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CEO的岗位职能职责战略与目标.docx
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1、CEO岗位职责:战略和目标CEO职责是什么 CEO职责范围就是她确确实实所做每件事情,就是她人无法替换职责,而且有些事情是无法授权给她人。 CEO关键职责 一、对企业一切重大经营运作事项进行决议,包含对财务、经营方向、业务范围增减等; 二、制订企业战略和目标 ,创建企业文化,宣传企业整体形象; 三、主持企业日常业务活动,负责企业运行; 四、合理分配资金,负责项目标投融资计划; 五、定时汇报运行情况,提交月度汇报、季度汇报、年度汇报。 CEO是干什么? CEO工作职责 作为一名CEO,她要对全部事情负责,尤其是在企业开启阶。作为一名CEO,她也要对企业成败负责。所以企业运作、市场、战略、财务、企
2、业文化创建、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等,这一切全部落到了CEO肩上。 CEO职责范围就是她确确实实所做每件事情,就是她人无法替换职责。而且有些事情是无法授权给她人。如:创建企业文化、组建高层管理团体、融资路径,实际上,即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO关键职责呢? 制订企业战略和目标 高层管理队伍能够有利于去发展战略;投资商们能够同意一项商业计划;但最终还是要由CEO把握企业发展方向。比如:这家企业目标市场是哪些?要面临怎样竞争对手?具体建立什么生产线?又怎样树立特有企业形象呢?CEO来做出决议、制订预算、组织合作伙伴,当然还要聘用一支高水平管理队伍去率
3、领着全企业向着既定战略目标前进。 创建企业文化 任何工作全部要经过人去完成,而人又深受文化影响。一个极差工作环境能够使部分人才望而却步,别忘了,她们对于工作环境是有选择。当然,一个好工作环境也能够吸引也能留住最好人才。 企业文化构筑能够经过很多方法、路径,但CEO要定主基调。她一举一动全部传输着文化信息,她穿着,能够表现出此刻工作场所是何等正式。她和某人谈话,大家会认为此人是极其关键或相反。她怎样对待错误(不管是反馈回来还是身失误)能够传输出相关负担风险方面信息。她雇用谁,她忍耐什么,和她激励什么全部有力地塑造了企业文化。 再举个例子,某企业组建了一个项目小组,它任务是要在要求限期内完成建设多
4、媒体网站工作,团体每个组员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时,她们CEO正在度假,且CEO也没有致电团体组员表示祝贺。对于CEO来说,这不过是确保她私生活神圣不可侵犯问题,而对于这个课题小组每个组员来说,这一做法无疑传输了一个信息,相对于她们奋斗日日夜夜来说,相对于她们所努努力争取取最终期限来说,CEO私生活则更为关键。那么,下一次她们就不会工作得如此卖力。 团体建设 CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团体,然后由她们:雇用、解聘、领导其它职员。CEO必需有权雇用人才和解聘不利实施者。必需能够处理高层管理团体组员之间分歧,并使她们为了一个共同目标同心协力。CEO经过传达企业将要实现战略
5、思想来确立工作方向。战略思想组成了工作目标。因为目标明确,整个团体凝聚在一起,从而圆满地实现组织目标。 假如说战略目标指明了企业将要发展方向,那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了能够接收行为举止。CEO经过她对其它人一举一动传输出了她价值观。临时取消了已定行程去会见质量管理层,这表明她很重视质量问题。当一支团体共同避免了可能出现问题时,也不要过分宣扬她们英雄般挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。大家能够从人和人之间价值观中取得部分暗示,一样,她们也能从CEO举动中获取一样信息真诚、信任、公开。 资金分配 CEO要负责做出企业内部预算,拨款给能够支持战略发展项目,同时也将赔
6、钱或对企业战略发展不利项目拉下马。要细心考虑企业关键开支,假如企业不能让投资者每一美元增值,就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为她们自己是财务人员,不过最终,决定企业财政命运重大决议是由她们做出。 CEO基础职责 概括地说,CEO向企业董事会负责,而且往往是董事会组员之一。在企业或组织内部拥有最终实施经营管理决议权力。在较小企业中首席实施官可能同时又是董事会主席和总裁,但在大企业中这些职务往往是由不一样人担任,避免一个人在企业中饰演过大角色、拥有过多权力,同时也能够避免企业身和企业拥有些人(即股东)之间发生利益冲突。 CEO关键职责是: 一、对企业一切重大经营运作事项进行决议,
7、包含对财务、经营方向、业务范围增减等; 二、参与董事会决议,实施董事会决议; 三、主持企业日常业务活动; 四、对外签署协议或处理业务; 五、任免企业高层管理人员; 六、定时向董事会汇报业务情况,提交年度汇报。 CEO其它职责还能够包含树立、巩固或变更企业文化,团体建设等等。 CEO出现和历史 CEO能够简单地了解为企业领导人和职业经理人两种身份合一。 CEO制度实质上是将董事会部分决议权过渡到经理手中。CEO最早起源和美国企业结构治理,多年来,中国部分企业纷纷实施首席实施官制度,出现了中国历史上首批企业首席实施官(CEO)。企业首席实施官制度出现是对传统企业治理结构新挑战。根上来说,企业拥有权
8、和经营权分离,就是CEO出现原因。 CEO往往未必拥有企业任何股权,但其决议权力很大,能够对企业经营管理作出重大决议。实际上,很多企业会用赠予股份或赠予认股权证作为CEO酬劳一部分。所以,尽管CEO最初未必拥有股权,但很多CEO在工作一时间以后,会拥有企业股权,或她/她在自愿情况下,会用自己赚取薪金和奖金(花红)来购置企业股票。 设置CEO已成为国际上通行一个企业治理方法。在世界500强企业中,绝大部分企业全部设有这一职位。CEO在中国最早出现在20世纪90年代末部分网络企业中,在那里,CEO往往是自封,当初并没有引发大家注意,也极少有些人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。以后,CEO一
9、职在中国很多企业尤其是传统大企业中陆续出现,比如,海尔张瑞敏、春兰陶健幸、康佳陈伟荣、长虹倪润峰相继改称CEO。据不完全统计,到中国企业中自称为CEO就已达成1.2万人。 企业CEO制度是和现代企业制度相适应。在现代市场经济体制下,企业把企业经营管理决议权交给最有能力去管理企业人,这个人就是CEO,也就是首席实施官。有时候,担任企业CEO,能够是董事长或副董事长,也能够是总经理。CEO领导下实施班子,包含:总经理、副总经理、财务主管(CFO, Chief Financial Officer)、人事部主管、营运主管(COO, Chief Operations Officer)、各部门经理、总会计
10、师、总工程师等。 在国外,CEO是在企业法人治理结构已建立并运转成熟基础上出现。1980年代以来,伴随跨国企业全球业务拓展,企业内部信息交流日渐繁忙。因为决议层和实施层之间存在信息传输阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决议快速反应和实施能力,部分企业开始对传统董事会董事长总经理式企业治理结构进行变革。CEO就是这种变革产物之一。 CEO制度真正意义 CEO制度真正意义,就是这个职位为企业更有效率经营管理开辟了新路径。CEO表现着真真正正拥有权和经营权分离。CEO这个职位拥有很大权力,在实施职务时候并不需要凡事先请示老板或最高管理层。 20世纪80年代以来,伴随跨国企业全球业务拓展,企业内部
11、信息交流日渐繁忙。因为决议层和实施层之间存在信息传输阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决议快速反应和实施能力,部分企业开始对传统董事会董事长总经理式企业治理结构进行变革。CEO就是这种变革产物之一。它出现在某种意义上代表着原来董事会手中部分决议权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理,也不是总裁,它权力很大,其中有4050是董事长权力。董事会成为小董事会,其关键职能是选择、考评和制订以CEO为中心管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业出资人,但它对重大决议却有拍板权。在国外,对CEO约束关键不是董事会,而是企业中一个称为战略决议委员会机构。这种战略决议委员会才是支持或否定CEO经营决议关键权
12、力机构。在很多国家,组成战略决议委员会人员大部分不是企业中人,更不是企业出资人,而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业著名人士。所以说,是人力资控制了企业,而不是出资人,出资人利益仅仅表现在产权利益回报上。 CEO设置,表现了能者为之,以人为和为人力资合理定价思想。我们通常所讲两权分离理论为基础企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多事实显示,现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资由此取得了对货币资压倒性地位。大家不难发觉,年薪制、股票期权和其它类似激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出制度安排。在成熟市场环境下,企业家人力资肯定会找到自己合理价位。人力资作
13、为一个制度安排进入企业以后,已经引发了企业产权制度巨大变革。人力资除了取得工资之外,还应该取得产权回报。企业由出资人完全拥有现象正在逐步改变。CEO出现,也标志着传统全部权和经营权必需分立理论也已经有了关键修正。 面对经济全球化及中国加入WTO,让很多企业全部怀着强烈危机感,忙着策划、调整,厉兵秣马,以应对世界市场挑战。CEO正是在如此背景下在中国出现。也应看到,中国部分企业CEO只是称谓上作了更改,实际上还是董事会决议下总经理日常负责制,并非真正意义上CEO。应该说,人力资作为资走上前台是知识经济时代一个最为关键表现形式。一个企业总经理称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上和国际通例接轨,让企业
14、在产权制度、治理结构和企业文化等很多方面和国际通例接轨应为更关键。 CEO制度在中国面正确问题 面对经济全球化及中国加入WTO,让很多企业全部怀着强烈危机感,忙着策划、调整,厉兵秣马,以应对世界市场挑战。CEO正是在如此背景下在中国出现。不过,中国部分企业CEO只是称谓上作了更改,实际上还是董事会决议下总经理日常负责制,并非真正意义上CEO。应该说,人力资作为资走上前台是知识经济时代一个最为关键表现形式。一个企业总经理称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上和国际通例接轨,让企业在产权制度、治理结构和企业文化等很多方面和国际通例接轨应为更关键。 实际上,在中国,很多CEO并非真正拥有名副其实决议权C
15、EO,要看清楚谁才是中国企业真正意义上CEO,或说,董事长和总经理谁才是真正CEO,有时候不是一件轻易事。 有些研究指出,在中国:(1)在董事长兼任总经理情况下,这个人就是CEO。这种情况和美国董事长兼CEO相同,有20.9%中国上市企业董事长兼任总经理,该类企业决议和实施权高度合一。(2)在董事长不任总经理而且不是天天在企业上班情况下,总经理能够看作是CEO。这种情况和美国董事长和CEO分任情况类似,该类企业决议权和实施权相对分离,有34.3%中国上市企业是这种情况。(3)在上述二者之间,董事长不任总经理但天天在企业上班,这种情况下,董事长和总经理全部含有CEO职能,类似于国外往往在两个企业
16、合并后磨合期产生双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁权力更大就要看实际情况了,通常而论可能董事长强部分而总经理弱部分,有44.8%中国上市企业是这种情况。 产生这种结果,也有中国法律原因,企业法要求董事长是法定代表人,而且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责权力而不是董事实施委员会在董事会闭会期间代行董事会。假如天天在企业上班,董事长肯定要介入到实施活动中。 所以,在中国,在CEO体制下,董事长和CEO是否由同一人兼任要依据各企业具体情况而定,建立起适合CEO体制董事会治理机制和结构才是更为关键问题。 CEO自我改造 一、CEO思维成熟才会有企业成熟发展 1、企业家必需在不一样阶
17、段做不一样事情 2、企业发展四个阶段 二、和“政府”保持亲密联络,和“官场”保持安全距离 三、从“单思维管理”向“相互冲突双思维管理”转变 四、中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王” 3、中国文化“三味”毒素 五、老板:企业不是你 4、首先是职员 5、然后是用户 6、最终是股东 六、求之于势,而不责于人 7、天令其亡,必令其狂 七、领导力是CEO关键能力 8、领导力=艺术+力量 9、力量=艺术+思想力+爱+标准力 CEO”是企业发展最大障碍 10、“勇于面对残酷现实”走向“自我超越” CIO和CEO认识差异分析 CIO应该是企业中处理IT问题人,还是帮助企业提升业务管理水平人? 首席信息官(C
18、IO)称呼是个舶来品,然而不管它到底采取什么样名字,信息化浪潮推进不可避免地促进这么一个职位诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这么一个职位以来,怎样看待自己在企业中位置,怎样处理好各项工作之间关系,一直是困扰着CIO们问题。CIO应该是企业中处理IT问题人,还是帮助企业提升业务管理水平人?解读美国最近相关CIO调查数据可能会得到部分回复。数据显示,企业领导层似乎比以往任何时候,全部愈加倚重于IT发展,以取得企业整体竞争优势。可见,企业现在对于IT关注程度正不停上升,CIO和CEO全部把注意力集中在未来企业顶尖技术优势建立。 同时,经过解读数据,也能够看出不一样职位确实决定了CEO和CIO不一
19、样思索方法,从而使双方在很多方面认识上存在着差异。然而对于期望有所作为CIO来说,研究和学习CEO思索方法、加强和其它高层管理者(CXO)沟通,应该是一个可行和有效方法,只有IT部门和业务部门和企业战略达成共识时候,才会最终引导企业IT实现走向成功,并确保企业管理变革实现,从而真正表现IT对于企业价值。 在认为IT饰演角色是否含有“前瞻性”即提前估计到发展机会,以后利用技术来实现问题上,68%CIO认为,IT应该“前瞻性”地估计出业务发展时机,并利用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色见解是:56%人认为,IT部门能前瞻性地估计出业务发展时机,并利用技术来实现;44%人认为,IT部门
20、应该能支持并促进企业已经确定业务拓展活动。 CEO认同百分比要低于CIO。这反应出CEO和CIO对于IT部门在企业中推进作用认识一样存在差异,这能够从双方对IT技术认识上来分析。CIO通常全部比较关注技术前沿发展,对于技术了解愈加深入,所以对于IT“前瞻性”期望就更高;而CEO更多是考虑企业全局,从业务角度思索问题,对于IT“前瞻性”期望自然就会低部分。当然也应该看到,已经有超出半数CEO认同IT作为前瞻性推进者角色,这说明信息化在企业经营中作用正在为大家所接收。 从整体调查结果看,CEO和CIO对于最好实践认知基础相同,不过CIO对于这些实践活动有效性评价相对CEO来说,却显得略低部分,这说
21、明在整体上CIO和CEO认知还是存在一定差距,而且对于一些项目关键性见解上存在着分歧。譬如,相对于CIO,CEO更看重CIO和CXO间关系。作为企业高层领导,CIO应该更重视从全局角度来思索问题,而不仅仅是关注IT部门工作效率,和其它部门高层领导人良好关系显然对于全局性思索尤为关键。在这一点上,CIO认知仍不及CEO。 而在培养IT职员业务和领导技巧方面,CEO认为有效性是3.7,CIO认为是3.2,显然存在差异。具体分析其原因,能够归为以下几点:CIO可能对于IT人员培养关键性认识不足;在培养方法上,更重视IT技术培养,而不是业务能力和领导技巧。以后二者恰恰是IT部门能够愈加好地和企业业务部
22、门融为一体关键要素。IT部门职员应该能够了解企业实际业务运作,并含有一定领导能力来推进业务IT实现,也只有这么,IT部门才能够成为推进企业达成业务目标驱动力,而不只是被动服务者。 企业IT管理目标优先次序上,CEO和CIO二者也存在着细微差异。有趣是,CEO和CIO所列前五项内容是完全相同。不过,CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献优先级更高,而且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标,只有23%把其列为第二位,3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务步骤和提升内部用户满意度优先级更高。这和双方工作目标不一样有着很大关系。CEO考虑问题关键是从企业全局战略出发,而CIO更多会思索
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