营销人员计划与管理制度样本.doc

营销人员计划和过程管理制度

1. 销售计划管理
销售计划合理性是确保销售任务完成关键原因，应秉承“使劲跳，够得着”标准制订销售计划并对计划进行合理分解，落实到每一个部门、每一个人。以个人计划确保部门计划，以部门计划确保企业计划；以月度计划确保季度计划，以季度计划确保年度计划。
1.1. 销售计划体系图（见第2页）
1.2. 销售计划制订
每十二个月年初由企业根据当年市场需求估计、当年销售能力估计及产能情况等原因向营销系统下达年度销售目标；这个目标作为对整个营销系统进行考评指标，是营销系统行动方向。
1.3. 销售目标分解
1.3.1. 销售目标按销区（销售分部及分部下辖市级区域）进行分解
营销中心策划部（以下简称策划部）采取综正当将整体销售目标按销区（销售分部）进行分解，即整体销售目标分解采取先下行再上行方法进行分解。首先由策划部在综合考虑各销区当年销售潜力、实际销售困难等相关原因前提下，将整年销售任务按销区进行分解；各销区可对策划部下达销售任务提出自己意见；策划部在参考各销区意见情况下对下达任务进行调整并由营销总监最终审定各销区销售任务。
1.3.2. 销售目标按用户进行分解
由策划部对各销区用户上十二个月度销售任务完成情况、本年度销售潜力、本年度实际销售困难进行分析并参考各销区业务人员意见，得出该用户本年度销售任务
营销系统计划和过程管理要求

销售计划体系图

1.3.3. 销售目标按月度、季度进行分解
各销区应将营销系统下达年度销售目标按月、按季进行分解，报策划部经理。策划部经理在接到各销区报呈月度、季度计划后，分析各销区各月、各季市场情况和考虑企业正常资金运作需要，对各销区上报月度、季度销售计划进行调整，确定各销区每个月、每季销售计划并报营销总监同意后下达给各销区实施；
1.3.4. 销售目标按产品品种进行分解
由策划部依据各产品品种利润贡献率、上年所占销售百分比、成长率等原因对销售目标按产品品种进行分解
1.3.5. 其它销售目标分解
策划部对各销区应收款控制、二级网点建设数量、直控示范、权威终端店建设数量等指标进行分解，作为对各销区进行辅助考评依据。
营销系统计划和过程管理要求

1.4. 加强对各销售分部业务人员工作计划管理
每个业务人员全部必需有自己工作计划并要对个人工作计划进行考评。业务人员在下一个工作日、工作周、工作月、工作季之前全部必需编制该日、该周、该月、该季工作计划及上一阶段工作总结，由分部经理对本部商务代表、内勤人员工作计划进行检验并督促其实施；由营销总监对各销售分部经理工作计划进行检验并督促其实施。日计划、总结采取工作日志方法进行并对直接主管口述汇报，部门经理需不定时抽查下属各人员工作日志；其它计划总结用书面形式对各部经理汇报并由营销总监抽查。
2. 销售过程管理
2.1. 销售过程管理手段
销售过程管理手段有定时汇报制度和定时销售会议两种。
定时汇报制度：用于对各销售分部业务人员过程管理，以汇报提交立即性和态度认真是否作为考评依据。各部经理汇报呈交给营销总监；商务代表汇报呈交给销售分部经理，如在外出差则应在要求时间传真回企业营销中心；商务代表“每个月工作汇报及下月工作计划”、“上周工作总结”、“下周工作计划”、 “用户存货汇报”，如在企业则除呈交一份给分部经理外，还应复印一份给策划部信息管理人员留底；商务代表如在外出差，则其相关汇报应传真回企业策划部信息管理人员，策划部信息管理员留底后传输给分部经理；销区内勤（分部销售助理）相关汇报应呈交给策划部信息管理人员，策划部信息管理人员留底后传输给销售分部经理。全部汇报全部必需在策划部信息管理人员处留底归档，并由策划部进行开发利用。（“营销系统各岗位应填写汇报一览表”见下页图）
定时会议制度：用于对企业业务人员及经销商过程管理。各销售分部经理应于每个月月底集中在企业参与月度销售会议（策划部经理召集主持）；各商务代表应每季回企业参与季度销售会议（营销总监召集主持）；各销区内勤人员应于每个月月底在企业参与月度销售会议；各经销商会议召开可由各销售分部经理依据本销区实际情况定时召集各经销商进行，但每个月不得少于一次，会议召集对象不仅包含总经销商及其业务人员，还应包含她分销商及其业务人员。

营销系统计划和过程管理要求

汇报名称
策划部
经理
销售分部
经理
商务代表
销售助理
（文员）
呈报时间
年、季、月度营销计划
★
★

年、季、月度工作开始前

每个月工作总结
下月工作计划

★

★

★

★
总结：商务代表、销售助理每个月5号，部门经理每个月8号；
计划：商务代表、销售助理每个月25号，部门经理每个月28号
每七天工作总结
下周工作计划

★
★

周总结：下周二前；
周计划：上周六前
用户存货汇报

★
★
下月5号前
市场巡视汇报
★
★
★

每次巡视结束3天内
专题市场调研汇报
★
★
★

按每次专题调研要求时间完成上交
工作日志

★
★
★
当日完成，由直接主管不定时抽查

2.2. 对各销售分部经理管理
对销售分部经理过程管理要追踪到每七天。销售分部经理应在做好工作日志基础上按要求时间填写、传输“年度、季度、月度销售计划”、“上周工作总结”、“下周工作计划”、“每个月工作汇报及下月工作计划”。
2.2.1. “年度、季度、月度销售计划”填写方法：应按用户对企业下达销售目标进行分解，得出每个用户每个年度、季度、月度销售计划，并按城市汇总小计后交策划部经理调整、营销总监审定；
2.2.2. “上周工作总结”填写方法：
各销售分部经理为了让企业掌握每七天销售动态，应于每七天周一提交“上周工作总结”，内容包含：
◆销售目标、货款回笼目标、实绩和计划达成率
◆ 达成原因（未达成原因）
◆ 畅销产品种类、数量和金额
◆ 畅销原因
◆ 销路不佳产品种类、数量和金额及其原因
营销系统计划和过程管理要求

◆ 消费者有何新情况
◆ 滞销产品处理情况及对优化用户库存结构所做努力
◆ 新产品推广情况
◆ 经销商有何新情况
◆ 相关竞争厂商情况
◆ 新开发用户数（包含分销、零售网点建设进度）
◆ 相关促销活动进行情况
◆ 用户造访计划实施情况
◆ 经销商会议召开及经销商业务人员培训情况
◆ 用户反应意见（包含产品、企业政策等）
◆ 有没有市场冲突及原因和处理结果
◆ 异常见户处理
◆ 本销区人员管理情况及工作状态（含本周各式汇报呈交及汇报或处理）
◆ 企业营销政策实施情况及存在问题
◆ 本销区销售提议
◆ 需要企业提供支持和帮助
◆ 本周尚末处理问题
2.2.3. “下周工作计划”（表格）：（见附表）
2.2.4. “每个月工作汇报及下月工作计划”填写方法：和“上周工作总结”及“下周工作计划”相同，可和每个月最终一周“上周工作总结”及“下周工作计划”合并填写。
2.3. 对商务代表管理
对商务代表过程管理要追踪到每七天。各销区商务代表应在在做好工作日志基础上按要求时间填写并传输 “每个月工作汇报及下月工作计划”、“上周工作总结”、“下周工作计划”、“用户存货汇报”。
2.3.1. “上周工作总结”填写方法：可参考销区（销售分部）经理对应汇报填写方法
2.3.2. “下周工作计划”（表格）：（见第10页）
2.3.3. “每个月工作汇报及下月工作计划”填写方法：可参考销区经理对应汇报填写方法；
2.3.4. “用户存货汇报”填写方法：应包含以下内容：
◆ 对本月用户进销存进行分析；
◆ 提出用户现有库存结构是否合理及处理方案；
◆ 分析用户各类产品销售结构；分销、集团购置和零售销售结构；
营销系统计划和过程管理要求

◆ 将用户当月所销产品进行排名，得出各系列最畅销产品排名前三名及最不畅销产品排名前三名；
◆ 提出下月滞销产品处理方案；
◆ 对企业生产计划提出销区提议；
销区经理对销区助理各式汇报要认真审阅并对其存在问题提出改善方法，促进其工作技能不停提升。
2.4. 对内勤人员管理
对内勤人员过程管理要追踪到每日。内勤人员应在做好工作日志基础上按要求时间填写、传输“每个月工作汇报及下月工作计划”、“用户存货汇报”，并天天和销区经理及商务代表保持联络和沟通。
内勤人员应以本销区货流顺畅、圆满达成本销区销售目标作为自己行动方向。内勤人员应于每个月工作结束后填写“每个月工作汇报及下月工作计划”、“用户存货汇报”。
2.4.1. “每个月工作汇报及下月工作计划”填写方法：
应包含以下内容：
◆ 本月发货情况；
◆ 本销区样品、宣传资料、货架、货柜发放情况；
◆ 本月向本销区经理及商务代表传输相关信息情况；
◆ 企业货源供求情况；
◆ 现在影响本销区货源确保关键原因；
◆ 对企业生产计划提议；
◆ 用户要货计划存在问题及为用户要货合理性所做努力；
◆ 本月工作存在问题；
◆ 下月需要处理问题及努力方向；
2.4.2. “用户存货汇报”填写方法：可参考商务代表“用户存货汇报”填写方法。
各销区经理应对内勤人员提供各式汇报进行签核并作为考评其工作绩效依据，同时应提出其需改善地方。
2.5. 对经销商管理
对经销商过程管理关键经过定时造访和召开经销商会议进行。
各销区经理及商务代表应按用户占本销区销售百分比进行分类，对于有潜力用户应关键造访。每一次造访前全部应列出此次造访应关键处理问题、处理措施；在造访结束后，应对经销商实施情况进行跟踪，确保问题能够得到圆满处理、不留后遗症。

营销系统计划和过程管理要求

各销区经理及商务代表应定时召集经销商召开经销商会议，在会议进行中应向经销商传达企业相关政策及经营动态并搜集用户意见、竞争对手动态、用户碰到关键问题。各销区应针对这些信息提出处理方案并落实实施。

3. 销售检讨
3.1. 建立检讨体系
正确检讨，不是对运行结果简单考评，而是对考评期内销售工作运行过程，根据期初销售计划和行动要求进行系统地检验、对比和考评。其目标是对考评对象实际运行情况进行正确评价，对运行过程存在问题进行系统检验以期更有效地进行下期销售工作。良好结果检讨是良好过程管理前提，它为下一过程管理提供努力方向
3.1.1. 对销区（销售分部）经理检讨
对销区经理检讨关键是有没有根据企业销售目标要求充足挖掘所在区域市场销售潜力，逐步提升企业产品在市场上影响力并含有可连续发展后劲，最终完成甚至超额完成企业下达销售目标。
对销区经理考评指标包含：
⑴销售目标完成情况
⑵回笼指标完成情况
⑶品种计划完成情况（预防其只销售老产品，不销售新产品， 只 销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
⑷预算指标控制情况
⑸区域市场和用户开发指标完成情况（包含网络建设、专卖店建设指标完成情况）
⑹应收款控制情况
⑺企业销售政策实施情况
⑻用户库存合理性

营销系统计划和过程管理要求

3.1.2. 对商务代表检讨
对商务代表检讨关键是有没有在本销区销售目标指导下帮助本销区经理充足挖掘所在区域市场销售潜力，逐步提升企业产品在市场上影响力并含有可连续发展后劲，最终完成甚至超额完成企业下达销售目标。
对销区助理考评指标包含：
⑴销售目标完成情况
⑵回笼指标完成情况
⑶品种计划完成情况（预防其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
⑷预算指标控制情况
⑸区域市场和用户开发指标完成情况（包含网络建设指标、权威直控终端建设指标完成情况）
⑹应收款控制情况
⑺企业销售政策实施情况
⑻用户库存合理性
3.1.3. 对内勤人员检讨
内勤人员是营销系统和业务人员、经销商保持亲密关系纽带，又是企业物流系统操作者。对内勤人员检讨关键点是：发货正确性、立即性，对业务人员、经销商服务情况，信息搜集和传输情况，和企业相关部门联络情况。
3.1.4. 对经销商检讨
对经销商检讨关键是：市场资源充足利用、对下游用户管理能力、业务队伍素质、财务制度和财务管理、和企业协调性。
对经销商检讨指标包含：
⑴销售目标完成情况
⑵回笼指标完成情况
⑶费用和利润指标
⑷信用情况
⑸品种计划完成情况（预防其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
⑹应收款控制情况
⑺网点建设指标完成情况（包含专卖店建设指标完成情况）
⑻企业销售政策实施情况
营销系统计划和过程管理要求

3.2. 确定检讨周期
3.2.1. 日检讨
日检讨关键在营销内勤系统进行。检讨关键是：
⑴企业发货和回款情况。经过这个指标控制月销售计划完成进度
⑵和业务人员联络情况。经过这项工作了解业务人员在市场上行动和工作情况
⑶和用户联络情况。经过这项工作确定是否立即处理了用户方方面面要求和问题
⑷收到了什么信息（相关业务人员和经销商）。经过这项工作丰富随即几天工作内容。
3.2.2. 周检讨
周检讨关键是业务人员和经销商。业务人员周检讨汇报（自检）内容包含：
⑴个人和所管经销商周销售、回笼指标完成情况及原因分析
⑵个人周行动情况
⑶本企业产品表现
⑷竞争对手本周表现
⑸个人下周行动计划
⑹对策划部要求
每个月最终一周检讨能够和月度检讨合并进行
3.2.3. 月检讨
根据上述检讨体系进行全方面系统检讨，同时制订下月工作计划和行动计划。每三个月最终30天检讨能够和季度检讨合并进行。上述日、周、月检讨工作由策划部经理主持。
3.2.4. 季度检讨
季度检讨由营销总监主持，检讨出来问题在以后各月逐步处理。检讨关键是：
⑴营销策略。对企业营销策略进行反思，并提出完善或修改意见
⑵本季度销售目标、货款回笼目标、实绩及达成率
⑶区域市场开发和用户开发。
⑷产品市场表现
⑸竞争对手研究
⑹关键经销商
⑺关键市场
营销系统计划和过程管理要求

⑻业务培训工作
经过上述检讨，制订下季度营销计划、工作关键和对业务人员工作评价。第四季度检讨能够和年度检讨合并进行。
3.2.5. 年度检讨
由营销总监主持。内容包含：
⑴人员检讨。经过检讨制订年度奖励、处罚方案和晋降级决定。对于经销商则是除奖罚外，决定在新十二个月经销商策略
⑵营销策略检讨。进行系统SWOT分析，为制订新十二个月营销策略和营销计划奠定基础，发明条件。
3.3. 明确检讨机制
检讨以自检为主，逐步培养业务人员自主管理意识
3.3.1. 自检时间
业务人员应天天、每七天、每个月、每季对自己工作进行总结、检讨
3.3.2. 自检关键点
3.3.2.1. 工作有没有明确目标
3.3.2.2. 工作有没有明确计划
3.3.2.3. 工作有没有改善
3.3.2.4. 工作存在不足
3.3.2.5. 有没有加强本身学习
3.3.2.6. 需要加以改善和努力方向