技术部接到即使是迟到ECN后，在没有图纸情况下，也不好修改设计明细及图纸和对应同套图纸及明细。当初外方代表W.马歇尔在为期5年在北重工作期间，对英国Terex发来ECN及微缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全ECN、迟到ECN、加上采购散件已到或已经在装配，工作完全处于被动状态，原来BOM已失去指导企业生产意义。
D. 暴露了企业内部技术管理工作有微弱一面。北重从和Terex合资开始，技术部对BOM没有足够重视、对ECN修改步骤重视不够及对应技术文件修改缺乏制度（如：几套明细和图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确）
E. 国产化问题上和BOM关系要理清，国产化图纸编号要规范化，由设计归口

ECN
W.mashall
BOM渠道图
Skea
ECN
ECN
中国采购（含国产化件）
自制
国外
采购
供给、
计划
外方技术主管
国产化
工艺
设计
计划
国外采购
自制
中国采购 （含国产化件）
装配
TEREX

散件
外方技术主管

现场处理

BOM

工艺

历史形成（物流组成）BOM渠道线
信息流形成BOM渠道线

u 从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，方便用户了解和向用户解释，散件情况也如此，订货进展情况也不了解
u 售前相关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后用户手册和出厂车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文，给用户造成不便
u 国产化部最新国产化明细其它部门不了解，不能信息共享
u 商务部对用户定单产品生产进度不了解
u 生产控制部计划和制造部生产件之间信息尚存在较大差异，据制造部反应，月生产计划，每个月漏件10%
u 作生产计划部门无法取得中国外采购定单实施信息，影响排产
u 具体操作上问题，引发信息不畅：
如入库件信息填写不全，缺乏计划单号，无法跟踪到货状态
如出厂整车中关键件系列号没有标识，没有建立相关文档，维修缺乏依据
如一批产品，多个令号，工作起来分辨不清
u 商务部已积累相关用户信息，如某台车上发动机编号，应让相关部门共享

2. 物流
问题A：物流通畅性差；
问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；
问题C：业务步骤中有些步骤不严密，漏洞多

现象：
u 零件加工过程中必需刀、卡、量具和工装没有时间准备，影响加工进行
u 库房和三个车间（机加、结构件、总装）零件流通卡（零件控制令）计 算机打印为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联络，使零件位置、数量造成混乱
u 另外外验后，经过偏差同意同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问题，没有些人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环过程
u 总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给计划造成模糊，同时占用库存资金
u 索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考评（备件部对备件索赔有发运时间，能够处理）
u 生产计划中总装配套计划、配套程序应按装配前后程序下库房出库计划，以下10台车，在时间上、前后程序上没有要求，应由带技术性部门给指令（仓库管理部门要求按不一样生产提前期投料！）
u 缺乏较为靠近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累和专门修正
u 库存管理职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功效，并对消耗进行监控
u 低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件通常自检，取决于保管员水平，有检不出来，除了使用部门自己判定，但已入库已入帐，再处理极难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做
u 量具技术管理和计划要有些人管
u 库房退货发运，中国配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，如国产化部提供单据，才能完成退货
u 散件到厂后，应立即按批录入，有件产品已下线，件还未入库
u 当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题

3. 资金流
问题A：资金流和物流脱节情况严重
问题B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用依据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需深入提升

现象：
u 采购物品进来，价格、数量和采购协议不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控
u 国外采购，东西已到，发票后到，运杂费六个月、十二个月才开过来，还不清楚某十二个月运杂费上多少，总运杂费每十二个月100~200万
u 库存物资和财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库之间物资调拨，财务不知道
u 没有半成品库核实，半成品库只有数量，未和财务联在一起
u 同一零件，散件价格廉价、备件价格高，有用户要备件从散件库拿，价格不正确
u 企业外部7~8个寄售库货物对照、数量控制、资金核实不清
u 销售备件价格控制，库里送入价格，实际买给用户时打折，备件库和财务对不上
u 那台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核实
u 中国铸件入库后经过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有物品已装在车上，却未办入库手续。财务和库房脱节
u 有国产化件已经过同意，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来
u 备件销售为了赢得用户，采取赊销政策，大部分企业赊帐2~3年，应回拢资金达成1.6亿
u 帐龄分析工作微弱，不利资金运作
u 现在产品实际成本核实不正确、信息滞后，更不能对异常成本采取方法
u BOM不正确带来废品及索赔旧件库物品量大,需要物资回收和再利用，方便转化成资金
u 企业资金运作情况良好，财务很多问题被掩盖，如成本问题

4. 内外供给链上各步骤通畅性
问题1：用户对产品多样化和生产面向用户快捷化矛盾
问题2：国外采购、国产化和自制件能否满足生产周期需要

现象：
u 产品品种越来越多，用户对交货期、质量、服务要求越来越高
u 销售计划形同虚设，一订协议就要车，没有给采购、制造留出余地
u 制造缺乏合理生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺乏零件，如缺轮胎。国产化件、外购件来了不能用，要修理
u 散件、中国采购件缺乏外验手段
u 国产化件因为批量小，很多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不轻易确保，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）
u 散件质量因为自动免检，质量有时不能确保，Terex有时有错发件现象，也不轻易发觉
u 售后服务、质量信息归口及处理工作没有制订具体部门或人来管

5. 企业（各部门）面向用户
问题A：对产品跟踪
问题B：用户和用户群、用户需求、用户动向等信息不足

现象：
u 需要深入强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为用户提供优质服务，各部门更要“一切面向用户”，现在做得尚不够，相互埋怨和推委现象尚存在
u 对用户服务方面不停追求完善不够，如现在给用户用户手册一是和用户车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经连续了较长时间，没有着手改善
u 售后服务方面，对用户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、关键件没有记号，不清楚是否是北重件
u 企业强调了以用户为本思想，但在怎样能连续超出用户期望值服务方面下功夫少
u 商务部全方面掌握用户渠道尚深入深入

6. 提升生产效率、提升企业效益方面
问题A：多品种，单件、小批量生产类型企业，怎样提升产品生产能力？
问题B：多品种，单件、小批量生产类型企业，怎样提升企业效益？
提议：
u 北重刚刚开始新产品自行设计，产品设计系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，降低零件种数，提升通用化程度，将对企业生产能力和企业效益产生较大影响
u 成组思想和技术应用需深入考虑
u 企业战略目标尚需深入形成，向管理要效益
u 利用现在手中比较充足资金，提升资金运作水平

7. 需要给注意方面
工艺：工艺、工艺技术准备、工艺标准化、新工艺、新材料研究或应用
设备：部分设备老化、维护不足

8. 确定影响经营绩效关键业务步骤
目前最关键、最关键是BOM动态维护步骤：
企业现在很多管理人员为不正确、不统一BOM奔忙，是一个不得不做被动行为，BOM正确性和统一性和以后对BOM动态维护将是北重人多年关键任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是降低冗余、浪费、面向用户步骤断点关键方面，更是企业取得较大效益关键组成。
其它步骤中种种问题，将经过组织结构调整逐步处理。