企业管理调查分析报告.doc
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1、企业管理调查汇报 企业管理调查汇报(一)一、调查原因及目标百年大计,以人为本。企业发展说到底是人发展。企业竞争归根到底也是人才竞争。现代社会,面对日新月异发展和进步,学习速度和培训速度也是提升人才速度关键参数。培训则常常是提供信息、知识及相关技能关键路径,有时甚至是唯一路径。在当今市场上,立于不败之地企业肯定是那些能够使其职员充足发挥自己全部潜能企业。这意味着,企业职员必需接收培训作为继续学习一个手段,职员培训在帮助企业迎接竞争性挑战过程中饰演着关键角色。职员培训能够有效地帮助企业发明价值或赢得竞争优势,重视职员培训工作企业会比她们竞争对手表现出愈加好经营业绩,更有信心迎接竞争性挑战。培训不仅
2、经过职员自觉性、主动性、发明性提升而增加企业产出效率和价值使企业受益,而且增强职员本人素质和能力,使职员受益。故有些人说,培训是企业送给职员最好礼品。培训是管理前提、培训是管理手段。培训不仅为管理发明了条件,其本身就是一个管理手段,即培训经过满足职员高层次精神文化需求来激发职员干劲和热情。企业同时应把培训作为管理机会和路径,和完成任务方法和手段,围绕企业任务和目标来实施培训,并经过培训沟通上下级联络,掌握工作进展情况,达成相互了解和支持,共同不停提升工作绩效。为了充足了解企业职员思想现实状况,了解企业对职员培训要求和计划,建了解统化、结构化企业内部培训体系。本人在*制药范围内采取问卷方法进行了
3、一次培训需求调研,共发出问卷36份,回收问卷35份,其中有效问卷34份,中层管理人员问卷4份,主管级及职员级30份,现简明对问卷结果加以统计和分析。二、调查时间、地点、方法1.调查时间:XX.08.2、调查地点:*制药3、调查方法:采取问卷式调查三、调查内容及分析*制药是一家以生产抗肿瘤药品为主制剂生产厂家,药品生产质量和管理直接关系到人民用药安全问题,对于加强职员质量意识显得尤为关键,所以加强职员培训工作十分必需。(一)企业发展理念和文化1、企业发展方向较为明晰。依据调查资料显示,约有95%左右职员认为,自己对本企业发展战略表示了解或十分了解,这关键是和企业现在业务关键和工作目标相关,但剩下
4、5%左右职员表示了迷惑,2、现行职能职责、业务步骤和实际工作衔接很好。依据调查结果,80%职员认为现在岗位职能配置、工作业务步骤有效,而认为其在实际中有指导性、参考性作用仅占35%左右。(三)人才管理和技能1、在人才使用上,中高层管理者取得了较高支持率。部门责任人作为*制药中坚力量,担负着不停创新、发展企业重担,从统计数字发觉,在工作任务分安排方面,80%左右职员认为,中高层管理人员做到了用人所长,但仍有20%人员认为存在不公平现象。2、部门内部沟通基础顺畅,但部门间急需加强。多数职员普遍反应,在实际工作中,上级对其工作支持力度较强,并就工作内容进行沟通,但从后续问题调查显示,部门内沟通并没有
5、达成预期要求;也有一部分职员反应,部门间工作衔接并不十分理想,很多时候只是职员自己沟通和联络,而部门责任人沟通百分比也仅占55%。对于部门内部职员间沟通,调查者则在三个方面表现较为均衡:自己协调、问询同事、求援领导。3、中级管理人员急需提升方面。依据调查数据显示,多数职员认为,在以后工作中,中级管理人员需在以下多个方面提升个人素质,依次为:责任心、上下级沟通、领导艺术、团体文化、公平性、业务能力、思想意识、职员激励、成就动机。而据中级管理人员调查显示,则依次为:责任心、上下级沟通、团体文化、领导艺术、公平性、业务能力,思想意识、职员激励、成就动机。(四)团体精神情况和素质1、除少数职员外,团体
6、士气良好。在实际调研中,28%职员认为我们团体精神很高昂,60%认为我们团体是一个充满关爱、团结一致集体,但12%职员认为团体现处于低迷时期。针对团体特定组员进行调查时发觉,约有35%职员反应一些职员没有和整个团体融合起来,表现出例外或特例行为。2、个人利益和个人绩效没有紧密结合。团体是由个人组成,个人业绩是团体业绩基础,只有实现个人利益和个人绩效息息相关,才能调动职员主动性和责任感,而据相关数据显示,*制药仍需要在此方面继续努力。3、团体素质能满足工作要求,但总体提升缓慢。据统计资料显示,60%职员认为企业团体素质和优异企业相比,总体水平不差上下,25%认为略差,15%认为较差。在职员和团体
7、合作信心方面,30%职员认为团体正向有利方向发展,35%认为没有改变,20%保持观望状态。在团体素质提升方面,40%职员很认同我们团体正在进步,35%基础认同这一事实,20%表示缄默,5%表示不认同。(五)职员个人专业知识和技能发挥职员专业技能自我评价。职员普遍认为,在实际工作中本身专业技能比较满意,这一百分比高达80%,仅有15%左右职员认为自己技能相当完备,和此同时,5%职员对本身知识和技能表示了不满,期望在以后工作中逐步提升。但在专业技能转化方面,这一百分比有所下降,75%职员认为本身技能基础发挥,25%职员认为没有完全发挥,可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想,职员潜能和能力有待于深
8、入开发。四、以后对策和提议依据现在企业培训现实状况,为了让企业培训更有效,应从以下多个方面来完善培训体系:1、强化职员责任心培养。针对本企业工作情况和工作特征,对职员加强质量意识培养,使职员充足意识到缺乏责任心所造成严重后果及给企业发展带来不良影响。从而确保生产有序地进行。2、加强职员之间相互沟通。不定时和企业职员进行交流,使职员意见能够立即反馈,发觉问题能够立即处理。便于部门之间和领导和职员之间相互了解和协调。3、调整人员配置、促进职员技能发挥。针对每个职员特点对其岗位进行调整和安排,使其能够充足发挥个人专长,避免人才浪费。4、加强团体融合提升团体素质。多进行部分团对活动和考评,方便加强团体
9、合作,从整体上提升整体素质。加强职员培训激发职员创新能力,改变职员平庸工作行为,尽可能降低管理成本,克服不可测性,确保质量低劣职员无法进入,有效降低优异职员流失率。在以后工作中不停对各类职员进行不一样目标分类培训,以满足不一样职员不一样需求。加强职员培训,在良好人际关系,相互配合工作环境下,在公平公正基础上,能够愈加好激发职员工作热情和斗志,全身心投入到工作中去,使她们主动性、发明性将自然地倾泻出来,自觉和管理者一道,把工作做得尽可能好,不仅让职员认为实现了自己人生理想,同时对企业有了满足感和归属感。也使企业和职员得到共同发展,真正实现企业和职员双赢。企业管理调查汇报(二)多年来石油企业人才流
10、失现象加剧,流失率逐年增高。即使企业人员有合理流动是正常现象,也是必需,但目前石油企业职员流动存在不合理性。一是流失率过高,如有企业已高达25;二是流失人员中有较大百分比是中基层管理人员和专业技术人员,这些人有专长,有管理经验,是企业中坚力量。所以职员高百分比流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了用户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加企业人力重置成本,影响工作连续性和工作质量,也影响在职职员稳定性和忠诚度。如不加以控制,最终将影响企业连续发展潜力和竞争力。过去,我们说某个单位人才流失是否严重,看其跳槽出去人占总人数百分比就可判定,对人才流动相对少单位便认为其职员忠诚度高。实际上,这种见解是片
11、面。人才流失是否严重,不单是看那些将关系迁出或和单位解除了聘用协议人有多少,还应该看有多少留下来但不出力或出力不够人。假如一个单位有大家有才而没有使用,或受到一些制约不能让其尽展才华,那就意味着这个单位存在另一个人才流失,即内部流失。笔者试图就这些问题产生原因及其管理对策作些探讨。一、人才流失原因分析依据调查分析,多年来企业人才流失原因关键有以下几点:(1)职员对个人职业发展满意度低(2)职员对薪酬满意度低从对职员薪酬满意度调查看,大部分被调查职员全部在埋怨薪酬低。认为采油企业经济效益很好,而薪酬、福利待遇等比较低,和付出努力不相当。另外,在职员绩效过程中,因为职员间岗位关联度低,而岗位分工比
12、较细,考评依据很大程度上取决于领导和职员之间融洽关系好坏,致使考评过程中不可避免地带有很多人为原因和感情原因,造成职员薪酬公平感比较低。(3)职员对企业培训方法及效果满意度低从对职员培训方法及效果满意度调查看,很多职员认为:第一,我们培训存在重形式、走过场问题,缺乏显著效果。培训内容脱离实际,培训形式过于简单,造成学员厌恶培训。第二,培训不规范。培训计划实施不能一以贯之,培训时间安排随意性很大,没有专门培训管理制度,缺乏对应培训规范和培训指导教材,一旦碰到其它活动时,首先让路就是培训。培训项目和内容不是依据企业实际需要和职员需要,而是凭感觉、照搬其它企业培训;对培训讲课内容也缺乏必需检验。第三
13、,培训方法单一。企业培训还是采取最简单课堂式教学,单纯理论灌输。(4)没有真正建立以人为本企业文化,企业文化转化为职员精神财富满意度低。从对职员工作环境和企业文化建设满意度调查看,一是企业文化认同感低。企业文化并非只是高层一己之见,而是整个企业价值观和行为方法,只有得到大家认同企业文化,才是有价值企业文化。二是对人尊重表现不够,是企业文化关键诉求,要为每一个个体成长搭建了良好平台。三是没有真正形成“双赢”文化气氛。企业应将企业文化、关键价值观对职员进行灌输,经过个体考评指标来达成诠释关键价值观目标。二、人才流失管理对策依据对企业及工流失原由分析可知,要想留住人才,必需立足于企业内部科学管理,应
14、重新审阅企业管理理念和管理制度,营造有吸引力企业环境,才能从根本上处理问题。(1)确立“以人为本”管理理念人本主义管理思想,在西方早已提出并付过实践。它强调尊重职员需求,关心职员成长和发展,重视职员主体性和参与性,反对把人仅仅看作生产“工具”,强调人是有多重需求“社会人”。以前面分析能够看出,不重视人本身,是造成人才流失根本原因。企业把职员当成“物”来管理,认为只要在物质上满足了职员需要,其它问题就不再关键。“如很多企业管理者在留住人才对策上,首先想到是给更高酬劳。当然物质激励是必需,是基础性东西,但不是唯一。我们看到很多企业薪酬福利还比同类企业高,但却仍有较高人才流失率,关键原因在于管理者仍
15、然把职员树为“经济人”,认为你劳动,我付酬,公平合理,除此之外,全部和我无关。有企业职员工作场所食堂宿舍三点一线,企业没有文娱活动,职员生活单调枯燥,倍感疲惫。同时,这种简单工作关系使职员没有工作主动性和责任感,只要遇有不顺意事,就想离开。管理者树立“以人为本”思想意义在于,一个企业有了合格职员,才会有好产品和好市场,才能发明更多效益,职员应是第一位。这种人本理念应落实在管理各步骤,从职员招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,全部应考虑职员需要和收益。管理过程中尽可能少使用处罚性方法,多采取表彰性激励,使职员有受尊重感觉。其结果肯定是关心培养了职员,也发展了企业,真正实现
16、个人和企业“双赢”。(2)开展职员职员生涯计划设计职业生涯计划实施是职业生涯计划关键组成部分。为促进人才发展,要在职员职业生涯计划实施制度建设上进行主动尝试。一是基层轮岗锻炼制度。有计划地安排职员不一样岗位进行锻练,采取老带新、师带徒方法,使她们立即熟悉本专业生产过程,积累经验,塑造坚韧不拔品质,为以后发展打下坚实基础。二是主动促进人才流动,适才适用。关键采取直接聘用、公开竞聘、招聘、选任和委任等多个方法给大家发明选择岗位机会。同时,有计划地对优异职员进行轮岗培训。经过轮岗,提升工作技能,丰富工作经历。三是将职员知识更新和继续教育工作贯穿职员职业生涯全过程,使她们树立终生学习观念。培训以本岗位
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