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某集团地域

人力资源工作手册

目 录
序言
第一章 集团组织结构图
第一节 总部组织结构图
1．总部组织结构图
2．经营本部办公告意图
第二节 地域组织结构图
第二章 地域人力资源工作概述
第一节 使命和目标
第二节 关键职责
第三节 职业操守
第四节 组织结构
第五节 地域人力资源部人员配置标准
第六节 关键工作步骤
1. 人力资源计划步骤
2. 招聘工作步骤
3. 职员奖惩步骤
4. 职员投诉处理步骤（见附件）
5. 地域职员离职步骤（见附件）
6. 培训工作步骤
7. 绩效管理步骤
8. 薪酬制作步骤
9. 任免步骤
10. 职员发展步骤
第三章 人力资源计划
第一节 人力资源计划工作目标
第三节 人力资源计划工作内容
1. 人力资源总体计划
2. 人员配置标准
3. 地域人员计划
4. 人力资源业务计划
5. 费用预算
第三节 实施步骤
第四章 招聘管理
第一节 招聘管理工作目标
第二节 招聘管理工作内容
1．人员需求
2．外部招聘
3．内部竞聘
第三节 招聘工作关键步骤
第四节 招聘工作实施步骤
1．人员需求
2．外部招聘
3．内部竞聘
4．招聘预算计划和实施
第五节 案例分析
第五章 调配管理
第一节：
第六章 组织发展
第一节 组织发展工作目标
第二节 组织发展工作内容
1. 地域组织形式审阅和提议
2. 岗位及编制管理
3. 职员职业发展和干部管理
第四节 组织发展关键工作步骤
1. 岗位管理步骤
2. 编制管理步骤
3. 职员发展步骤
4. 干部管理步骤
第五节 组织发展实施步骤
5. 1．地域组织形式审阅和提议
6. 进行岗位工作分析
7. 编制岗位说明书
8. 编制管理
9. 能力模型发展和应用
10. 职业发展计划
11. 地域关键管理岗位贮备管理
12. 地域关键管理岗位在职管理
第七章 培训管理
第一节 培训管理工作目标
第二节 培训管理工作内容
1. 新职员培训
2. 岗位培训
3. 贮备人才培养
第三节 培训管理关键步骤
1. 培训管理整体步骤
2. 培训需求调查和计划制订步骤
3. 培训实施步骤
4. 培训效果评定步骤
5. 档案建立步骤
第四节 培训管理实施步骤
1. 新职员入职培训
2. 在岗职员培训
3. 贮备人才培养
第八章 绩效管理
第一节 绩效管理工作目标
第二节 绩效管理工作内容
第三节 绩效管理实施步骤
1. 学习并掌握本部绩效管理要求
2. 制订地域各岗位绩效管理细则
3. 组织及指导各部门进行绩效考评和绩效沟通
4. 向总部反馈绩效管理实施情况及提议
5. 考评结果利用
第九章 薪酬管理
第一节 薪酬管理工作目标
第二节 薪酬管理工作内容
1. 企业薪酬、福利管理制度实施
2. 工资制作和发放
3. 定薪及薪酬调整
4. 薪资分析
第三节 薪酬管理关键工作步骤
1. 工资制作步骤
2. 定薪及薪酬调整
第四节 薪酬管理实施步骤
1. 绩效、薪酬制度、政策学习和了解
2. 工资制作和发放
3. 薪资分析
4. 定薪及薪酬调整
5. 社会保险管理
第五节 薪酬管理案例分析
第十章 职员关系
第一节 职员关系工作目标
1. 奖惩管理步骤
2. 投诉管理步骤
3. 职员关心步骤
4. 劳动关系管理步骤
第二节 职员关系工作内容
1． 职员奖惩管理
2． 职员投诉管理
3． 职员关心管理
4． 劳动关系管理
第三节 职员关系管理关键工作步骤图
第四节 职员关系管理实施步骤
1. 地域职员奖惩管理
2. 地域职员投诉管理
3. 地域职员关心管理
4. 企业文化
第五节 职员关系案例分析
第十一章 信息管理
第一节 信息管理工作目标
第二节 信息管理工作内容
1. HR信息系统管理
2. 职员档案管理
3. 保密管理
第三节 信息管理实施步骤
1. 组织结构管理
2. 职员信息管理
3. 薪酬管理
4. 报表管理
5. 职员档案管理
6. 保密管理

序 言
请领导作序；

第一章 集团组织结构图

第一节 总部组织结构图
1． 总部组织结构图

2． 经营本部办公告意图
总裁
人力资源本部
处室总经理
财务本部
营运本部
用户本部
资讯科技本部
综合本部
处室总经理
处室总经理
处室总经理
处室总经理
处室总经理
职能主任
职能主任
职能主任
职能主任
职能主任
职能主任
公共关系委员会
审计监察部
企业发展办公室
总裁办公室
经 营 本 部
经营汇报线
经营汇报线

第二节：地域组织架构图

地域总经理
运作部
财务部
人力资源部
客服部
电脑部
计划部
分部

第二章 地域人力资源工作概述

第一节 使命和目标
依据企业各项人力资源政策和计划，负责地域人力资源管理和开发工作，确保适应地域业务发展需要。

第二节 关键职责
1 组织发展
1.1 实施总部人力资源管理政策，在大区支持主任指导下制订符合当地域实际情况人力资源管理细则
1.2 在大区支持主任指导下，结合当地域业务发展情况，制订地域人力资源年度计划
1.3 开展地域人力资源现实状况分析，为总部和区部人力资源分析提供必需数据和信息
1.4 牵头地域各岗位人员安排和调整，帮助地域总经理实现人员配置最优化
2 招聘和职员关系
2.1 负责当地域职员招聘甄选，组织各部门实施招聘活动，监督、指导独立分部招聘工作
2.2 处理地域相关范围内职员投诉，搜集职员意见和提议，帮助地域总经理开展地域企业文化推广工作，建立、维护当地域良好职员关系，
2.3 负责职员劳动协议签署和管理,负责职员档案资料搜集和管理
3 薪资和绩效
3.1 依据企业薪资福利政策和制度，负责当地域职员薪资福利核实和发放工作，合理控制地域人力成本
3.2 依据总部职员绩效评价和管理体系，组织各部门开展职员绩效考评工作，搜集、汇总、分析职员绩效考评结果，跟进绩效改善落实
3.3 组织制订各岗位薪资调整计划，对地域待遇等级11级（含）以下职员薪资提出提议
3.4 依据企业激励政策，组织实施地域职员激励方案
4 培训
4.1 依据企业要求标准和职员业绩考评结果，组织制订职员发展计划和培训计划
4.2 配合总部人力资源部实施地域贮备人员培养和管理，负责基层职员职业发展计划实施
4.3 实施总部培训计划，制订当地域培训计划并组织实施
第三节 职业操守
（空缺）
第四节 组织结构
人力资源主任
职员关系
专员
薪酬专员
绩效专员
招聘专员
培训主管
职员关系主管
绩效主管
招聘主管
培训专员
文员

备注：基础参考图，具体人员配置参考《地域人员配置标准》
第五节 地域人力资源部人员配置标准
各区依据地域实际业务模式、管理跨度、人员规模合理配置人力资源各位人员，具体请阅（附件1《地域人力资源配置标准》）。
第六节 地域人力资源关键工作步骤
1 人力资源计划步骤（暂缺）
2 招聘工作步骤
2.1 地域聘工作步骤（见附件）
2.2 独立分部招聘工作步骤（见附件）
3 职员奖惩步骤
3.1 地域奖励实施步骤（见附件）
3.2 地域处罚步骤（见附件）
3.3 业务问题处罚步骤
总部界定问题件责任范围
地域运作部认定、统计
责任人签字确定
人力资源部立案
下发地域
下发各分部
反馈

4 职员投诉处理步骤（见附件）
5 地域职员离职步骤（见附件）
6 培训工作步骤
开始

年度培训需求调查和分析

编制年度培训计划和预算

审核

制订月度培训计划和预算

培训实施准备

培训实施

培训考评
培训后续管理
培训效果评定

7 绩效管理步骤
制订地域各岗位考评细则
绩效评定
结果利用
学习掌握总部绩效管理要求
向总部反馈绩效管理实施情况及提议
组织指导各部进行绩效考评和绩效沟通
确定绩效计划目标
绩效面谈和反馈改善
跟踪绩效实施

8 薪酬制作步骤（暂缺）
9 任免步骤（见附件）
10 职员发展步骤

第三章 人力资源计划

第一节 人力资源计划工作目标
1． 依据人力资源本部HR计划、结合地域业务发展战略，制订地域人力资源工作计划，并制订对应配套方法，推进地域人力资源管理和开发工作；
2． 依据人力资源配置标准，结合地域业务发展情况，编制地域人员计划及人力资源预算，合理进行人员配置及人力成本控制，确保满足地域业务发展需要；
3． 制订招聘、培训等人力资源模块行动计划，以达成支持地域业务发展需求。
第二节 人力资源计划工作内容
1 人力资源工作计划：人力资源管理总体和配套政策
1.1 总体分析：包含地域职员队伍现实状况分析及地域人力资源管理工作SWOT分
1.2 年度目标描述：
1.2.1 目标需依据人力资源本部年度工作布署，方便和本部工作得到有效衔接；
1.2.2 目标描述应尽可能具体，经过工作目标，能够看出未来十二个月地域人力资源建设蓝图；
1.2.3 将年度目标分解到季度，明确每个季度里程碑及监控方法。
1.3 实施策略及推进计划：为了达成人力资源目标而采取具体方法及工作计划
2 人员配置标准：岗位人员设置依据；参考总部标准实施，并反馈地域存在特殊情况。
3 人员计划：结合地域业务发展要求，估计地域内不一样职务、部门或工作类型人员需求
4 招聘计划：依据地域人员计划进行年度招聘计划编制
5 贮备干部计划：依据地域网点增开、拆分及人员异动情况为满足关键岗位人员需求补充计划
6 培训计划：依据总部培训计划及地域培训需求调查情况编制地域培训计划
7 费用预算：
7.1 薪资福利费用
7.2 招聘费用
7.3 培训费用
7.4 部门管理费用（含差旅、电话、招待、办公、项目管理等费用）

第二节 地域制订人力资源计划关键步骤
1 人力资源计划工作示意图

地域业务计划
人力资源本部计划
现有些人力资源盘点
（swot分析）
人力资源供给估计
影响供给原因
l 地域现有些人力资源
l 估计职位空缺
l 社会劳动力
l 社会政策
人员计划
人员增加估计
目标及匹配政策
l 招聘计划
l 培训计划
l 人才发展
实施计划
实施反馈
l 薪酬福利费用
l 招聘费用
l 行政费用
l 培训费用

2 人员计划关键步骤：（见附件《人员计划步骤》）
第三节 人力资源计划实施步骤
1 人力资源工作计划
1.1 实施步骤
1.1.1 企业整体战略目标学习和了解
1.1.2 人力资源本部工作计划内容和目标学习和了解
1.1.3 地域整体业务计划了解
1.1.4 地域人力资源现实状况分析
1.1.5 制订人力资源工作计划
1.1.5.1 依据地域业务计划及总部人力资源计划，确定地域人力资源工作计划草案；
1.1.5.2 以部门工作计划会议形式（业务部门人员共同参与）讨论各项人力资源计划草案；
1.1.5.3 按会议讨论结果，汇总、整理、修订地域年度人力资源工作计划
1.1.6 报区总审核
1.1.7 报大区（总部）审批
1.2 工作步骤图（暂无）
1.3 工作模版
l 《人力资源工作计划模版》
2 人员计划
2.1 实施步骤
2.1.1 成立地域人员计划项目小组
2.1.2 组织项目小组学习了解人员配置标准（地域和总部在标准上差异）
2.1.3 分析地域战略目标和业务计划（收件量增加和人员增加对应关系期望得到总部指导）
2.1.4 和各职能部门、分部沟通确定战略目标和业务计划
2.1.5 指导各部门制订本部人员计划
2.1.6 汇总至人力资源部审核
2.1.7 项目小组讨论修订
2.1.8 提报区总审核，大区（总部）审批
2.2 人员计划工作步骤（见附件）
2.3工作表单
l 《人员计划模版》
3 贮备干部计划（关键岗位和一般岗位区分）
3.1实施步骤：
3.1.1 网点新增、拆分计划分析
3.1.2 关键岗位人员晋升、调动、流失分析
3.1.3 和相关用人部门沟通并制订部门贮备人员计划
3.1.4 汇总至人力资源部审核
3.1.5 提报区总审核，大区审批
3.2步骤
3.3工作表单：
《贮备干部计划表》
4 招聘计划
4.1 实施步骤
4.1.1 分析年度人员计划
4.1.2 分析地域上年人员流失情况
4.1.3 分析地域年度人员晋升情况
4.1.4 分析地域人员调动情况
4.1.5 分析地域招聘渠道效果、周期
4.1.6 确定招聘计划
4.1.7 提报区总审核，大区审批
4.2 工作步骤
4.3 所需表单
l 《招聘计划模版》
5 培训计划
5.1实施步骤
5.1.1 总部培训计划了解、学习及分解
5.1.2 地域培训需求调查、分析
5.1.3 依据地域业务发展情况及培训需求，结合总部培训计划制订地域年度培训计划
5.1.4 提报区总审核，大区审批
5.2步骤（培训管理要求）
5.3所需表单（培训管理要求）
6 绩效、薪酬、福利、系统支持、职员关系：依据地域实际情况，认真落实总部制订绩效、薪酬、福利、系统支持、职员关系模块年度计划。
7 费用预算
7.1实施步骤
7.1.1 依据人员计划进行薪资福利费用预算
7.1.2 依据招聘计划进行招聘费用预算
7.1.3 依据培训计划进行培训费用预算
7.1.4 依据部门工作计划进行部门公共费用预算
7.1.5 汇总编制人力资源费用预算
7.1.6 提报区总审核，大区审批
7.2步骤（暂缺）
7.3所需表单（暂缺）
第四章 招聘管理

第一节 招聘管理工作目标
1． 依据地域人力资源计划，实施或监督分部实施招聘，同时对全区招聘情况给予指导及调整配，有效推进招聘活动开展，确保招聘质量；
2． 拓宽招聘渠道，建立内外部地域人才信息库，为地域业务拓展及新区筹建奠定基础；
3． 围绕地域短、中、长久发展目标，合理配置人员，确保人员编制最优化；
4． 合理计划年度招聘费用预算,有效实现成本控制,并确保月度招聘实施。

第二节 招聘管理工作内容
1 人员需求
1．1依据人力计划标准及实际业务需要，审核用人部门人员需求，对需求提出专业提议，保持合理人员配置；
1．2选择适宜招聘方法及渠道（外聘、内聘或调配等），并组织实施。
2 外部招聘
2.1 外部招聘含应聘资料甄选、初试、推荐面试（笔试）、背景调查、薪酬沟通、录用审批并通知办理入职手续；
2.2 对需负担招聘用务分部招聘人员招聘资格给予审核，并监督、指导其开展招聘工作；
2.3 建立关键岗位外部人才信息库，及招聘渠道信息资源库。
2.4 采取适宜招聘策略并组织实施，依据招聘进度和效果立即调整、完善实施方案，不停改善、提升招聘工作质量
3 内部竞聘
依据业务发展需求组织内部竞聘，并从中发觉优异人才给予贮备人才推荐；
4 招聘预算计划和实施
每十二个月底依据年度人力配置计划制订实施费用预算,年度招聘预算审批经过后应作为招聘实施参考,超出预算部分需做具体分析，上报总部同意后方可实施。
5 人员调配
3.1 8级以上（含）人员调配申请报总部审批；
3.2 8级以下人员调配区内申报并审批。
3.3 地域间跨区域调配协调管理
第三节 招聘关键步骤（见《招聘步骤》）
第四节 招聘实施步骤
1 招聘需求管理（具体要求参见《招聘需求管理要求》）
1.1 实施步骤
1.1.1 招聘需求提交：
人员需求部门（区职能部门或分部）依据年度人员计划及当期业务发展需求，在KOA上提交招聘申请，提交时须具体填写需求岗位、岗位职责、需求人数、需求原因、岗位要求及到岗日期等。
1.1.2 招聘需求审批：
1.1.2.1 计划内常规需求及临时性紧急需求：人力资源部依据人员计划和地域 人员配置标准审核人员需求申请，对合理申请明确承诺招聘周期，对不合理申请给予驳回并和需求部门立即沟通。
1.1.2.2 计划外需求：用人部门依据实际业务发展，提出人员需求，人力资源部和用人部门共同分析需求合理性及必需性，对确有必需需求反馈至区总、总部直线管理部门及人力资源本部；对不合理需求给予驳回，并通知具体原因；
1.1.3 制订招聘计划：
人员需求确定后，人力资源部门制订对应人员招聘计划，包含确定招聘渠道、选拔方法、人员到岗日期等。
1.2 所需表单
1.2.1 《大规模跨区招聘信息公布需求表》
1.2.2 《计划内临时性紧急招聘需求申请表》
1.2.3 《计划内人员招聘需求申请表》
1.2.4 《内部竞聘及关键岗位招聘信息公布需求表》
1.2.5 《招聘需求调整申请表》
2 外部招聘
2.1 人员甄选
2.1.1 实施步骤
2.1.1.1 招聘渠道选择
2.1.1.1.1 依据招聘需求确定适宜招聘渠道及招聘方法合作方法；
2.1.1.1.2 依据人力计划发展需要，有效评定并不停拓宽招聘渠道
2.1.1.1.3 招聘渠道评定标准
依据招聘渠道背景、人才定位、专业度、规范性、规模及成功实施经验、人力资源贮备适用
2.1.1.1.4 维护招聘渠道
Ø 招聘渠道资源整合（当地、各区间、总部和地域）
Ø 招聘渠道信息共享
Ø 招聘合作伙伴（含外部招聘渠道、各区人力资源部间及和总部
招聘组）关系维护
2.1.1.2 资料筛选
2.1.1.2.1 资料搜集：地域人力资源部及分部是应聘资料搜集责任部门
2.1.1.2.2 资料筛选：地域人力资源部招聘专员及含有招聘资格分
部招聘责任人员进行应聘资料初步筛选及初试
2.1.1.2.3 资料管理：
Ø 符合要求：推荐资料至用人部门，并电话联络面试人员
Ø 不符合要求：依据应聘人员岗位类别对有价值资料纳入人
才库
2.1.1.3 初试
2.1.1.3.1 初试第一责任人：人力资源部招聘直接责任人（招聘专员
或招聘主管）及含有招聘资格分部招聘责任人员
2.1.1.3.2 初试注意事项（参考）：
Ø 应聘人员资料真实性及道德品质
Ø 应聘人员基础素质是否满足岗位需求
Ø 应聘人员以往工作经历是否符合企业要求
Ø 应聘人员对岗位及工资期望
Ø 应聘人员稳定性估计
2.1.1.4 复试
2.1.1.4.1 标准上地域人力资源部及含有招聘资格分部招聘责任人
员为复试组织者,负责复试安排及协调工作；需求部门是复试实施者,负责考评应聘人员专业技能等，并最终确定拟录用人员。
2.1.1.5 背景调查
地域人力资源部负责对复试合格人员进行背景调查，调查内容：
Ø 包含但不局限于最终两段任职经历是否属实（一线人员是否参
和本项调查可由各区自主决定）
Ø 提供身份证、学历证、技能证等多种证件是否真实
Ø 是否为通缉或在逃人员是否有违法违纪行为统计或对
Ø 是否为内部职员推荐，或曾在某某有任职经历；
注意：调查必需符合国家相关法律法规正当且确保信息保密，尊重被调查者个人隐私
2.1.1.6 薪酬沟通
地域人力资源部或含有招聘资格分部招聘责任人员负责和复试合格人员进行薪酬沟通，以地域薪资等级标准为依据。
2.1.1.7 岗位体验（暂无总部要求）
求职者面试合格后，可在入职前可安排岗位体验，时间不超出3天。在岗位体验过程中，以使求职者了解本岗位具体工作职责及实际操作为标准，不做工作分配。岗位体验时间及内容由企业和求职者协商确定，和用人部门达成一致，岗位体验为双向选择阶段，求职者可随时离开，企业不应干涉。
岗位体验结束，人力资源部门需组织用人部门对求职者在岗位体验期间表现进行综合评价，依据面试及岗位体验评定结果决定是否录用。
2.1.1.8分部招聘人员资格审核
标准上地域招聘工作应由区人力资源部独立负担,考虑各区实际，及确保招聘时效,可由地域人力资源部对分部相关人员给予招聘资格审核,合格者可帮助地域人力资源部开展招聘工作
2.1.2 所需表单
Ø 《应聘人员记录表》
Ø 《求职人员调查表》
Ø 《面试评价表》
Ø 《驾驶员考试记录表》
Ø 《背景调查表》
2.2 职员入职(具体要求参见)
2.2.1 实施步骤
2.2.1.1 通知入职
地域人力资源部或分部综合通知职员办理入职手续，具体包含：
Ø 入职体检
Ø 所需证件
Ø 所需照片
Ø 所需银行卡
Ø 特殊岗位担确保明（收派员、司机、财务必需提供担保，其它岗位视具体情况由地域自定）
Ø 办理入职手续时间
2.2.1.2 手续办理
地域人力资源部或分部综合为职员办理入职手续，并依据《工牌管理要求》发放工牌（具体要求参见《工牌管理要求》）
2.2.1.3 入职关心（具体内容详见“职员关系”模块入职关心部分）
地域人力资源部或分部综合对新入职人员进行入职引介，介绍用人部门责任人及部门同事相互认识
2.2.2 参考步骤图（暂缺）
2.2.3 所需表单
Ø 《职员记录表》
Ø 《按时提交入职资料申明》
Ø 《已经解除劳动协议申明》
Ø 《体检汇报正常值参考表》
Ø 《新版担保书》
2.3 人才信息库
2.3.1 实施步骤
2.3.1.1 建立人才信息库
对于现在不符合要求但含有一定培养潜力应聘者信息，依据岗位类别及应聘者工作经历等索引条件建立人才信息贮备库
**人才信息库中设置岗位视各区具体实际而定
2.3.1.2 维护及应用
依据应聘资料存放时间长短，定时对人才信息库中简历进行删除和添加，并对含有一定培养潜质人员进行定时回访。在出现人员需求时可从人才信息库中筛选适合面试人员。
2.3.2 参考步骤图（暂无）
2.3.3 所需表单（暂无表单）
2.4 招聘效果评定
2.4.1 实施步骤
2.4.1.1 报表制作
每个月5日完成上月《地域招聘月报表》编制及上报工作，上报机构为总部组织发展处招聘组
2.4.1.2 评定
关键分析收派员和关键岗位招聘满足情况及实际招聘周期超出承诺周期原因，定时对总体招聘满足率、招聘质量进行总结回顾，发觉招聘工作中存在问题，制订改善方法。
2.4.1.3 反馈
向总部反馈招聘效果汇报，组织本区改善招聘工作指导分部；
2.4.2 参考步骤图
2.4.3 所需表单
Ø 《地域招聘月报表》

3 内部竞聘
3.1 实施步骤（总部内部竞聘制度正在修订中，部分内容可参考《贮备干部内部选拔》）
3.1.1 内部竞聘实施
依据审批后内部竞聘需求，由地域人力资源部负责组织内部竞聘实施。
3.1.1.1 地域人力资源部确定内部竞聘岗位目标和要求、资格评定内容、方法
和操作方法；
3.1.1.2 公布内部竞聘信息：
Ø 地域内竞聘：地域内公布内部竞聘通报；
Ø 网络内竞聘：申请由总部招聘组于KOA“人力资源”模块内公布，各地域人力资源部组织在区内各部门张贴竞聘信息；
Ø 注意事项：不管何种方法，均应在通报内明确竞聘岗位、岗位要求、评定措施、时间进程等内容。
3.1.1.3 搜集筛选资料：
3.1.1.3.1 报名：职员参与内部竞聘包含推荐和自荐两种方法，
3.1.1.3.2 资料筛选：人力资源部负责搜集、筛选竞聘资料，确定符合
要求人员名单
3.1.1.4 组织进行内部竞聘：
3.1.1.4.1 标准：公平、公正、公开
3.1.1.4.2 方法：可依据实际情况采取笔试、面试、综合测评等方法
3.1.1.4.3 为确保信息宣传效果，除网站信息公布外，应确保内部竞聘
信息张贴于各分部、点部公告栏，或组织以会议等形式予
以宣讲，确保知会到每一位职员
3.1.2 结果应用
内部竞聘结果必需以通报形式在竞聘范围内公布，依据参与人员性质可考虑向参与竞聘人员以邮件、纸张或电话等形式表示感谢。
对于竞聘成功人员，依据区部实际岗位要求可直接安排上岗或进入内部人才贮备库。
3.2 参考步骤图（暂无总部步骤图）
3.3 所需表单
Ø 《职员自检表》
Ø 《内聘职员记录表》
Ø 《竞聘岗位目标和要求》
Ø 《推荐评价表》
Ø 《资格评定内容操作方法》

4．招聘预算计划和实施
4．1地域在每十二个月末依据业务发展需要及年度人力计划编制年度招聘需求，依据招聘需求制订招聘计划及年度地域招聘预算，并分解至各月，作为月度招聘工作依据；
4.2地域每个月需完成月度招聘费用填报表,同时对超出预算给予分析和解释说明,一并上报总部
第五节 案例分析
案例1.
依据企业业务发展需要和客服部下单量快速增加，使客服人员需求量逐步上升。8月至10月新入职客服人员54名，离职人员14名，离职率为25.9%，从以上数据可看出客服人员入职后大全部因无法适应本岗位工作而无法在企业内沉淀下来，造成离职率上升。针对以上现象做出分析并给出处理方案。

分析以下：
我企业招聘工作存在问题关键是被聘人员和企业不相容性，产生这一问题关键原因有：
一、招聘工作若干步骤没有做好，具体表现在：
（1）在人员挑选过程中，或多或少会受招聘需求量影响，从而忽略了质量把握。
（2）求职者对本企业客服岗位认识性不够。本企业客服人员和其它企业客服人职员作职责异同性相距甚大，她们认识度仅停留在‘用户服务’这一层面上，而非客服座席性质。
（3）招聘渠道选择性小，没有开发到愈加好招聘渠道。关内人才大市场客服应甄者少，而关外则相隔甚远，被聘者上班后发觉交通不便利。
（4）对招聘工作缺乏必需总结，没有做招聘后续工作，即对被招聘人员工作未做跟踪回访。
二、受工作环境、工作气氛、工作压力影响，具体表现在：
（1）工作环境较压抑，对职员造成较大工作情绪及压力。（如人多，机多，造成空气浑浊，不流通。）
（2）工作时间较长。和相关行业相比，客服坐席时间通常在6－7H之内，而本企业在8－9H之左右。接电时间长使人精神过分担心，无法松懈。
（3）受部分老职员负面思想影响，没有给新职员发明出友好工作气氛，而是唬来吓去，摆老资态，使新职员无法真正融入到团体中。
（4）利用休息时间开展培训或双技能考评，使职员对工作产生超负荷心理，对上班充满恐惧感。
针对以问题，本企业管理人员招聘应该注意：
（1）甄选人员时应严格把好质量关，挑选出真正适合本企业发展人员。
（2）依据需求人员岗位职责，具体介绍该岗位性质及工作方法和内容，包含工作压力等负面信息，让求职者从多方位考虑，做出选择。
（3）主动开发、拓宽外部招聘渠道，提升应甄比及录用比，挑选出优异人员。
（4）在被聘人员试用期内及以后工作中，应对新职员做跟踪或调查，方便立即发觉问题，处理问题。
案例2.
一次在招聘区部职员时没有明确通知被聘者薪资待遇而造成人员流失。当初，用人部门给职员谈薪资过于理想化，且谈是工作能力优异可提拔后理想值。而招聘责任人在没有得悉该岗位薪资标准情况下也没有就薪资详谈。在职员正式入职得悉薪资后，于一周内提出辞职。
针对以上现象，所做出分析及处理方法以下：
1、 各部门之间沟通不畅。选择人员时，用人部门和招聘部门没有进行即时、有效沟通和交流。双方和应聘者面谈完后应就被聘者综合素质、工作能力及所掌握技能做综合评定，达成统一意见后将定级、定位情况报人力资源部审核，审核后将薪资待遇等知会应聘者，并了解其心态和想法，综合各方面意见后人力资源部可做合理性调整，努力达成双赢局面。
2、 企业薪酬制度过于宽带性，无法形成明确标准，不明朗，促进招聘人员难以把握这种宽带度，为招聘工作带来不便。提议薪资组提供最新薪资标准或考评方法给招聘组，帮助招聘工作顺利开展。
3、 招聘人员应主动了解、掌握各岗位薪酬定级情况。
4、 提议用人部门在面试应聘者时，可将她未来在我企业发展前景进行展望，但不利提具体薪资情况，以免引发无须要误解。

第五章 调配管理（暂缺）
第一节 调动管理目标
5 职员调配（具体要求参见《人事管理操作步骤－调动模块》）
5.1实施步骤
5.1.1八级以上（暂缺）
5.1.2八级以下
5.1.2.1调动申请提交
当因职员申请或工作需要产生职员调动时，由调入部门依据调动类别在KOA上提交职员调动申请。申请中需具体说明调动原因、改变情况、调动时间等。
5.1.2.2调动申请审批
地域人力资源部负责审核调动申请内容正确性和调动日期可行性。
5.1.2.3调动实施
调动申请同意后，对于人员调出，地域人力资源部或分部综合负责其工作交接审核及调函开具工作；对于调入人员，地域人力资源部或分部综合负责其人员接收及调函回复工作。
5．1．3跨区域调动协调管理
5.1.3.1后续工作
职员调动实施后，地域人力资源部或分部综合负责职员档案、协议、社保、薪酬等相关内容变动工作，并对调动后职员到岗情况进行跟踪。
5.2 参考步骤图（暂无总部步骤图）
5.3 所需表单
Ø 《调动通知单》
Ø 《职员调动申请表》
Ø 《调动职员交接表》

第六章 组织发展

第一节 组织发展工作目标
1 配合总部和大区，对地域组织结构、部门职责和权限划分进行研究，并提出提议，确保地域组织形式能够符合地域业务发展需求；
2 组织开展岗位工作分析，学习并利用企业胜任能力模型，全方面提升地域人力资源竞争力，从而帮助地域实现预定发展计划。
3 在总部和大区指导下，负责研究、实施和控制地域定岗定编标准，并就地域实际情况提出意见和提议，保障地域人员配置合理。
4 结合地域人力资源配置现实状况，依据企业和地域业务发展计划和人力资源计划，制订地域职员职业发展计划、岗位继任计划，确保地域人力资源在质和量上满足地域业务发展要求。
5 依据总部和大区要求，进行关键人员保留和关键岗位继任管理，帮助总部、大区领导和区总进行当地域8级以上岗位配置和异动管理，保障关键人员稳定。
第二节 组织发展工作内容
1 地域组织形式审阅和提议
经过日常工作情况，了解地域组织形式，并结合地域实际情况，提出合理提议，并反馈给总部和大区，并严格实施总部和大区审核决议。（定义：本文所指地域组织形式是组织架构、职责、权限）
2 岗位及编制管理
依据地域组织架构和部门职责，有计划、按步骤组织开展地域关键岗位工作分析，向总部提出岗位设置提议，并制订对应工作手册和岗位工作说明书。
依据企业配置标准，核定当地域人员编制，并监控、实施、反馈其实施情况，为企业人力资源管理提供指导和依据，促进工作标准化、规范化。
3 职员职业发展和干部管理
1) 能力模型发展和应用
学习并深入了解企业胜任能力模型，并指导相关人员在招聘、培训、评定、晋升等步骤加以应用。
2) 职员职业发展
结合企业能力模型，细化当地域职业发展通道，对地域职员职业发展制订计划，明确各级发展阶梯标准及取得发展措施，指导职员在某某取得职业上发展，激励职员不停成长，不停进步。
3) 干部管理
依据企业干部管理相关政策、制度和步骤，并结合当地域业务发展计划，进行地域8级以下管理人员贮备和评定管理，帮助进行地域8级（含）以上干部选拔、培养、评定具体操作实施和异动管理。
第三节 组织发展相关工作步骤图
1. 岗位管理步骤图：
2. 编制管理步骤图：
3. 职员发展步骤图：见附件
4. 干部管理步骤图：

第四节 组织发展相关工作实施细则
1 地域组织形式审阅和提议
1.1 实施步骤
1.1.1. 了解总部各部门职责，掌握当地域全部部门职责。
1.1.2. 依据业务发展需求，审阅地域组织形式能否满足需要
1.1.3. 进行调研分析，并提出提议和意见，反馈至总部、大区和区总。
1.1.4. 严格落实实施总部和大区决议，确保分工明确。
2 进行岗位工作分析
2.1 实施步骤
2.1.1 帮助总部进行各岗位工作分析，向总部提出岗位设置提议。
2.2 表单
l 《地域岗位体系表》
3 编制岗位说明书
3.1 实施步骤
3.1.1 依据总部和大区提供岗位说明书框架和编写要求，和当地域各部门沟通核定；
3.1.2 对各部门岗位工作进行调研分析并加入细则内容；
3.1.3 组织各部门讨论，确定岗位说明书初稿；
3.1.4 交区总和大区审核定稿；
3.1.5 依据岗位说明书对各岗位工作内容进行监控和引导。
3.1.6 依据地域实际情况，对岗位说明书进行定时更新。
3.2 工作表单
l 《岗位说明书模版》
4 编制管理
4.1 实施步骤
4.1.1 学习并深入了解企业岗位配置标准；
4.1.2 依据配置标准，结合当地域实际情况，核定各部门人员编制；
4.1.3 对配置标准不符合当地域实际情况，向总部沟通反馈；
4.1.4 监控配置标准实施情况。
4.2 表单
4.2.1 《地域岗位配置标准》
5 能力模型发展和应用
5.1 实施步骤
5.1.1 学习并深入了解企业各岗位能力模型；
5.1.2 依据企业业务发展对能力模型进行审阅和提议，并反馈给总部以供其进行修订；
5.1.3 配合能力模型推广和在招聘、培训和人员评定中应用。
6 职业发展计划
6.1 实施步骤
6.1.1 结合企业职员职业发展通道，依据地域实际情况，细化符合当地域职业发展通道；
6.1.2 为每个职业阶梯岗位设定评价标准；
6.1.3 定时对职员进行评定，并对照标准，得出分析结果。
6.1.4 依据分析结果，进行晋升或制订培养计划。
6.2 工作步骤图及相关制度
l 《职员发展步骤》
l 《职员晋升晋薪管理措施》
7 地域关键管理岗位贮备管理
7.1 关键管理岗位定义：职能主任、分部经理、运作主管、点部组长
7.2 实施步骤
7.2.1 依据地域实际情况和人员贮备计划，公布竞聘信息；
7.2.2 候选人资格审查
7.2.3 考试及面试
7.2.4 确定人选
7.2.5 进入培养阶段
7.2.6 上岗前评定
7.2.7 任命或重新进入培养阶段
7.3 工作步骤图及相关制度
l 《贮备干部管理制度》
l 《贮备干部计划指导》
l 《贮备干部选拔》
l 《贮备干部培养》
l 《贮备干部评定和上岗》
8 地域关键管理岗位（定义如上）在职管理
8.1 实施步骤
8.1.1 季度评定
8.1.1.1 搜集三线人员业绩考评结果；
8.1.1.2 搜集职能部门评价意见；
8.1.1.3 形成综合评定汇报反馈给区总；
8.1.1.4 和职员本人沟通并提出改善提议。
8.1.2 年度评定
8.1.2.1 搜集三线人员业绩考评结果；
8.1.2.2 进行360度评定
8.1.2.3 形成综合评定汇报反馈给区总；
8.1.2.4 形成职员职业发展计划
8.1.2.5 和职员本人沟通并提出改善提议。
8.1.3 日常管理
8.1.3.1 帮助总部和地域进行关键管理干部培养
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