VC公司的物流与供应链科学管理困境案例分析.doc

课 程 设 计

课 程： 企业物流管理A
题 目： VC企业物流和供给链管理困境分析
年级专业：
小组编号： 03
学生姓名：
指导老师：
提交日期 年 6 月 20 日

目录

第一章 VC企业现实状况介绍
第一节 SWOT分析
第二节 波特五力竞争模型分析
第三节 VC企业供给链模型
第二章 VC企业物流及供给链存在问题及处理对策
第一节 供给商评选管理
第二节 采购前置期和运输方法
第三节 BOM及VC企业订货方法
第四节 供给链库存情况
第五节 市场需求和计划
第六节 和第三方物流合作
第三章 VC企业物流和供给链管理方法展望

VC企业物流和供给链管理困境分析

摘要：经过对VC企业整表现实状况及物流和供给链管理分析，找出该企业年度销量下滑、利润急剧下降和面临巨大销售压力和成本压力问题，探究问题背后原因，依据企业基础情况和周围环境找出适合处理措施，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该企业立即适应市场改变，提升经济效益。

第一章 VC企业现实状况
第一节 SWOT分析
1．1 S（strength）优势
在组织结构，VC企业是V集团和中国最大汽车集团F集团和其它部分股东合资建立企业，坐落在中国经济比较发达T市。企业最高决议层—董事会由中外合资各方代表组成。企业日常运行由常务委员会管理。具体结构以下图1：图1 VC企业组织结构图
董事会
常委会
研发
采购
生产
销售
质量
财务
人事
物流

在比较完善组织结构下，其物流部门依据销售部门提出需求信息，结合工厂生产情况制订生产计划，依据其它部门传输来技术信息维护BOM 清单，发出零部件订单，控制零部件和在制品库存，和第三方物流合作管理运输、仓储、包装等物流步骤，并进行各类分析，优化企业物流管理工作，其结构图图二：
物流
生产计划
物流优化
技术准备
零部件计划
物流控制
图2 VC物流部门组织机构图

在产品市场和产品特点方面，VC企业以提供符合中国市场需求高品质轿车为己任。企业产品分为6大系列，数十个品种，而且仍然在不停升级现有产品，不停增加新车型。作为名列前茅汽车制造商，VC企业一向以优良产品质量受到好评。企业产品——汽车是一个经典工业制造品，由成千上万部件组成。产品技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。
对于中国消费者来说，大部分用户第一次拥有自己汽车，她们不仅仅把汽车作为交通工具，更把它视为家庭拥有奢侈品。和国外成熟市场相比，产品宣传和对制造商印象在中国汽车销售中占着更大比重。
在供给商方面，企业有着庞大零部件供货网络。这些供给商分为海外和当地两部分。海外供给商总数大约为二十多家，遍布欧洲、美洲、亚洲和非洲，在中国，VC 企业直接控制着约450 家零部件供给商。这些直接供给商又从数量愈加巨大二级、三级供给商处采购原材料。这个庞大供货商网络地域分布广泛，遍布全国，她们中多数（大约为80 % ) 在T 市周围省份中。
在销售渠道方面，企业产品是经过销售部门在T 市总部发往遍布全国24 个分销中心（SC-1～SC-24 , SC ：Sale Centre 销售中心），再由这些分销中心根据总数近千家经销商需求进行分配。最终汽车经过经销商手出售给用户。
1．2 W(weakness)弱点
从VC组织结构中，能够看出，若不随企业发展而进行结构改革，过多平级部门使得各个部门衔接工作轻易出现问题，责任落实会出现偏差。再者，该企业供给商有海内海外两个部分，且在中国企业直接控制供给商约有450家，在管理面难免有所疏漏，难以顾全，供给商评审工作也有待加强。
采购前置期不管在中国还是在国外全部有待缩短，来节省运转时间提升经济效率，采购方法也不合理；存在销售部门市场需求估计和实际市场需求误差造成生产能力浪费和库存积压，最终引发各部门不能协调运转而出现矛盾；最终就是各部们信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。
1.3 O(opportunity)机会
消费者有限经济能力促进她们把眼光更多地停留在价格低部分产品上，却对提货时间要求很高——她们期望能在拍板以后立即开车回家，甚至愿意付出一点点额外款项。这是企业赢得消费者一个绝好机会，在满足用户需求后更轻易得到用户信任。
中国改革开放进行中，经济发展快速，大家收入水平提升速度快，汽车市场依旧宽广，政府也对物流加大了支持力度。
1．4 T(threat)威胁
发展势头良好中国市场吸引了越来越多行业投资，竞争者纷纷加人，使竞争加剧。这些竞争者有早期进入者培育起来良好市场基础，借鉴先行者经验，更细致地分析市场需求，不停快速更新产品。同时，她们联合多年来逐步发展起来零部件供货商，以更低
成本制造产品，这是关键威胁。

第二节 波特五力竞争模型分析
中国汽车市场大量潜在竞争者
现在汽车企业之间抗衡（行业内竞争也相当猛烈）
供给者
代用具
购置者
汽车零部件供给商讨价还价能力
新加入者威胁
购置者讨价还价能力
代用具或服务威胁
图3

作为较早进入中国汽车市场VC企业来说，伴随市场不停成长，越来越多竞争者加入使市场竞争加剧。同时，消费者伴随收入增加、消费水平提升，对于多样化产品需求日益强烈。还有零部件供给商讨价还价能力也越来越强。所以为了形势需要，企业需要对产品结构进行改革创新和提升高水平服务进而培养用户忠诚度。

第三节 VC企业供给链模型
销售部门
物流部门
供给商
生产部门
第三方物流合作
运输
管理仓储
日常要货
销售估计→生产计划
生产计划实施
采购部门
整车销售、市场开拓、市场估计、协调成品物流
图4

图中物流部门是供给链关键，和各部门全部有直接联络，显著能看出物流部门也是问题聚集地。在多方联络中，信息正确有效地传输和对于市场需求估计和生产计划、实际需求相适宜显得至关关键。

第二章 VC企业物流及供给链存在问题及处理对策
第一节 供给商评选管理
1．1 供给商评价、选择步骤
VC企业如此多供给商，为避免出现混乱和确保供给商质量，怎样选择供给商成为构建供给链集成一项关键工作。所以一套基础挑选步骤和步骤是必需。下面图5是供给商评价和选择步骤。
分析市场竞争环境（需求、必需性）
确立供给商选择目标
建立供给商评价标准
成立供给商评选小组
供给商参与
评选供给商
选择
实施供给合作关系
工具技术
反馈
反馈
比较新旧供给商；
修改评价标准
图5 供给商评价、选择步骤

1．2 供给商评价标准
不管怎么选择供给商，总会存在一个具体评价标准来衡量她们好坏优良。具体评价标准见下表1：
VC企业合格供给商评审总表
供给商代号

供给商名称

商务
协议履约程度

订单满足率

信息立即传输率

对紧急需求响应能力

应对改变柔性

意见立即回复率

物流
按时交货率

送达完好率

订货前置期长短

距离位置

存货策略

包装合理性

物流成本高低

快速递送能力

质量
来料批次合格率

来料抽检缺点率

来料在线报废率

来料免检率

质量检验汇报完整性

退批率

质量保障体系

技术能力
产品技术优异性

生产计划协同性

产品技术支持能力

新产品研发创新能力

生产工艺技术

质量管理技术

第二节 采购前置期和运输方法
1. VC企业不一样采购渠道前置期比较
1.1 采购前置期概念
从采购角度来看，自向供货商发出采购订单直到货物交到指定地点为止这段时间被称之采购前置时间。换句话说，从用户向供货商表示出其需求时开始计算，直到用户需求被完全满足为止，其中所花费时间总和便是前置时间。
1.2 中国和海外采购周期比较
VC企业零部件采购周期依据供给商地理分布不一样，分为两
-----中国采购周期和海外采购周期。
中国供给商采购前置期：1周（生产和公路运输）
国外供给商采购前置期：海运10-11周（生产出口报关5周，海运4-5周，进口通关1周），空运7周（生产出口报关5周，空运1周，进口通关1周）
1.3 实际交期长短和前置时间
由此，我们能够观察出一点，实际交期长短和前置时间有很大关系。基础上，交期是由供货商决定而非用户随意指定。不过，我们却能经过有效管理方法来影响整个交期长短。组成交期基础要件：交期是由以下六项前置时间所组成，全部前置时间总和又称之为累积前置时间：行政作业前置时间、原料采购前置时间、生产制造前置时间、运输前置时间、验收检验前置时间、其它零星前置时间。
(1)行政作业前置时间：行政作业所包含时间是存在于采购和供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行文书及准备工作。
(2)原料采购前置时间：供货商为了完成用户订单，也需要向她自己供货商采购必需材料，如塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定时间。
(3)生产制造前置时间：这是供货商内部生产线制造出订单上所定货物生产时间。
(4)运输前置时间：当订单完成后，将货物从供货商生产地送到用户指定交货点所花费时间为运输前置时间。
(5)验收和检验前置时间：该时间包含：* 卸货和检验：关键在检验是否有不完整出货；数量是否有误；有否显著包装损坏。
(6)其它零星前置时间：包含部分不可估计外部或内部原因所造成延误和供货商预留缓冲时间。
（物料采购点计算公式：采购点=物料需要量（平均销售量×进货期时间）+安全库存）式中：安全库存量＝平均销售量×保险天数 ；经济订购量计算公式：（其中D—某段期间需求量；S---每次订购成本及费用；I---单位存放成本占商品成本百分比；C---物料单位成本）
2． 采购成本管理
2.1 采购成本组成（以下图图六所表示）

2.2 供给价格影响原因
2.2.1 概念
所谓供给价格是指供给商对自己产品提出销售价格。影响供给价格原因关键有成本结构和市场结构两个方面。成本结构是影响供给价格内在原因，受生产要素成本，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等影响；而市场结构则是影响供给价格外在原因，包含经济、社会政治及技术发展水平等，具体有宏观经济条件、供给市场竞争情况、技术发展水平及法规制约等。市场结构对供给价格影响直接表现为供求关系。市场结构同时又会强烈影响成本结构；反过来，供给商自己成本结构往往不会对市场结构产生影响。
其具体影响原因以下图7所表示：
用户和供给商关系
影响原因
规格和品质
采购物品供需关系
付款条件
采购数量多少
供给商成本高低低
交货条件

生产季节和采购时机

供给市场中竞争对手数量

图7

2.3 VC企业采购现实状况和存在问题
2.3.1 采购现实状况
VC企业在海外、当地全部分别拥有庞大零部件供给网络。大部分海外采购订单由集团总部和集团南美分企业负责，但值得一提是这其中还有部分最关键部件由其它供货商提供。而这些供给商即使数量不多，却是尤为关键。而在中国约450家供给商受VC直接控制，同时这些直接供给商下面又分管着数量更为庞大二级、三级供给商。覆盖区域之宽广可见一斑。同时，采购时运输方法选择是和中国外采购周期长短紧密相关，不过VC企业并不把全部供给商本身原材料采购期考虑在她向她直接供给商订货前置期内。
2.3.2 存在问题
（1）部分采购方法落后，不能满足发展需要。
现在VC企业较小海外供给商采取了“散件订货”，即根据产品类型向供给约定购对应一整套零部件。在这种方法下，应使用整套零部件库存水平统计值，而不考虑实际单个零部件库存水平。订货单位是一部整车零部件。当订购一整车中一些零部件丢失或损坏，那其它零件就不再使用，变成库存零部件存放起来。 但最大海外供给商OS-1和OS-2仍然在使用“集成订货”方法，即依据整套零部件库存水平统计值，根据产品类型向供给商订购对应一整套零部件，而不考虑单个零部件实际库存水平。从而加速了供给链响应迟缓和供给链库存升高。
（2）采购前置期要求欠妥。
材料中提到“全部供给商本身原材料采购期并不考虑在VC企业向她直接供给商订货前置期。”而这么当供给商从订购原材料开始到生产最终送至仓库所用时间往往会超出VC企业之前估计好前置期，这时正如材料中所说，即使高库存状态下，不过却总是出现某一零部件短缺而最终引发生产计划临时改变，去制造其它不需要这个部件产品。而和此同时，供给商则只能采取超额订货和提前生产方法尽可能避免这种情况，维持合作关系，但显然这如同饮鸩止渴，又间接造成了高库存，高成本。
2.4 针对“部分采购方法落后而不能满足发展需要”处理方案
方案一：采取“散件采购”方法，经过由MRP系统运算得出单个零部件需求计划，来对单个零部件进行采购。
2.4.1 物料需求计划(MRP)基础原理：
依据产品生产量，计算出组成这些产品零部件和原材料需求量和需求时间；依据物料需求时间和生产(订货)周期确定各零部件开始生产(订货)时间。当计划实施情况有改变时，还能依据新情况分别轻重缓急，调整生产优先次序，重新编制出符合新情况作业计划。
2.4.2 MRP工作程序：
1) 编制生产计划和主生产计划；
2) 编制产品结构图和多种材料、零部件明细表；
3) 正确掌握材料、零部件库存资料；
4) 要求多种材料零部件采购交货日期、订货周期、 订购批量；
5) 经MRP计算，确定多种物料总需要量和实际需要量；
6) 根据物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单 ；
7) MRP工作步骤图8所表示。
市场估计
用户订货
经营计划
主生产计划
MRP计算点需要量、实际需要量
采购或生产指令
产品结构文件
库存文件
图8

2.4.3 物料需求计划编制方法
MRP编制能够经过来计算各库存项目标毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目标订货计划。MRP计算净需求量是指考虑该项目标现有库存量和已订货计划交货量和安全库存量后需求量，即
净需求量=毛需求量+安全库存量—现有库存量—计划交货量
2.4.4 MRP输入、输出信息
MRP系统输入信息应包含以下几部分：
1) 主生产计划信息。
2) 外部零部件信息。
3) 独立需求项目估计信息。
4) 库存统计文件信息。
5) 材料清单
MRP输出关键包含订货通知单。
方案二：采取“集成订货”和“散件订货”共存方法，依据零件需求量来选择不一样采购方法。其中针对消耗量大零部件采取“集成订货”，既可省去分次订货麻烦和运费，又有利于控制库存，而不至于造成库存过高或零部件短缺影响生产销售步骤；而对较少使用零部件采取“散件采购”方法。这么在确保零部件满足生产销售需求基础上，既能够减轻库存压力，又能够增加供给链反应速度，确保采购步骤有序进行。
2.5针对“采购前置期要求欠妥”改善方案
方案一：VC企业和供给商建立战略伙伴关系。
VC企业应愈加关注供给商利益，认真考虑供给商采购、生产、运输能力制订合理前置期，同时，供给商也要依据VC企业前置期，针对本身更方面能力做合适调整。经过双方共同努力，使供给商逐步成为VC企业关键一部分（内化过程），使其了解企业整个年度采购计划，为供给商制订采购计划、生产计划、配置运输能力等方面提供更正确依据。
方案二：VC企业经过合适增加同类零部件供给商。
若VC企业不调整订货提前期，则需合适增加安全库存，以避免零部件短缺对生产造成波动。所以，需要选择部分易出现缺货关键零部件供给商，从而满足生产连续性。
2.6 针对“部分采购方法不合理”提议及实施过程
提议采取方案二，即采取“混合采购”方法。
实施过程：首先，分析以往采购订单，总结出零部件订购频率和订购量。然后，对订购频率高且量大零部件采取“集中订购”方法，享受价格优势；对订购频率低且量较小零部件采取“分散订购”方法，这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件需求计划来确定订货频率和订货量；对于订购频率高且量较小零部件采取“分散订购”方法，但要尤其注意对BOM实时更新；对于订购频率低且量大零部件采取“集中订购”方法，关键考虑这种订货方法价格优势。
2.7 针对“订货前置期管理不科学”提议及实施过程
提议采取方案一，即VC企业和供给商建立战略伙伴关系。
合适增加同类零部件供给商，即使确保了关键零部件供给，但却加重了VC企业库存压力和资金占用。
实施过程：双方经过协商，在分别考虑双方利益基础上，判定长久合作协议，包含人员互访等内容，VC企业派出公作人员考察供给商原材料采购和生产、运输等制约前置期原因所需花费时间，同时，供给商也派员考察VC企业生产能力、库存水平及销售计划等步骤。以后，双方在一同约定订货前置期。

第三节 BOM及VC企业订货方法
3.1 基础现实状况
因为历史原因，BOM仅仅被用在中国供给商和DB1-DB20这些较小海外供给商，最大海外供给商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方法。在集成方法下，应使用整套零部件库存水平统计值，而不考虑实际单个零部件库存水平。而且在VC企业BOM工作范围内，还有汽车产品特色“装备”概念。含有装备定义有发动机、变速箱、转向设备、收音机等，而且因为市场复杂多样性，难以确定该生产型号车是否需要装备，需要哪种装备。这一切全部无法得悉，只有经过用户需求、销售部门销售计划得出。若采取集成订货方法，这势必会造成有原材料供给不足，有原材料占用过多库存。显然“集成”订货方法所造成恶性循环是不能适应现在形式。图9:
“集成”采购
不用零部件堆积
生产
加大生产力度
市场需求激增
原材料短缺
紧急采购
生产其它不需要这个部件产品
其它零部件供给短缺
零部件库存，在制品库存，整车库存增加
产品积压，成本居高不下，供给链遭受冲击
图9 集成采购恶性循环

3.2 改善方案
（1）汽车行业BOM清单很复杂，当新产品出现时，BOM表也要不停随之更新调整。VC企业产品B0M能够分到6-7级，甚至更多。最终等级零部件品种达成数千种。同时，这些零部件还不停进行技术、质量、功效改善。对于含有时间有效性动态BOM表，更应该采取灵活多变订货方法。
（2）销售部门，物流部门会依据库存情况制订计划，采购部门采购原材料会有一段前置期，再加上技术方面改善和物流操作实际实施也有一定时间差，种种原因全部影响着零部件种类数量，这种情况下，紧急采购，临时变更生产计划等等补救方法就不足为奇。相比，“散件订货”优越性显而易见。图10。
散件订单确立
BOM表制订
库存情况查询
销售估计
生产计划制订
原材料，零部件实时监控
缺乏时发出指令
库存计划降低，加速资金流转，产品愈加快响应市场需求
VC企业和供给商实现共赢
图10 散件订货步骤优势

要实现“散件订货”，关注BOM动态表很有必需。伴随市场需求不停改变、新产品快速推出，BOM动态表逐步成为VC企业物流管理中信息流关键方面之一，有着不可磨灭战略地位。所以，在物流部门有必需设置专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，确保后续工作正确性。

第四节 供给链库存情况
4.1 供给链库存基础情况
VC 企业供给链库存高离谱——不管是零部件库存还是产成品库
存，不管是供给商，还是企业。有案例中T-55 车型供货供给商原材料库存情况表，能够发觉，供给商原材料库存普遍很高。有些供给商原材料库存超出2 个月，而有些仅能维持2 周生产。即使在高库存情况下，供给商仍然不时地出现原材料短缺。有时甚至需要空运部分原材料，
供给商原材料短缺影响到VC 企业生产。处理措施通常是临时改变生产计划，制造其它不需要这个部件产品。此时，忽然改变很有可能引发其它部件供给短缺。而VC 企业自己也一直为很高库存资金占用而发愁。所以在优化方案中在各个供给链步骤上把安全库存设定为2 周。
4.2 供给链库存优化方案
4.2.1 DRP原理
分销资源计划（DRP）是把MRP标准和技术推广到最终产品存放和运输领域。DRP从最终用户（POS系统）需求量开始（只是一个独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济、可行系统化计划，来满足用户需求。其原理以下图11所表示：
提货单
订货协议
市场估计
社会需求文件
DRP
生产企业资源文件
库存文件
订货进货计划
送货计划
图11

实施DRP时，只要输入三个文件，然后依据这三个文件产生两个计划，即一个订货进货计划，一个送货计划，这两个计划就是DRP输出内容，也是它直接结果。有了这两个计划，物流中心就能够进行送货和订货进货，这两个计划实施，组成了物流中心工作关键内容，也是物流中心进行资源配置关键手段。经过快速分销，合理配置资源来缩短库存时间，将库存周期控制在一定范围之内。
4.2.2 现代企业物流库存管理模式
“零库存”管理：也成按时制库存管理，是基于在正确时间以正确数量把物料或商品送达指定地点，以维系系统完整运行所需最小库存。多年来出现了一个新型库存管理模式—供给商管理库存（VMI）。其关键思想是供给商在用户许可下设置库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
联合库存管理：是一个风险分担库存管理模式。在供给链企业之间合作关系中，愈加强调双方互利合作关系，也表现了战略供给商联盟新型企业合作关系。联合库存管理是处理供给链系统中因为各节点企业相互独立库存运作模式造成需求放大现象，提升供给链同时化程度一个有效方法。
多级库存优化和控制：基于协调中心联合库存管理是一个联合式供给链库存管理策略，是对供给链局部优化控制，而要进行供给链全局性优化和控制，则必需采取多级库存优化和控制方法。其方法有两种：一个是非中心化（分布式）策略，另一个是中心化（集中式）策略。

第五节 市场需求和计划
5.1 VC企业市场需求和计划基础概况
VC企业必需为它投资各方争取利益，对于已经得到投资双方确定整年计划更改是很困难。因为中国个人汽车消费者总是习惯于近乎“立等可取”购车方法，系统无法正确估计中长久用户需求，且VC企业销售估计能力很微弱。由此销售部门结合销售估计和库存情况，所制订出来“产品需求计划”存在误差，这不可避免影响到物流部门制订生产计划。该生产计划考虑到生产部门能力，零部件可取得性要素，不仅要尽可能确保销售部门订单，还要考虑产品顺利生产而提前四面冻结生产计划。
物流部门中期即三个月内计划以销售部门“产品需求计划”为指导，总长度为十二个月计划必需和企业高层计划相一致。这肯定造成物流供给链产生很多问题。牛鞭效应可见一斑。图12：
企业高层制订长远计划和实际情况不匹配

物流部门生产计划正确性得不到确保
销售部门中长久估计和实际存在误差
生产部门生产产品型号无法平稳生产
市场发生改变，用户个性化定制产品型号和生产线上产品型号背道而驰
变更生产计划
原材料无法立即供给
产量波动，生产能力无法合理利用
紧急采购
临时变更生产计划
采购前置期过长
销售部门所需产品来不及生产
销售部门临时不需要产品，半成品，原材料引发高库存
供给商难以应付不停改变需求必需以高昂费用满足忽然增加订单
图12 市场需求和计划步骤简析

5.2 改善方案
市场多变，过分依靠估计很有可能造成供给链瓦解。变动需求，不正确估计，不可靠供给商成为企业发展瓶颈问题，由此，要提升供给链各端响应速度，必需提升信息传输速度。将各方经过信息中枢紧密联络。图13：
信息中枢
经融机构
生产商
合约生产商
零售商
物流提供商
供给商
消费者
分销商
图13 信息中枢模型

另外加强供给链集成所带来效益也是十分可观。详见图14：
维度
要素
部分效益
信息共享和透明性，直接和实时可达性
协同计划，估计和补货，联合设计
协调生产计划和运作，采购，订单处理，工程变更和设计补货
虚拟资源，物流重构，需求管理，大规模定制，新服务，鼠标+水泥
信息集成
新商业模型
工作流协调
更少牛鞭效应，早期发觉问题，愈加快响应意外情况，信任建立。
更少牛鞭效应，更低成本和优化能力利用率，改善服务
愈加好资源利用率，更高效率，渗透到新市场，发明新产品
效率和有效性方面收获，更低成本，愈加快响应，改善服务，更早地抵达市场，响应到更广泛网络
协同计划
图14 供给链集成维度

由上得出两个方案：
方案一：以两周为周期进行销售估计和零部件采购。
为确保供给链信息传输估计正确性，必需确保销售估计正确性，所以以“销售估计两周内可信”为依据，制订其它步骤运作计划。当供给链各步骤计划正确性提升时，也就降低了库存积压等其它连锁反应。
方案二：经过对销售估计参考原因调整和完善，进行更为科学销售估计。
经过对销售估计所需资料起源，资料正确度，估计方法，参考原因，不一样时间段市场特点等原因进行合理选择，以确保销售估计在四面内可靠性，从而确保生产计划正确性，深入降低零部件采购不正确性，降低库存占用。

第六节 和第三方物流合作
6.1 VC企业第三方物流现实状况分析
VC企业因为其规模不停壮大，销售量连续增加，不管是海外供给商还是中国供给商数量全部在以成倍速度竞争，对第三方物流依靠性也越来越大，旗下一级二级三级供给商层出不穷，有甚至只负责部分关键部分零件生产。
6.2 存在问题
（1）第三方物流选择存在盲目性
VC企业和第三方物流合作有很长历史。为了推行“0公里销售”计划，提升用户满意度，企业已经引入第三方物流进行成品车配送。至今，VC企业还有18个签署长久租赁协议仓库，还需两支专门负责港口和仓库之间驳运运输车队，对于临时突增零件则还要不定时租赁集装箱堆场来满足。另外，和中国供货商到VC企业指定仓库运输全部是由供给商自己负责，从而又增加了库存管理压力。
（2）第三方物流控制力不够
VC企业和过多、过小物流企业合作，即使利用她们相互竞争取得了比较低价格，不过却不能很好地整合资源，使服务标准不统一，整条供给链上库存过高，步骤衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了实际上高成本和低服务水平，同时又增加了物流部门在沟通方面工作量，分散了物流部门精力。
6.3 处理方案
方案一：选择含有一定规模第三方物流企业。
选择大型第三方物流企业有利于将VC企业所包含物流活动进行有效整合，有利于建立战略伙伴关系，也避免因突增零部件造成麻烦。同时，大规模物流企业在技术上有流通保障，能够提供包装优化等更深层次物流服务，分工和协作更含有经济性，为VC企业提供稳定、有力、高抗风险能力保障。
方案二：VC企业自建物流服务企业。
采取自建物流企业，有利于企业对物流活动统一计划，也有利于物流部门从费用中心向利润中心转化。
提议采取方案一，即选择含有一定规模第三方物流企业。
即使自建物流企业，有利于提升企业对物流活动掌控力，不过但采取这种方法，VC企业仍没有改变要面对多个用户复杂管理现实状况，另外，自建物流系统成本是十分高昂。
附：
汽车制造业第三方物流服务商选择标准
　 伴随第三方物流供给商选择问题发展和研究，建立有效评价指标体系任务越来越紧迫。在实际操作中，除了遵照供给商评价指标体系构建通常性标准，如：科学性、客观性、易获性、全方面性、易操作性等等以外，还需要表现专门为汽车制造企业选择第三方物流供给商标准[3]。
　 1、第三方物流供给商评价指标体系必需表现服务型产品特点，即服务质量是关键原因，必需确保物流服务高效性。汽车制造企业早已实施了JIT生产模式、精益生产模式，这就要求物流供给商服务也必需是按时制。
　 2、汽车物流是一个专业化综合性物流系统，业务内容繁多，包含合作关系网络庞大。所以，汽车制造企业应该选择物流业务集成度高、物流服务网络广、物流技术优异第三方物流供给商，以降低管理成本、提升管理效率。
3、因为汽车制造企业物流业务专业性和复杂性，在评价选择第三方物流供给商时，企业会花费较多时间成本和经济成本，所以稳定合作关系是汽车制造企业选择第三方物流供给商所必需考虑关键原因，只有建立长久稳定合作伙伴关系，才能确保企业取得连续效益。

第三章 VC企业物流和供给链管理方法展望
经过以上方法，能够有效提升VC企业各部门业务运行效率，增加销售估计正确性，使VC企业销售量得到确保并逐步提升，同时改善供给链库存高、信息沟通不畅，各步骤衔接性差现实状况，降低供给链上供给商、销售商、第三方物流服务商库存压力和资金压力，以VC企业利润增加带动整条供给链增值。

小组基础信息
组员名单: 队长：周英
姓名
班级
学号

小组案例分析过程：其分为三个阶段，首先，每个人对此案例进行通读研究，提出自己发觉问题和该案例应怎样分析纲领，讨论以后便分配每个人任务；其次，在单独分析各自问题同时，每当出现新问题时不停改善问题分析方法，调整思绪，一起讨论处理方案；最终，将每个人分析结果由队长进行初步整合，然后发给队员，有所疏漏之处就立即提出来，然后再归整，进行最终完整性总结。
小组工作任务分配及组内评分：
组员姓名
任务分配项
得分
备注

第二章第一节中评审标准表制订；第二章第二节和第六节。

第二章第三节和第五节；初总。

第一章内容；第二章第一节和第四节；第三章展望；总结工作。

姓名

学院

学 号

专业班级

题 目
VC企业物流和供给链管理困境分析
评分标准
一级指标
(分值)
二级指标
（分值）
指标说明
得分
二级
指标
一级
指标
内容
(60)
方案针对性
（20）
问题把握正确，关键突出，围绕提供材料，分析问题深入，处理方案明确、具体。

方案有效性
（20）
案例分析汇报内容上无显著错误，不是对企业碰到问题进行一问一答，而是一个整体分析和处理方案，理论联络实际好。

方案综合性
（20）
利用了案例中提供80%以上信息，针对案例中描述关键问题提出了处理方案

方法
(20)

忠于企业案例中提供事实和数据，能够做出一定假设，所作出假设符合中国物流业和企业实际，综合应用经济、管理、营销和物流专业知识和技能，能采取不一样领域技术和方法进行分析。

文本规范性
(10)

分析汇报逻辑严密、格式规范、装订整齐

态度和贡献度*
（10分）
小组内部自评
（5分）
方案内容中组员分工明确，组员工作主动性好，组员之间高度协调配合，共同探讨和处理问题。

老师评分
（5分）
老师依据所提交方案中具体分工内容难度及对整体方案贡献度打分。

评审成绩

老师署名

职 称

时 间
年 月 日