挑战系统部长工作手册模板.doc

挑战·系统

部门长工作手册

1993年12月1日
三洋电机株式会社人事部

*本《部门长手册》是为了从1994年度(自1993年12月起)推进在通常岗位试行引进挑战·系统而制订。
*手册中关键记述了直接面对通常岗位基层管理人员应该注意问题。白色部分为原文转载《通常岗位手册》内容；红色部分为对应项目标注意事项及补充事项等。
挑战·系统目录
1、 挑战·系统目标
2、 挑战·系统组成
2-1、接收部门目标，制订自己年度目标
2-2、和部门长谈话，确定目标。
2-3、在计划期间发挥自己能力，为实现目标而努力。
2-4、在中期、期末和部门长确定自己目标完成情况
2-5、目标设定——评价周期
2-6、评价必需和自己未来怎样发展结合起来。
3、 早期工作——关键介绍挑战表填写方法——
3-1、何谓挑战表
3-2、确定部门目标和自己作用
3-3、填写挑战表事项（制订目标时）
3-4、何谓业务项目
3-5、何谓目标值
3-6、何谓加权值
3-7、何谓难易程度
3-8、何谓能力开发项目
3-9、个人总劳动时间设定
3-10、小组会必需性
4、 谈话方法（在制订目标时）
4-1、为何要进行谈话
4-2、在谈话中要确定事项
4-3、谈话以后挑战表管理
5、 中期课题
5-1、当出现需变更目标情况时应对方法
5-2、当部门长出现调动时应对方法
5-3、本身情况出现调动时应对方法
5-4、出现提升晋级时应对方法
6、 挑战表填写方法（评价时）
6-1、何谓公开评价（为何要做个人评价）
6-2、业务目标再检验
6-3、评价方法和评分措施
7、 谈话方法（评价时）
7-1、谈话中要确定事项
7-2、谈话以后挑战表管理
8、 挑战·系统总结
8-1、挑战·系统意义
8-2、本企业人事制度以后发展方向
《附件》挑战表填写举例

目标管理和标准化管理
通常我们将“按目标进行管理”简称为“目标管理”，这项制度依据目标数据管理目标完成情况，在概念上和标准化管理相近。
“按目标进行管理”原本是由德拉卡提倡“Management by Objectives”（略称MBO），它不仅是以目标为轴心进行管理，而且还是以参与目标设定和自我管理这种和以往标准化管理完全不一样理念为前提。

引进挑战·系统经过
现在，我企业经营方针是：“经过建立高效经营体制和开发新产品、新业务，战胜现在严峻经营环境，以面向二十一世纪强化经营机制为目标，进行中期经营改革”。在这个经营方针指导下，我们正在努力地进行着多种经营方法改革。

另外，“年工作时间1800小时”已成为当今社会发展趋向，为了实现这个目标，设置了由劳资双方组成“发明舒适工作环境委员会”，对“宽松”、“富裕”和提升业务“效率”等事项进行了研究。

怎样能在有限时间里取得所期待结果呢？它需要将劳动价值由“量”转换为“质”，需要每一位职员意识改革和业务创新和明确企业对职员期望。

为此，有必需引进评价制度，这项制度能够满足每位职员自我实现欲望，同时还能客观掌握工作结果及能力提升情况。也就是说，相关人事制度，我们提出了引进目标管理制度并修订相关各项人事制度。
1、挑战·系统目标
您在业务进展过程中，是否整理过下述课题？
（1）是否全方面地制订了本期您业务计划？
（2）您业务目标和企业及部门方针关系是否明确？
（3）在对您业务做出计划时，是否反应出了您意见？
（4）业务目标完成情况怎样和评价挂钩，是否明确？
（5）为实现业务目标而进行努力，是否和本身提升结合起来？
“按目标进行管理”（或‘目标管理’）就是为了处理这些课题。这项制度是让职员每个人确定出未来6个月乃至1年目标，并为实现这个目标而努力，同时做出评价，灵活利用于各方面。
在本企业它被命名为“挑战·系统”，自1993年下六个月开始在管理人员中试行，现将继续以通常岗位人员为对象深入试行。

本手册是为了通常岗位人员了解“挑战·系统”，正确利用该项制度而编写。
在手册最终部分附加有《挑战表》（后面叙述），可供参考，方便更深入地了解其内容。

2、挑战·系统组成
按目标进行管理（目标管理制度），用一句话来说，就是针对职员每个人要做到以下几点：（1）在年初制订出未来6个月至1年业务目标；（2）明确为完成这个业务目标方法和手段；（3）为实现这个目标而努力；（4）在期末对目标完成情况进行核实；（5）将其灵活利用于人事考评及能力开发项目中。
本企业挑战·系统也基础上是按上述内容制订。
下面对该系统做一简明说明。

2-1、接收部门目标，具体制订出自己年度目标
在挑战·系统中，目标计划标准上是以1年为单位（从上年度12月至本年度11月）。
在年度初（12月），确定企业及事业本部年度方针。
在大方针指导下，您所在部门领导要确定部门方针，并确定好完成目标部门每位组员作用。
以后，由部门长向所属组员说明“部门目标”和“每位组员职责”（这里所说部门，意思是你部门长所管辖部门，你为通常职员话，那通常就是‘课’）。
在此基础上，还将对部门组员进行调整，同时你自己要制订出①未来1年里自己业务目标和为实现这个目标所要采取方法、手段；②为实施业务能力开发项目；③相关设定个人总劳动时间项目。并将其统计在挑战表中。
另外，相关挑战表统计方法，将在后面说明。

2－2 和部门长谈话，确定目标
每位职员按上述程序制订出自己个人目标，但个人目标是否符合企业对你期望呢？这还需深入确定。即有必需从下述各方面确定目标计划：
（1）要考虑到部门目标、自己在部门中作用；
（2）目标难易程度（完成目标难度）要符合本人情况；
（3）要和部门其它人员协调好；
（4）能力开发计划要和自己未来发展相结合。
为此，要和部门长面谈，确定相关目标内容各个项目。
在谈话中，要向部门长认真汇报你自己为何制订了这么目标。经过充足交谈，若部门长有不一样意见，则按其指示进行修改，以最终确定好目标计划。
2－3 在期间要充足发挥自己能力，这实现目标而努力
每位职员个人目标全部是由企业及部门目标细化而来，所以，经过各自为实现目标努力，会对完成企业及事业本部目标起到很大作用。
所以，在整个实施期间，每个人全部要有必需完成和部门长敲定目标信念，并为之付出努力。
另外，明确目标并努力实现，要和掌握工作方法，树立对工作信心和提升自我结合起来。
在向自己目标努力时，要主动借助部门长及前辈帮助。
部门长和前辈有义务经过谈话对部下及晚辈进行指导和提议，职员必需定时地、或在各个工作阶段主动向部门长汇报工作进展情况，并接收指示。
当业务进展迟于计划时，为了实现目标有时需要得到其它组员帮助；有时依据情况改变而必需对应地修改目标计划。在向部门长汇报时务必做到具体细致。

相关目标设定步骤
在设定挑战·系统目标时，最关键是集体目标和个人目标，即企业、总部、事业部、部、课、通常职员各个目标整合。
为此，以下面步骤图所表示，其框架是依次接收上级组织目标后再制订个人目标。
所以，在通常职员制订目标计划之前，各部门长要先具体地制订出所负责部门集体目标，在取得部长认可后，向通常职员传达，同时需要明确指示出通常职员每个人职责（提供目标信息和做职责说明）。在提供目标信息时，能够向部下分别传达，也可召集全体人员开会统一说明，这么能提升效率。
等候企业方针确定后再依次做出决定，这么很花费时间。怎样可能话，在各阶段目标设定时最好能同时并行。
公 司
方 针 事业本部长 目标提醒
认可目标 事业部长 目标提醒
制订目标
认可目标 部 长 目标提醒
制订目标
认可目标 课 长目标提醒
制订目标
认可目标通常职员
制订目标

年初 期间

[ 目标设定步骤 ]

实施

自己制订目标并为实现而努力，就是说“工作不是上面单方面给”，“是考虑了自己意见后决定”，所以要指导部下有计划性地投入工作。

2－4 期中、期末要和部门长确定自己目标完成情况
对期初所确定目标完成情况确实定，通常每十二个月分为两次，即上六个月度结束后（6月份）和下六个月度结束后（12月），向部门长当面汇报（期中谈话和期末谈话）。
在挑战表中要事先自己回顾一下自己工作，并打分做出评价。在此基础上再提交给部门长。部门长也一样要做出评价，在交谈中对双方评价进行交流，达成统一。
相关打分方面将在后面做说明。
在谈话中，你要明确讲叙什么做得好，什么做得不好。清楚地说明做得不好是因为何原因，为了处理这个问题以后是怎么计划。
部门长要从部门长立场上对你在这一期间达标努力进行讲评，讲清你什么做得好，什么地方还需深入努力。当出现和你意见不一样时，要在充足交谈基础上，正确把握部门长对你期望。
对于你本人来说，是每六个月进行一次面谈，而对部门长来说是要和部门全体组员谈话。所以，有时无法挤出充足时间。请你也努力做到谈话时高效充实。

2－5 目标设定—评价周期
在挑战·系统中反复进行“目标设定➝为达标而努力➝评价”，其年度中周期大致以下：
12月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
目标设定
期初面谈
为达标而努力

期中评价
期中面谈
为达标而努力

期
末
评
价
期末面谈

各次谈话内容以下：
期初面谈：在总结去年工作基础上，决定下十二个月度工作目标；
期中面谈：评价上六个月工作，确定下六个月目标（酌情修订）；
期末面谈：下六个月工作评价，面向下十二个月度进行本年度工作总结。
另外，因期末面谈和下年度期初面谈时间是一致，可二者合并进行。

2－6 评价应该和未来自己怎样发展相结合
在挑战·系统周期工作中，相关完成目标评价及谈话不能只是简单行和不行就结束了。这是很关键一点。
“工作周期（管理周期）”被称为P（Plan计划）➝D（Do实施）C（Check确定）➝A（Action行动）➝反复操作。在确定阶段应该依据反思、总结内容，确定在下一时期具体行动，提升标准。
回顾一段时期工作，对做得好，你深入认识到怎样做才能愈加发扬光大呢？做得不好时，要去想一想是什么原因，以后应该怎样改善。
而且，为了以后能出结果，要放眼于未来，在谈话中确定需要含有什么样工作方法，需要掌握什么，需要学习什么等等。在下期计划中要充足表现这些东西。

3 期初工作— 以挑战表填写方法为中心
3－1 何谓挑战表
如前面说明那样，在挑战·系统管理中，从每位职员制订业务目标至评价一系列业务管理工作，全部要使用挑战表。
（在手册最终附有挑战表填写事例）

挑战表统计和管理基础上是由本人进行，职员本人要在各项目中做以下填写：
（1）在期初制订本人整年计划，填入表中。（12月份）
（2）对在和部门长久初谈话基础上所确定目标进行修改、填入指示事项。并得到部门长认可。（1月份）（假如在期中需要更改目标时也是一样做法）
（3）在上六个月结束后，统计下上六个月业务完成情况及自我评价（若依据上六个月完成情况，想对下六个月业务目标进行修改时要填写修统计），提交给部门长。（6月份）
（4）统计在期中谈话时指示事项及下六个月目标修订内容，并得到部门长认可（7月份）。
（5）在期末，和上六个月结束时相同，统计下六个月业务完成情况及自我评价，提交给部门长。（12月份）
（6）统计期末谈话指示事项，并得到部门长认可。（1月份）

PDCA周期
正如通常职员手册中所做说明，怎样活用挑战·系统评价结果是极为关键。
对于本人来说，能够就以后怎样进行工作接收部门长指导，并在实际工作中利用。
企业也需要有效地利用这个评价。尤其是依据工作精神情况要做出以下判定：①配置在适合其本人特点岗位；②为其本人发展需要怎样能力开发。充足利用现行人事制度，对于企业也好，对于本人也好全部应该良性发展。
每位部门长务必需把“怎样培养职员，充足调动主动性”放在首位，利用这个系统，对部下进行指导。

年度挑战·系统表和谈话步骤图所表示。

期初(12月)
期中(6月)
END
期末(12月)

部门长作用

复件保管
表格
确定
部门目标
本人作用
说明
START

复件保管

表格确定
部门长
上六个月评价

事业部保管
复件保管

表格
确定
部门长
下六个月评价

面

谈

确定年度目标

上六个月总结、评价
修订下六个月目标

下六个月总结评价
明年课题整理

本人作用

保管
修改表格提交给部门长
制订年度目标制作表格

保管
保管
表格修改
提交给部门长
上六个月评价及下六个月目标修订制表

表格修改
提交给部门长
复件保管
下六个月评价及填表

3－2 确定部门目标及自已职责
在挑战·系统当中，职员每个人所制订目标是和部门目标整合在一起。为了符合部门期望，在每个人制订目标之前，部门长要对“部门目标”和“每位组员所分担职责”进行说明。
听取了部门长说明以后，自己要整理以下内容：
（1）在事业本部方针指导下，自已部门方针是什么呢？
（2）部门中期目标、本年度目标是什么？
（3）在部门中自己职责是什么？
（4）部门对自己期望是什么？
在此基础上，首先要进行部门组员谈话和调整，首先你自己要设定目标，并填写挑战表。
（1）未来十二个月里自己业务目标和落实这个目标方法和手段；
（2）为遂行业务而进行能力开发项目；
（3）总劳动时间计划。

3－3 填写挑战表事项（制订目标时）
在期初挑战表填写事项以下：
（1）相关业务项目
①业务项目 ②目标值 ③业务权值 ④业务难易程度
（2）能力开发项目
（3）设定个人总劳动时间
各项目标填写方法以下：

3－4 何谓业务项目
在挑战表中，每个人全部要填写自己全部工作，并为实施业务而进行自我管理。
所以，在业务项目栏里每个职员全部工作大致分为五项，作为业务项目填写，分项进行管理。
当然，专门从事一项业务者，其业务项目为一项。
担负多个业务者，①要设置一定程度大项目；②按业务关键性依次统计，其它项综合记入“其它”项目栏中。在业务中不限定挑战性目标，这点请注意。

另外，在业务项目标填写上请尽可能具体表现业务内容。
如：不要笼统地写上“提升业务效率”、“提升生产性”等空洞语句，最好采取具体表示方法，像“引进计算机推行采购订单自动化”、“缩短机种更换时间”等。

3－5 何谓目标值
在目标设定时，要和业务项目同时明确设定目标值。
目标值是到期末是检验是否达成目标标准，所以要尽可能地量化。即：不是 ·努力进行XX改善。 ·为达成XXX，提前研究。等记述，而是要以基础数字来设定，如：
·XX商品销售额，上六个月为1000万日元。
·在批发商店中XX商品拥有率要达成15％；
·XX商品生产从11月1日开始；
·第一生产线机种更换时间要缩短30％。
·月例会通知要在1个月前通知，相关资料于开会五日分发。

在记述目标内容时要尽可能地具体。
如：不是说写上“上六个月销售额1000万日元”就完了，而是要注明“12－5月份目标分别为170万、160万、150万、170万、170万、180万日元”
不能只写“11月前投产”，其日程安排也要写明。

3－6 何谓加权值〈无原文〉

目标设定时注意事项
在设定目标时最关键是“目标值”设定。
在部下制订目标时，相关目标谈话要尤其注意以下两点。
第一，制订目标标准是：只要努力就能够实现。过难或过易全部不适宜，要依据本人能力进行具体指导。
第二，目标值是评价阶段进行评价标准，含糊其辞目标值到期未是无法进行达标情况评价。即使是同一个业务在设定目标值时，也要首先想到评价关键在哪里。（参考评价项目）

监督职务人员目标设定
车间主任、班长、组长是各自一级组织责任人，负责管理一级组织，指导组织组员。所以，她们最好和干部一样，在设定目标中列入指导部属、激发组织活力等项目。各位部门长在目标设定是应做出这么指导。

3－7 何谓难易程度

相关难易程度
难易程度标准不单单是业务“质”，还应考虑到业务“量”和它所需时间、期限等，需要进行综合性地判定。
通常职员手册中也有记载，难易程度不是以本人能力为基准，而是以本人资格、职称为基准。工作好部下其C比率就高，相反话则U比率高。
从工作质和量立即间上综合做出判定是很困难，请你和有相同业务其它部门管理人员，或你上级（通常为部长）等磋商研究决定。

要给每个人均衡地配置从难度高到难度低工作，同时进行工作难易水平管理。
“难易程度”要事先对各个目标项目做出以下设定：
·和本人资格、职称相对而言“困难”目标：难度为C（富挑战性）
·和本人资格、职称对应目标 ：难度为L（平等）
·对本人资格、职称而言“轻易”目标 ：难度为U（通常）
请注意这里所说难度高，不单是工作“质”高，而是要一样考虑到工作“量”大，或是在有限时间内必需完成，要考虑到这三个方面原因。

在建立自己目标时，难易程度C、L、U各项权值要基础设定为:
C : 30%(±10%) L : 40%(±10%) U : 30%(±10%)
经验丰富、职称高人员所从事工作C比率能够高部分，常规业务比率高时候，L比率就高。

最终，难易程度经过面谈由部门长设定，但在谈话之前大家在制订目标时也要事先考虑一下。

3－8 何谓能力开发项目
利用挑战·系统进行十二个月业务管理，但它不只是十二个月就结束了，十二个月里需反思事情还要带到下一个年度、下下一个年度去。所以，现在要掌握什么样知识、技术、技能、经验等是很关键。为此，在和部门长谈话时也应该谈谈自己应该学习事项。当然现在工作所需知识、技能等，应该掌握事项有很多。
在“能力开发项目”里有这么和本身成长相关内容（包含短期、中长久）。对于这些内容也请尽可能具体地填写。

挑战·系统目标之一就是要培养职员。

3－9 个人总劳动时间设定
每个职员要发明性地从事高生产率工作，就不能简单地只对业务内容进行管理，进行“有效利用有限时间”管理也很必需。
为此，在建立业务目标同时也要计划好业务所需时间。具体来说，是要计划好年度带薪休假、时间外劳动时间。
这里所说时间外劳动时间不只是早到、加班，还应包含休息日加班（不含以后补休）。享受外勤推销员补助人员不包含在内。
年度带薪休假里包含夏季尤其年休4天。（不含疗养假期）

相关能力开发计划
如通常职员手册中记叙，能力开发计划包含从为完成本期业务目标而要学习所需知识及技能，到“为明天结果奠基”长远设计，不管是短期、中期，还是有期，全部要通盘考虑。
相关特殊短期或长久项目，请给予指导。

小组会
在通常职员手册中，为了设定个人目标提议召开小组会就调整问题进行讨论。在讨论时你或代职人员应参与，以确保调整工作顺利进行。

相关指导部属代职人员
谈话、日常指挥、提议、评价是部门长工作，但部下人数多，无法一一进行时，可指定车间主任、班长等代行职责。但目标设定、达标情况最终评价最终还要由部门长做出决定。

3－10 小组会必需性
挑战·系统管理基础方针是“自己业务自己计划”，但每个人工作和小组组员工作存在着复杂联络。
如在负责设计AV机器部门，有负责系统设计，有担任摄像机线路设计，有负责电源线路，有从事实际安装，有担负结构设计，许很多多人组成了一项共同业务。在制订自己目标时需要事先做好相互之间业务调整。在担任程序部门，需要进行前道工序和后道工序调整。在营业部门开拓新市场时，要由小组组员分担，以开展高效率业务。
这种情况下，事前在小组间进行调整工作是不可缺乏。
个人在制订目标过程中就要充足协调好。这时能够请部门长或小组领导参与。

4、谈话方法（在制订目标时）

4-1、为何要进行谈话
—— 谈话要做好充足准备，注意效率——
谈话最大目标是要确定一下个人所制订目标是否符合企业对每个人所期望目标。
即：在谈话中关键从以下多个方面，由部门长确定你填写在挑战表内业务目标。
·目标是否根据部门所指导方向；
·在部门中能发挥你作用吗；
·和部门其它组员做好了调整吗；
·业务项目、目标值是否具体；
·目标达成方法和日程安排是否明确；
·业务（或细化后各个项目）关键是否（权值）是否适宜；
·难易程度标准是否合理，目标是否和提升自我联络起来了；
·能力开发项目标方向是否适宜，是否放眼于自己未来；
·总劳动时间设定是否根据部门指示，适合实施业务。

前面已进行了说明，谈话通常集中于12月－1月、6月－7月进行。
对你而言是每六个月进行一次谈话，而对部门长而言是要和全体部门组员谈话，有时挤不出足够时间。
所以，这就需要在谈话时重视效率。对于上面所说“谈话确定事项”在谈话前要事先做好准备，汇报时简明扼要。

4－2 在谈话中要确定事项
在谈话中，要就自己制订业务目标、能力开发目标进行交谈，和部门长交流见解。
和部门长意见相同时没有任何问题，若和部门长想法不一致时，要在充足交换意见基础上对目标进行最终修改（假如意见无法统一应优先考虑部门长意见）。
相关挑战表中难易程度，要仔细听取部门长意见。和部门长在难易程度上意见不一时，可改变C30、L40、U30比率，所以有时因情况会出现目标值变更。

面谈对于大家来说是同部门长直接交谈好机会，不要只简单地谈谈“挑战表填写内容能够吗？”就结束了，要就下面问题听听部门长考虑。
·自己工作以后应怎样开展；
·在进行自己工作时应注意（必需注意）事情是什么；
·部门长期望自己在工作取得什么样成绩；
·部门长期望自己成为一名什么样职员；
·为了开发自己本身能力应干些什么。

也就是说，要把谈话看成是“明确企业对自己期望是什么”好机会，听取部门长想法，使谈话更有意义。

4－3 谈话以后挑战表管理
依据谈话中和部门长交流意见结果，有时需要对挑战表进行修改，这时要在谈话后即行修改。
另外，相关目标项目标内容，部门长另有指示时，要在“部门长指示指导事项”栏中简明地填写。

填写完挑战表后提交给部门长。
在部门长确定后六个月时间里由大家本人自己保管好。
在保管六个月时间里要常常对照挑战表，检验是否根据挑战表中填写计划开展工作。

5、中期课题

5－1 当出现需变更目标情况时应对方法
在期初设定目标，原本是为能轻易变更。
不过现在三洋电机企业所处环境正发生着很大改变，假如目标完全不能改变，则恐怕无法随时应变地应对环境改变。
所以，在本系统中，因环境改变、部门方针和目标改变、组织改变和单位人事变动等原因必需变更个人目标时，可对目标进行更改。
再者，当出现和当初估计业务进展情况有很大出入时也可更改目标计划。

不管是何种情况，相关目标更改均由部门长来决定，所以当出现这种事态时要快速向部门长汇报。

挑战表管理
挑战表中期管理和现行自己申报自己分析制度相同，正本由本人保管，复本由干部保管。

因事业目标变更而出现个人目标变更
针对经营环境改变而改变事业目标时，个人目标也会出现对应变更。这种情况下，你做为领导应该向部下做出指示。假如只是细微改变，仅对对应人员做指示就行了。当出现在幅度事业改变时，标准上同期初一样办理。

部门长人员更换时应对方法
当部门长（你）出现人事变动时，交接手续以下：
标准上不改变无人事变动部门组员目标。
（1）前任部门长和后任部门长要就部下目标管理进行交接。
（2）要将交换时基础想法落实到车间。假如许可话，可召开一个由前任及后任领导，小组组员参与会议。
（3）依据情况，后任领导要和每个部门组员谈话，进行业务目标和实施情况交谈。

本人出现变动时应对方法
在期间出现变动时，将结束挑战·系统管理。
对于调出部下，即使在管理期中间也要做出评价，并进行谈话。你做为领导应对部下做出指示。
中止挑战表提交人事部门存档。
相反，当有新人员调入时，要按期初方法重新制订目标。

在管理期中间出现变动时，按期初制订目标值进行评价会不太适宜，请参考下列想法进行评价：
（1）目标值被日程化，看截止调动时是否按日程安排实施；
（2）目标值没有被日程化，依据工作长短，修正目标值进行评价。
如：工作时间只为三个月，其目标值为当初50％。

本人晋升晋级时
伴随人员晋升晋级，有时进入领导岗位，有时改变所辖工作，挑战表格式也发生了改变。要重新填写新挑战表。（通常在1月21日进行，所以对从期初一个多月情况总结及评价能够省略）
伴随晋级，业务上出现大改变，依据变动情况处理。
即使晋级了，但业务上改变不大，可修改难易程度后给予保留。
不管何种情况，晋升干部、任命监督员、职称变更等，全部要对目标有没有改变进行确定，并做出指示。

5－2 当部门长出现调动时应对方法
部门长出现人事调动时，标准上个人目标不做变更。即在继续实施和前任部门长确定目标。
不过，为了业务顺利进行，在前任和后任领导交接后，后任部门长标准上要向部门组员宣讲自己对部门运行计划，并就挑战·系统管理和部门每个组员谈话。
在谈话中，要确定后任部门长相关目标管理想法。

5－3 本身情况出现调动时应对方法
自己在管理期间出现调动时，要在新挑战表上填写新目标计划，并管理好。即一个人保管有前布署和新布署用二个挑战表。
前布署用挑战表在调动前按后述方法评价、谈话。
就任新单位后，依据新部门长说明，填写新挑战表，并进行谈话。
另外，在调动期间，通常是在期末或期初，不管是在新单位还是在旧单位时间全部很短（1－2个月左右），这么就不用对挑战表进行管理了。请依据部门长指示实施。

5－4 出现提升晋级时应对方法
在自己得到晋升晋级时，有两种情况。
一个是伴随晋升晋级，职责和工作内容出现了改变。这时当然要对业务项目进行全方面修改，所以要填写新挑战表，接收领导谈话。
另一个是工作没有大改变。业务项目几似没有改变，基础上能够使用同一份挑战表，但难易程度是以“职称、资格”为标准，所以肯定会产生C➝L、L➝C改变，这需要依据部门长判定更改。
不管怎样，伴随晋升晋级当怎样采取应对，请和部门长协商。

通常职员晋升为管理干部，其职责发生了改变，挑战表格式也就改变了。要按新格式重新填写，并接收谈话。

6、挑战表填写方法（评价时）
挑战·系统管理要求，上六个月结束后进行上六个月总结、评价，下六个月结束后进行下六个月总结、评价，并在此基础上进行谈话。
请按下述次序填写好挑战表后提交给部门长。部门长在确定所提交内容并做出评价后，再和之谈话。
另外，上六个月结束后谈话，要结合对下六个月目标确实定一起进行。
计划在下六个月对目标变更时，要事先在上六个月总结、评价同时，填写入下六个月栏目中。

6-1、何谓公开评价（为何要做个人评价）
以往，工作标准上是被给予，工作结果和评价关系不明确，你可能对怎样投入工作持有迷惑。
挑战·系统目标是经过有计划工作提升业务效率，同时向着自己制订目标努力、取得结果，并经过评价和存在价值、劳动价值相结合。
其中最大课题是“评价”。在确定自己工作情况基础上，自我评价目标完成情况，并和部门长评价相比较确定（公开评价），探讨问题，经过这些你能够知道更多东西。

下面对评价方法进行说明，自我评价要在谈话中自信说明并进行打分。

6-2、业务目标再检验
在进行评价前，首先要对目标本身进行再检验。
目标设定和实际情况不一样时，以目标计划为基础进行评价也就失去了意义。
在小组其它组员步骤上也需要时间，假如不把其作为评价对象，评价就会失去公正，只会在单位中产生“不做当初目标计划以外事情”教条气氛。
以10％权值计划难度为C业务，结果付出了50％好不轻易才完成，还按原先难度C评价，就会出问题了。
有时原先认为是难度U业务却意外成为了困难业务。
所以，在结果你所实施业务项目是什么呢？是否指示了目标中没有业务？各项业务权值（时间）和当初估计一样吗？等等，全部要进行检验，并修改挑战表。
所做修改不是全方面地重新填写挑战表，而是用双线抹去，让人明白是怎样更改。
计划外业务请填入预备栏中。

评价时注意事项
评价基础标准是以客观事实为依据。
在评价中往往会出现这么问题：
·因为没有自信，而做出平均性评价
·对待相对评价，勉强排序
·凭总体印象，依据特定显著特点（如“她总是干到很晚”“她做XX失败了”）先入为主地进行评价。
要观察部属日常行为，仔细观察她们目标完成情况。所以，要主动地做好活动统计笔记等。

何谓“基础完成”
在注释中达成目标值90－110％为“目标基础完成”。它不是说单纯地以“目标值”X ［90％－110％］，而有时要以事对事进行分析。
［事例1］将现行状态80％算做目标95％ 结果94％时完成程度时，
·对于95％目标完成了94％ 94／95＝99％
·不良率为5％目标达成了6％ 5／6＝83％
·提升15%目标提升了14％ 14／15＝93％
这么计算，评价结果会有很大改变。
［事例2］需严守期限关键业务，如“股东大会准备”“迟于期限就会受四处罚软件开发”“已公布销售期商品出厂”等，再好东西假如过了期限也就失去了意义。
对这些事例，要事先在目标设定阶段明确“目标值”、“评价方法”。

相关调整点
在部门长评价中有“调整点”。非原来使用方法，而是依据情况在应该调整得分时使用，最大调整范围为50分。
（1）因不景气、天气不好等外部原因、前道工序迟缓、方针改变等内部原因等影响目标完成意外原因造成达标率低时， 限制给和30分；
（2）难易程度、达标率分三个阶段无法细致打分时 限制给和30分；
（3）其它应尤其考虑事项 限制给和20分。

6-3、评价方法和评分措施
［进展情况］栏填写
简明扼要地填写每个业务项目标业务实施情况。尤其是要明确统计目标值完成情况。

［本人评价］栏填写
在每个业务项目中，要依据下表以打分形式填入完成情况得分。

C
L
U
大幅度超出目标
6
4
3
基础完成目标
5
3
2
低于目标要求
2
1
0
［注］“基础完成目标”是以目标值90％－100％为标准计算。

［本人评价累计］栏填写
各项业务项目中，按权值X 完成份计算，填入其累计值。

［能力开发项目、完成情况］栏填写
请参考进展情况拦进行填写

［总劳动时间管理、结果］栏填写
对于年休、时间外劳动时间每次全部要填写

7、谈话进行方法（评价时）
7－1 在谈话中要确定事项
上六个月结束后及下六个月结束后为了对期间工作进行总结而进行谈话。
第一个课题是，交流本人评价和部门长评价结果。
首先，有必需双方对业务进展情况相互确定。依据结果进行评价统一。
部门长和本人因各自立场不一样，对在业务中重视见解及评价标准也就不一样。“重视结果”或“重视过程”，其结果会出现评价不一样。当然双方评价也不一定非得一致。
挑战·系统以后也要继续实施，所以评价标准出现大差异话，不仅需要对评价结果，而且还要对评价标准、方法进行交流。
和部门长评价出现大分歧时，要在说明自己评价理由同时，问询部门长为何会做出那样评价。
这会对以后自己工作方法大有帮助，也能提升自己。
关键是不能只评价为“干得好。干得不好”，“完成点累计多少分”就完了。
不管完成了目标也好，没完成也好，全部要就下述内容做好准备，和部门长坦率地交换意见。
·工作中采取了怎样步骤
·什么地方做得好，什么地方做得不好
·为了取得愈加好结果，应该再怎样下功夫；以后应该怎么办。
·为了提升自己，以后应该向什么方向努力。未来怎样发展。

7－2 谈话以后挑战表管理
谈话结束后，在挑战表中统计下部门长指示修改事项和指示事项，再提交给部门长。
挑战表在实施期间由本人保管，到期后放在单位保管。期末谈话以后，请保管好挑战表复印件，方便在以后工作中使用。

8 挑战·系统意义（总结）
8-1、挑战·系统意义
以上就大家所要实施挑战·系统全部情况进行了说明。
最终总结一下挑战·系统管理意义：
挑战·系统直接意义及目标
（1）经过集体目标和个人目标链接来提升业绩；
（2）能够满足每位职员自我实现欲望；
（3）有效开展评价、待遇、能力开发、配属等各项人事制度。

所期待效果
（1）提升个人业务能力；
（2）营造实力主义气氛；
（3）激发组织活力；
（4）全方面落实参与式经营
（5）提升组织管理能力。

挑战·系统意义补充说明
下面对“挑战·系统意义及目标”、“所期待效果”等进行说明。

［提升业绩］经过制订和集体目标相关连个人目标，将每个人力量凝集到总体目标上，使之充足发挥作用，以提升工作业绩。

［实现自我实现欲望］制订和集体目标相关连个人目标和为实现目标创意努力和达成目标充实感，经过这些富有挑战性工作来满足自我实现欲望。

［开展各项人事制度］经过全方面以事实为依据客观分析评价，能够有机地开展公正、令人信服评价、