公司人才评价体系方案.doc
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1、 公司人才评价方案一、人才评价目的建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。二、人才评价范围公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。三、人才评价周期每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。四、人才评价原则4.1 客观、公正原则。4.2 定期化、制度化原则。4.3 可行性、实用性原则。五、人才评价组织5.1 资源管理部5.1.1制订人才评价体系方案;5.1.2拟订人才评价工作计
2、划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果;5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。5.1.4与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展;5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。5.2用人部门负责人5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估;5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,对完
3、成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑:知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等;能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,
4、为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。七、人才评价方法、程序7.1人才评价实行自我评价、360反馈、专项测评机制。7.1.1 自我评价。被评价对象按照岗位评价指标和标准所列项目自我评价,采用填写自我鉴定表的方法进行。7.1.2 360反馈。根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对岗位评价指标和标准中的项目
5、进行评价。360反馈采取问卷法进行评价。7.1.3 专项测评。岗位素质评价指标中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。 7.2 评价程序 7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别,在充分调查分析的基础上设计人才评价模型,明确评价指标、标准和权重。 7.2.2 资源管理部根据评价标准设计员工自我鉴定表、,360反馈问卷、专业考试试题和专业测评工具。 7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训,各部门负责人参加。会
6、议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。 7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议,向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。 7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定,完成后统一交资源管理部。 7.2.6资源管理部360反馈评价,做好保密工作和数据统计汇总,汇总后给出初步意见,报部门领导审阅后报资源管理部。 7.2.7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。 7.2.8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果,按照设置的权重进行统计汇总,最后输出人才评价结
7、果。八、人才评价结果运用1.可提拔使用人才1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员,由资源管理部将个人信息加入到储备人才库,并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。1.2 岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时,优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息,进行岗位匹配,经匹配条件符合任职资格的人才,进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。1.3 设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下,为了留住优秀人才,设立技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级,当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时,可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。1.4 晋级提薪。晋升技术等级的
8、人才,在薪资待遇上进行相应提高,提高的标准,参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。2.有发展潜力人才2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员,纳入公司人力资源池,有针对性的进行人才培养。2.2 组织预提中层干部培养班2. 2.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后,开始举办培训班。2.2.2 培训周期。以半年为周期,每一期培训班分三个阶段。第一阶段为集中理论学习;根据中层干部胜任能力模型要求,确定中层干部理论培训核心课程,组织为期1周的理论培训学习;第二阶段轮岗锻炼(或互派交流);理论培训结束后,组织轮岗锻炼,每个培养对象,确立三个以上学习岗位
9、,实行轮岗锻炼,每个岗位锻炼周期为半个月。或在各部门结对子,互派优秀干部任职锻炼,了解不同部门的管理情况互相学习,取长补短。第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划,由个人进行学习总结,再纳入公司下一次人才评价工作中。2.3 组织预提干部培养班 2.3.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后,开始举办培养班。2.3.2 培养周期。以半年为周期,每一期培训班分三个阶段。第一阶段集中理论学习;根据干部胜任能力素质模型要求,确定干部理论培训核心课程,组织为期1周的理论培训学习;第二阶段挂职锻炼;培训结束后,组织挂职锻炼,根据培养方向,将培养对象挂职为拟任职位(不任命)
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