汽车公司生产运作体系方案样本.doc

XX汽车企业生产运作体系透视
丰田汽车企业是世界汽车工业中一个巨无霸，多年来长盛不衰。多年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田企业那样好。这是为何呢？这在很大程度上要归因于丰田那传奇般高效生产运作体系。
一、 丰田企业一切不设防
汽车销量占世界第三位丰田企业在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓企业，然而在６５岁奥田硕社长接任企业总裁职务后，在这位进取性强、急脾气总裁领导下，丰田企业变得快速而灵敏。高级常务经理酒井进二说：“她见解是快，快，快！”在1999年10月举行两年一届丰田汽车展上，大家看到了丰田汽车企业新貌———奥田硕站在穿着和服丰田美女模特之间，向参观者炫耀１０多个新型样车和３种新款成品车型，数量之多远远超出其它汽车制造企业。一位来自和之竞争欧洲汽车企业经理说：“这家企业把别企业全部抛在后面了。”实际上在世界各地全部已经能看到新丰田种种迹象了。奥田硕正在努力使丰田企业在日本占据市场份额从现在３８％增加到４０％以上，不过它现在仍然遥遥领先于第二位日产汽车企业，日产市场份额为２２％。丰田还占据了东南亚２１％市场，差不多是最靠近它三菱汽车企业两倍。在美国，丰田佳美（camty）轿车首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽车企业以后，占８％份额。唯一显得力量微弱地方只有拉丁美洲和欧洲。丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱产品和防守严密对手抗争。丰田将在欧洲提议新一轮产品攻势，宣告将在欧洲建立第二个装配厂地址。
丰田这一切喜人成绩到底从何而来？在美国肯塔基州乔治敦规模巨大丰田汽车制造厂，每个月有两天时间接待５０多位来自美国各个汽车企业经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车企业取经参观者全部是和之竞争汽车业同行，但丰田企业既不向她们收费，也不加以任何限制。丰田向对手们展示造汽车过程有点儿像可口可乐企业让百事可乐企业偷看它秘密配方。在乔治敦展示丰田生产体系不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田全部业务，包含产品开发、和供给商关系和分销。企业责任人对展示这一切并不在意。当然在内心深处，她们知道参观者看到丰田生产体系技巧———传票卡、紧急拉绳和质量环，这些全部只是表面东西，不是丰田生产体系精髓。丰田企业并不担心对外开放会泄露关键机密。
二、完备井然生产体系
丰田生产体系极难说是没有多少人知道东西，通用汽车企业早在１９８４年就和丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田生产技术，１９９０年出版《改变世界机器》一书也把丰田企业视为世界范围劳动生产率领先者，不过没有一家企业能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样结果。通用、福特和克莱斯勒全部零打坏敲地采取了其中部分内容，本田企业生产体系在很多方面很类似丰田生产体系，不过谁也赶不上它们大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，能够用企业喜爱印在３×５英寸见方卡片上那种口号式语句来解释：最大程度地流动，消亡浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，不过实施和协调会使人流血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂迈克·达普里莱把它描述为３个层次：技术、制度和哲学。她说：“很多工厂装了紧急拉绳，假如出现问题，你能够拉动绳子让装配线停下来，５岁孩子全部能拉动这根绳，不过在丰田工厂里，工人被灌输哲学是拉动这根绳子是一个耻辱，所以人人全部仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在意义远远大于它实际作用。丰田生产体系还表现在思维方法不一样上。比如在多数工厂，工人往往努力超产，因为她们一旦达成指标就能够轻松了，结果工作步骤忽高忽低。但在丰田企业，超产被视为是最严重一个浪费形式。企业设计一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给用户数量正适宜，结果是工厂平稳运转，每个人全部在忙碌。曾在丰田企业工作过美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽计划、严格纪律、勤奋工作和对细微之处专注。”看运行中丰田生产系统就像看一件赏心悦目标东西。丰田企业装配厂有一个比较活跃气氛：每个动作全部有明确目标，没有懒散现象。在通常工厂你会看到一堆堆未加工完零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。
在丰田企业，生产过程就像设计舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检验质量，而这一切全部是在完美环境中进行。工大家以以下４条为工作标准：清扫、分类、筛选、整齐。因为没有零件库存，供给商和工人全部受到很大按计划生产压力，假如没有完成计划，则要加班，一个步骤出现微弱会使整个系统瘫痪。２月份日本一家为丰田企业提供制动阀企业遭到火灾破坏，丰田汽车企业生产立即停顿，一直到其它７０家供给商接过那家企业生产，供货才在几天后恢复。丰田企业生产体系是一直在变。在９０年代，它力图提升工厂自动化程度，不过机器太贵，不灵活，企业又后退了。在面临日本劳动力长久短缺情况下，丰田最近努力争取使工人工作轻松部分。它现在把装配线分成几部分，许可工人在每个部分最终存少许未加工好零件以备出现中止时用。这种调整能力是丰田成功关键原因，不过极少被大家认识。在东京大学任教哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车企业，她说：“丰田真正力量在于它学习能力。它雇员注意思索问题，为用户着想，这些是企业生机勃勃源泉。丰田企业做法不停改变，但它基础标准不变。”
三、产品开发快中求变
同丰田汽车企业其它工种一样，产品开发也在改变。在９０年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，不过价格高出市场能承受程度，所以两年前企业重新把工程技术人员分成３组———前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不一样项目比较轻易使用统一零件。立即完成对丰田产品开发系统研究库苏马诺说：“在权衡产品统一和分化地共用零件方面，丰田汽车企业干得很出色，比其它企业全部好。”改组工作由负责研究和发展常务副总裁、６３岁和田昭洋主管。经过成立３个组，和田实际上把权力从丰田企业富有传奇色彩SHUSAS（权力巨大总工程师）手中夺了过来。这些总工程师曾被视为丰田系统关键，大家责备她们相互竞争，造成新型号成本过高，过于复杂。另外，和田说：“总工程师们往往模拟已经投入市场型号，而不是自己创新。我喜爱不过分注意市场声音人。”１９９４年丰田推出受欢迎RAV４多用途运动型汽车表现出了创新精神。它不一样于当初市场上其它任何多用途运动型汽车，用是轿车底盘而不是卡车底盘，比较轻，开起来比较舒适。丰田企业使产品开发又上一个新台阶，令竞争者胆颤心惊。多数汽车企业按次序开发类似型号。先设计CAMTY小轿车，然后设计CAMTY小客车。这么能够减轻工程技术负担，确保一个型号问题在另一个型号开始研制以前处理。不过丰田企业是多个类似型号同时开发，工程方面工作是重合，这使比如悬置小组能同时研究多个不一样方案。和田说：“我们劝大家看看其它项目以简化研制过程。她们能够相互学习失败和成功经验。”马萨诸塞理工学院库苏马诺认为，项目重合使丰田企业从设计到投产时间能够节省１５％，工程设计时间能够节省５０％。但这种新方法下，丰田企业高产似乎无和伦比。在过去两年，它推出１８种新车型或重新设计车型，其中包含新Cotolla，在日本、欧洲和美国有不一样型号。多个日本车型，如Picnict和Cotolla Spacio，从同意设计到投产只用了１４个半月时间，大约创下了业界纪录。和田说，丰田在过去４年中制造产量增加了一倍，而开支预算只增加了２０％，这种成绩令人吃惊。
四、主动技术改造和完善零件供给
除了努力推出新型号外，丰田汽车企业在技术方面也让人眼花缭乱。去年１２月，丰田成为日本第一家出售成批生产混合型发动机汽车企业。这种车称为Ptius，由电动机推进，电动机能量来自电池和１.５升汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。因为发动机工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶６６英里，排出二氧化碳只有一般发动机二分之一。很快前，丰田宣告它在发动机设计方面有了新突破，令业界大为吃惊。１９９８年款Cotolla汽车１２０马力发动机比以前少用了２５％零件，重量减轻了１０％，燃料利用率提升了１０％，价格则大大降低。企业没有透露全部细节，但大家知道它取消了多个支架，把它们和发动机铸在一起，另外还合并了多个电子传感器。这些改变和日元对美元汇率很有利下跌，使１９９８年款Cotolla汽车价格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。任何一家汽车企业也不能生产自己所需要一切，丰田当然也不例外，它对外部供给商依靠甚至超出其它大多数企业，它自己生产３０％汽车零件。然而几年前，丰田企业就开始把供给商作为丰田生产系统一个组成部分，常常经过购置股票取得控股权来完善这种关系，而且还推出适时交付零件制度，这一经验已经传输到了其它行业，丰田企业还经过让供给商充足参与它经营活动各个方面来加深和丰富和供给商关系。沃顿学院研究丰田供给商管理学助理教授杰弗里·戴尔说：“丰田意识到，它外围企业最微弱步骤决定了汽车质量好坏。它有意识地把丰田和供给商交流知识做法制度化，使整个集团愈加快地学到东西。”丰田企业在日本自己后院培养供给商，从中得到好处是其它任何汽车制造商无法相比。丰田独立供给商离企业装配厂平均只有５９英里，天天可送８次货。相比之下，通用汽车企业在北美供给商离服务工厂平均４２７英里，天天交货不到２次。结果用库存占销售百分比衡量，丰田及其供给商库存只有通用汽车企业四分之一。据戴尔估量，假如通用汽车企业效率像丰田汽车企业那样高，它每十二个月可节省５亿美元。当然丰田和供给商关系远不止地理位置相近，向丰田供给排气系统和减震悬架阿尔文工业企业首席实施长拜伦·庞德说：“部分制造商问‘我怎么迫使你接收我意见？’，而丰田企业问‘我怎么帮你改善？’”为了让阿尔文企业成为供给商，丰田汽车企业在印第安那两名工程师在阿尔文企业工厂里呆了７个月，改善了工序和材料管理并提升了质量，使阿
尔文企业成为丰田企业协议供给商，尽管该企业还为一家和丰田竞争企业供货。庞德说：“丰田真是一家不可思议企业。”
五、立足本土，开拓海外
尽管丰田生产体系在肯塔基和其它地方取得成功，但它仍然难以在日本以外地方扎根。它把制造、设计和供货融为一体，需要有共同目标、通畅交流、经验丰富经理，这一切在中国比较多，因为大家全部同属一个文化，讲同一个语言。一位美国工程师考察丰田企业和通用汽车企业在加利福尼亚合办NUMMI企业后说，丰田生产体系成功取决于２００名中层管理人员不懈工作。她们在国外干三四年，打下基础。丰田企业在海外是成功，但那是经过艰苦斗争取得。正如奥田硕所说：“丰田生产体系需要人际关系可能是日本特有，外国人难以了解。”丰田企业进入外国市场不急于求成，它通常先向一个国家出口，然后以预先装配好“部件”在最起码工厂组装，最终是在真正装配厂从头开始装配。在美国独立生产汽车日本企业中，丰田只处于第三位，排在日产和本田汽车企业以后，而且是在设于芬兰努米工厂试验以后才正式开始。对部分市场它采取了完全避开策略。６０年代在墨西哥经营不成功就退出来了，再也没有回去。今天丰田企业３０％汽车是在２５个国家和地域制造，不过观察家说，那些地方经营无一比得上在日本经营。麻省理工学院库苏马诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外发明一样效率。她们系统庞大而独特，她人难以照搬。丰田设在美国工厂是北美最好，但它们装配一辆汽车时间仍然比中国工厂要多３０％到５０％。”其中一个大问题是当地缺乏训练有素经理。美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说，丰田汽车企业在日本工厂经理通常全部有２０年丰田生产体系经验。另一个大问题是供给商。哥伦比亚商学院国际商业教授兼日本中心主任休·帕特里克说：“她们在国外不能让供给商一天送８次货，所以不得不改变部分生产程序。”
确实，丰田企业尽管有全球发展雄心大志，但它仍是一家关键以日本为中心企业。研究过丰田生产体系并写过《精益思维》詹姆斯·沃马克说：“外人仍然极难融入她们系统。从长远见解看，这将成为她们发展障碍，因为你不能事事请示东京。”丰田汽车企业在美国成功经营基础是由日本遥控。在美国主管制造和销售等业务人员不是向美国总部汇报，而是向日本经理负责。部分正是因为这个原因，乔治敦职员流失率一直比较高。不过奥田硕声称丰田汽车企业需要非日本人董事，并说：“我们必需培养经理人员，不管她们来自哪里。”奥田硕期望企业在２０００年后某个时候十二个月能生产６００万辆汽车，超出１９９６年４９０万辆。不过日本市场已经饱和，经济呆滞，汽车市场可能收缩而不是扩大。丰田企业未来发展几乎全部得靠国外，企业显然在朝这个方向发展。到１９９８年底，在印第安那州一家新小货车厂将完工，到时丰田在北美将有４个装配厂，每十二个月能生产１２０万辆车。估量第５个装配厂也不会隔太长时间。鉴于日本大本营情况，丰田汽车企业必需谨慎行事。奥田硕说，她对日本经济情况很担心。日本经济从１９９０年以来一直不景气，今年急剧收缩，而东南亚现在看来仍有些动荡。丰田企业在日本生产从１９９１年４００多万辆降低到１９９６年３４０万辆。它每十二个月需要生产３００万辆才能维持现在职员岗位而不进行裁员——裁员在日本终生雇佣制度下是件让人诅咒事。奥田硕有这么一个理论：企业能够发展五六十年，然后会伴随技术过时而走下坡路。她这么讲依据是第一手材料：丰田企业是从１９世纪自动织造机制造厂发展过来。为了应付她认为汽车开始走下坡路那一天，奥田硕正在推进企业发展多个经营，进入活动住房和电话业。现在这些经营约占总收入１０％。不过鉴于汽车关键性，极难想象有一天汽车不再是丰田关键经营项目。所以，伴随它从跨国企业变为真正全球性企业，丰田生产体系也必需继续改变。