MEMS模组公司绩效管理手册.pdf

MEMS模组公司绩效管理手册XX集团有限公司目录一、产业环境分析.3二、行业未来发展趋势.6三、必要性分析.8四、绩效评价主体的选择依据.9五、不同绩效评价主体的选择与比较.10六、工作态度评价.18七、工作潜力评价.19八、绩效评价的过程.20九、绩效评价的原则.22十、技能薪酬制度体系的主要类型.25十一、技能薪酬制度体系的概念及特点.27十二、薪酬制度体系设计的流程.28十三、薪酬制度设计的依据.32十四、绩效辅导及其意义.35十五、绩效辅导的方式.36十六、绩效沟通的技巧.38十七、绩效沟通的原则.40十八、公司基本情况.42十九、发展规划分析.44二十、法人治理.51SWOT 分析.62（一）优势分析（S）.621、公司具有技术研发优势，创新能力突出.62公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核 心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。.62一、产业环境分析围绕结构深度调整、振兴实体经济，推进供给侧结构性改革，培 育壮大新兴产业，改造提升传统产业，加快构建创新能力强、品质服 务优、协作紧密、环境友好的现代产业新体系。深入实施中国制造 2025，以提高制造业创新能力和基础能力为重点，推进信息技术与 制造技术深度融合，促进制造业朝高端、智能、绿色、服务方向发展,培育制造业竞争新优势。（一）全面提升工业基础能力实施工业强基工程，重点突破关键基础材料、核心基础零部件（元器件）、先进基础工艺、产业技术基础等“四基”瓶颈。引导整 机企业与“四基”企业、高校、科研院所产需对接。支持全产业链协 同创新和联合攻关，系统解决“四基”工程化和产业化关键问题。强 化基础领域标准、计量、认证认可、检验检测体系建设。实施制造业 创新中心建设工程，支持工业设计中心建设。设立国家工业设计研究 院。（二）加快发展新型制造业实施高端装备创新发展工程，明显提升自主设计水平和系统集成 能力。实施智能制造工程，加快发展智能制造关键技术装备，强化智 能制造标准、工业电子设备、核心支撑软件等基础。加强工业互联网 设施建设、技术验证和示范推广，推动“中国制造+互联网”取得实质 性突破。培育推广新型智能制造模式，推动生产方式向柔性、智能、精细化转变。鼓励建立智能制造产业联盟。实施绿色制造工程，推进 产品全生命周期绿色管理，构建绿色制造体系。推动制造业由生产型 向生产服务型转变，引导制造企业延伸服务链条、促进服务增值。推 进制造业集聚区改造提升，建设一批新型工业化产业示范基地，培育 若干先进制造业中心。（三）推动传统产业改造升级实施制造业重大技术改造升级工程，完善政策体系，支持企业瞄 准国际同行业标杆全面提高产品技术、工艺装备、能效环保等水平，实现重点领域向中高端的群体性突破。开展改善消费品供给专项行动。鼓励企业并购，形成以大企业集团为核心，集中度高、分工细化、协 作高效的产业组织形态。支持专业化中小企业发展。（四）加强质量品牌建设实施质量强国战略，全面强化企业质量管理，开展质量品牌提升行动，解决一批影响产品质量提升的关键共性技术问题，加强商标品牌法律保护，打造一批有竞争力的知名品牌。建立企业产品和服务标 准自我声明公开和监督制度，支持企业提高质量在线检测控制和产品 全生命周期质量追溯能力。完善质量监管体系，加强国家级检测与评 定中心、检验检测认证公共服务平台建设。建立商品质量惩罚性赔偿 制度。（五）积极稳妥化解产能过剩综合运用市场机制、经济手段、法治办法和必要的行政手段，加 大政策引导力度，实现市场出清。建立以工艺、技术、能耗、环保、质量、安全等为约束条件的推进机制，强化行业规范和准入管理，坚 决淘汰落后产能。设立工业企业结构调整专项奖补资金，通过兼并重 组、债务重组、破产清算、盘活资产，加快钢铁、煤炭等行业过剩产 能退出，分类有序、积极稳妥处置退出企业，妥善做好人员安置等工 作。（六）降低实体经济企业成本开展降低实体经济企业成本行动。进一步简政放权，精简规范行 政审批前置中介服务，清理规范中介服务收费，降低制度性交易成本。合理确定最低工资标准，精简归并“五险一金”，适当降低缴费比例,降低企业人工成本。降低增值税税负和流转税比重，清理规范涉企基 金，清理不合理涉企收费，降低企业税费负担。保持合理流动性和利率水平，创新符合企业需要的直接融资产品，设立国家融资担保基金,降低企业财务成本。完善国际国内能源价格联动和煤电价格联动机制,降低企业能源成本。提高物流组织管理水平，规范公路收费行为，降 低企业物流成本。鼓励和引导企业创新管理、改进工艺、节能节材。二、行业未来发展趋势1、万物互联、人机交互时代，MEMS器件应用场景更加多元化当今全球信息技术发展正处于跨界融合、加速创新、深度调整的 阶段，呈现万物互联、万物智能的新特征。在万物互联、人机交互时 代，MEMS传感器作为与外界环境交互的重要手段和感知信息的主要来 源，目前已广泛应用于消费电子、汽车电子、工业、医疗等领域。随 着物联网、人工智能和5G等新兴技术的快速发展，MEMS传感器新产品 不断涌现、新功能不断开发、新应用场景不断拓展，MEMS产业将迎来 更为广阔的市场空间。在物联网发展的初期，由于网络速率、时延等技术限制，物联网 主要以传输文本、语音、信号为主，主要应用场景包括智能家居、智 能可穿戴设备、环境监测等中低速率的轻量级应用。由于5G通信技术 高速、多连接、低时延、高可控的特性能够很好地满足重量级物联网 应用对于网络的需求。未来随着5G网络建设的加快，物联网所实现的 功能愈加丰富，应用场景愈加拓展，作为物联网核心器件的MEMS传感 器迎来新的发展机遇。2、MEMS器件智能化、微型化、低功耗化趋势逐步深化随着市场需求的引导和行业技术水平的提高，MEMS传感器进一步 向智能化、微型化、低功耗化趋势发展。在智能化方面，下游应用领 域智能化浪潮对MEMS传感器智能化水平提出了更高的要求，通过加入 微控制单元和相应信号处理算法，使MEMS传感器具备自动调零、校准 和标定等功能，实现终端设备的智能化。以高端汽车智能传感器为例,通过激光雷达等车用先进智能传感器，提升产品智能化水平，推动汽 车传感器由感知型向分析型发展演进。在微型化方面，MEMS传感器的应用端轻薄化需求不断提高，从而 要求MEMS传感器在保证产品性能的基础上，通过改进封装结构设计及 缩小芯片尺寸的方式，不断缩小器件尺寸，以适应设备小型化、轻薄 化趋势。随着MEMS传感器尺寸的缩小，MEMS将逐步向NEMS（纳机电 系统）发展，NEMS是专注纳米尺寸领域的微纳系统技术，在尺寸上满 足了传感器终端需求的变化。MEMS传感器微型化趋势在提高终端应用 产品轻薄程度的同时拓展了产品内部空间，为终端应用提升智能化水 平与性能提供可能。在低功耗化方面，随着物联网等应用对传感需求 的快速增长，传感器使用数量急剧增加，能耗也将随之快速上升，使 得MEMS传感器低功耗化及自供能需求日趋增加。降低传感器功耗，采 用环境能量收集实现自供能，增强续航能力是MEMS传感器的重要发展 趋势。3、多传感器融合与协同智能化趋势需要更多的数据源，使得单个设备中搭载的传感器数 量逐渐增加。为了节约设计空间、降低成本和功耗、提升集成化程度,MEMS传感器之间开始实现融合与协同，在同一衬底上集成多种敏感元 器件，制成能够检测多种变化、输出多个信号的集成MEMS传感器，通 过MEMS工艺实现不同的多个传感器的集成，形成微传感器阵列或微系 统，发挥其协同作用，提高信息甄别和收集能力，从而实现终端设备 智能化。由于终端产品对传感器结构、尺寸、性能的严苛要求，多功能集 成式传感器，包括多类环境传感器集成（气压传感器、温湿度传感器、气体传感器等）、多类惯性传感器集成（加速度计、陀螺仪、磁传感 器等）以及特定终端产品对器件集成的要求，成为未来MEMS传感器的 发展趋势之一。例如，在自动驾驶技术领域，利用多个传感器和人工 智能技术实现对环境和自身的全方位感知已成为热门趋势。1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充 流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用 水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流 动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支 持，提高公司核心竞争力。四、绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程 中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,选择绩效评价主体要把握好以下原则：(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评 价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他 不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的,必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服 人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户 就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主 管或其他人员更合理、更有效。(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩 效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其 工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现 一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该 职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理 通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现 出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实 施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效 管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价 主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制 员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现 团队或部门的整体工作目标。五、不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种 情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工 工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的 人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依 据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直 接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销 售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他 们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供 服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况 下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效 进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还 必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工 的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员 工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专 家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在 绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价 主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效 评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管 人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着 十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员 工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主 体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作 为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工 作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集 到有关下属员工工作绩效的相关信息。(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一 方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该 对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员 也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主 管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行 奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人 员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级 或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由 直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也 会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和 公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵 绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主 管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分 偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员 工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同事可 以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在 绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管 人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作 的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评 与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上 级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效，从而能对员工 工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容 易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事 评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考 评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结 果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有 一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评 价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符 合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们 所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同 事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作 绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进 行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备作为 其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经 常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组 织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了 解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者 担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属 对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管 理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理 者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而 不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形 式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工 作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事进行评价，因此，要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评 价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用 于管理发展的目的。4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价 的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论，这一理论包括自我 目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论 认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采 取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种 自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作 绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价 标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给 予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定结 合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少 人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自 己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员 工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所 作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用 于发展目的。5、客户评价在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为 绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了 了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状 况，或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众 的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考 数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往 往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获 得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地 评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客 户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极 的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织 所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不 全面的，并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此，在利用客 户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用 客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能 发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中，有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专 家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专 业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被 评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够得到认可。因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利 用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被 评价者的工作情况，对工作的许多方面理解有限。同时，与其他评价 主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所 进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几 种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是 以直接上级或主管人员为主，同时还要根据其他各种评价主体的优缺 点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的 具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的考评主 体往往是多重的，形成了以直接上级或主管人员为主体的评价，其主 要特点就是所有与被评价者有关的方面（利益相关者）都可作为评价 主体来进行全方位的评价。六、工作态度评价工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业 精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工 作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生 高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不 同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业 绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工 不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重 要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进 员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩 三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变 量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力 评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力 大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价,也可以是结果评价。七、工作潜力评价潜力，即潜在能力，是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出 来的能力，它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是 指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的原因，更 好地将员工的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在 绩效评价实践中，通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价,这三方面的信息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相 关工作的资格认证等，这方面的信息通常都是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力，因此，这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有 价值的决策依据。在现实中，对于潜力的评价是很难和能力评价相脱 离的，通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。日本学 者提出的“能力开发卡”的概念，实际上就是把能力评价和潜力评价 相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学历、资格 证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正；结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提出员工个 人的能力开发目标，有针对性地提出阶段性的努力目标；通过个人与直接上级、人力资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力 发展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的 意见与建议，对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。八、绩效评价的过程绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价 方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工 的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩 效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除 了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价 的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理 数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数 据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现 组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都 是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所 不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于 不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的 绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对 于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间 的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内 容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些 要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩 效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。3、收集整理数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行 阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到 的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的 数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具 有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必 须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评 价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以 及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个 具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重 要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励 取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只 有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的 应用提供依据。九、绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管 理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下 基本原则：(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针 对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都 应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这 些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信 任感，对评价结果持理解和接受的态度。（3）差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差 别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同 的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对 性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管 理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要 求和对员工的要求是不同的。（4）行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩 效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评 价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指弓I。（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所 需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观 环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效 益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义：一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价 目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位 的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。(6)定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现 在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工 的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发 现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。(7)积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评 价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激 励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念 相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使 员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意 对评价者进行适当的培训，使其能携弃主观因素，是绩效管理系统中 的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构 成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建 绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩 效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评 价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在 绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效 管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价 和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的 有所差异。评价周期即“多长时间评价一次“，可分为月度评价、季 度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗 位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌 握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以 选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进 行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构 成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供 有价值的决策依据。十、技能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业 技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员工通过证书和培训所 证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企 业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资 一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各项 技能提高业绩表现，增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的 采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是，这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资 费用日益增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资,它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人 格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的出现是 为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的 工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工 资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能 力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力是指 员工胜任某一工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用 职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最 好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者之间的差别，这些 差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差 别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些 能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在 某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的 竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会 随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮助企业 适应产品的变化，重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过 程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争 力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管 理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。十一、技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系，也称为技能薪酬计划，是指企业根据员工所 掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一 种基本薪酬决定制度。技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是 员工所具备的知识、技能和能力。知识就是对客观的人和事物的认识,它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认 识。技能是指通过训练而获得的、顺利完成某种工作任务的动作方式 和动作系统。而能力则是指人们顺利地完成某种心理活动所必需的个 性心理条件和心理特征。技能薪酬制度体系概括起来具有以下特点。(1)以人为中心。技能薪酬制度体系的核心特点，是以“人”为 中心设计的薪酬制度。企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技 能和能力方面的差异，而不是员工所从事的工作差异，这一点恰恰与 职位薪酬制度体系相反。(2)薪酬与员工的技能和能力紧密相连。技能薪酬制度体系支付 报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水 平。员工只要掌握了经过组织认可的，并经由组织确认的机构鉴定认 可的技能和能力，就能取得相应的报酬。换句话说，员工想要提高薪 酬水平，他(她)就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应 薪酬增长的技能或能力证明。(3)技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。技能薪酬制度体系 的假设条件是：员工掌握的知识和技能越多，员工的工作效率就越高,灵活性也越强。事实上，掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员 工做出贡献的必要条件，而不是充分条件。如果知识、技能和能力不 能在工作中得到有效或恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法 实现，因此，技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。十二、薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分 析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企 业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企 业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是 企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人 力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目 标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪 酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方 面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科 学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价 是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织 中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差 异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定 基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的 外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性 化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解 市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬 结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪 酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的 影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬 曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的 工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成 项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗 位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位 归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管 理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前 面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场 薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬 体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算 可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表 现出良