综合标准施工总承包管理专业方案.docx

l 第九章 施工总承包管理方案
l 9.1 总包管理策划
l 9.1.1 对本工程总包管理整体设想
1 本工程施工总承包管理
依据招标文件要求，中标单位一是作为主承建承包商角色自行完成招标范围内房屋施工建造工作，确保实现土建工程各项建造目标；二是作为本工程总承包管理单位，对指定分包商和独立供货单位行使总承包管理责任和义务，提供现场上一切照管、配合、协调，确保各项总体目标顺利实现。
2 本工程施工总承包管理关键设想
经过对该工程分析，我们认为，要高速、优质建好本工程，必需切实作好总包管理工作，总包管理水平和能力将是本工程成败关键，所以，为搞好本工程总包管理，们在总结以前总包管理经验基础上，采取以下方法：
1）建好一个总包管理班子（项目部）
“事在人为”，总包项目部管理能力和本身素质是做好总包管理工作前提和基础，我们将依据工程特点和要求，根据资格预审和招标文件要求，组建一个人员素质高、管理能力强总包管理班子，确保总包管理各项任务顺利完成。
2）明确管理思绪
明确管理思绪是进行总包管理指导思想，是确保总包管理根据协议要求进行纲领，所以，为确保总包管理目标能够实现，我们将遵照以下思绪进行总包管理：“以实现协议目标为目标，以‘公正’、‘科学’、‘统一’、‘控制’、‘协调’为标准，以总包管理为基础，以工期管理为根本，以现代化管理技术为手段，开展创建精品工程活动。
3）制订管理目标
明确管理目标是进行项目管理基础，我们在本工程中将遵照“高起点、严要求、高目标”标准进行对工期、质量、安全、环境保护等各项指标进行策划，并制订对应方法，确保管理目标完成；
4）编制管理步骤，明确管理要素
我们将依据我们丰富总包管理经验，结合管理目标和协议要求，编写本工程总包管理步骤，提炼管理要素，用于指导该工程总包管理。明确管理要素有利于在工作中抓住关键，是总包管理精髓。
图9.1.1-1 总承包管理工作步骤
分项或专题管理目标
制订实施方法或
纠正和预防方法
实 施
日 常 检 查
正常或存在偏差
管 理 目 标
定时或不定时专题检验

5）实施过程控制，严格目标管理
在总包管理过程中，我们将制订一系列管理制度和管理方法，主动采取计算机等优异管理手段，经过实施严格过程管理和过程控制，确保管理目标实现（见图9.1.1-2）。
3 施工总承包管理目标
本工程管理目标关键包含：工期目标、质量目标、文明施工目标、安全目标、环境管理目标及科技目标等。

图9.1.1-2 总承包管理过程控制程序
工期目标、质量目标
安全目标、企业形象目标
文明施工目标
成本、效益目标
业主满意目标
熟悉总包协议，确定管理范围
确定分包专业及施工范围
编制专业分包招标及进场计划
编制施工组织总设计
编制专题方案编制计划
编制交叉施工协调方案
编制分包协议签署计划
工程施工及管理
过程控制和实施
编制总进度计划
及专题施工方案
过程控制及实施
交付精品工程
业主及监理审核

l 9.1.2 总包管理体系设置
1 建立管理体系标准
1）健全管理体系是实施有效管理基础，要落实对分包管理就必需建立完善、运转有效、切实可行管理体系，管理体系建立要符合以下标准：
责任分明、步骤清楚标准；
管理体系中职责落实到人，管理步骤清楚、分明，有利于指令传达和反馈。
2）人员精简、一专多能标准
组织机构中人员要精干，同时，人员要含有综合协调和管理能力，因为该工程是一个复杂系统工程，既需要专业技术，也需要管理能力，二者有机结合是落实各项要求基础。
3）横向到边、竖向到底标准
管理体系中人员组成，既要包含承包人各个专业，也要包含各个分包人，组织机构要建成网络，要确保责任能到人，事事有些人管。
4）制度完善、讲求实效标准
管理体系应该包含完善制度和清楚管理步骤，管理制度要依据工程特点和实际需要进行编制，作到讲求实效、切实可行。
2 管理组织
1）总体管理组织
详见项目管理班子配置情况。项目组织机构见图7.2-1。
2）专业管理组织
在总体管理组织框架下，为确保各专题指标完成，各专业要建立各自管理组织或体系，专业管理组织包含技术、质量管理、安全管理组织、工期管理组织、后勤管理组织等。
3）总承包管理制度
项目部正式进场前，将依据相关质量、安全、工期、材料、设备等多种管理制度，结合工程特点，有针对性地编制多种总承包管理制度，包含但不限于下列制度，并严格遵照实施。
（1） 施工项目现场管理制度
（2） 施工项目计划管理制度
（3） 施工项目质量管理和控制措施
（4） 施工项目成本管理制度
（5） 施工项目技术管理制度
（6） 总承包管理和协调服务制度
（7） 施工项目安全管理制度
（8） 施工项目计量管理制度
（9） 施工项目文明施工管理制度
（10） 施工项目机械设备管理制度
（11） 施工项目材料管理制度
（12） 施工项目资金管理制度
（13） 施工项目劳动管理制度
（14） 施工项目治安保卫管理制度
（15） 施工现场消防管理制度
（16） 施工现场环境管理制度
（17） 施工项目成品保护制度
（18） 施工现场交通管理制度
（19） 施工现场后勤服务制度

4）分包队伍进场管理步骤
协议未达成

独立承包单位
协议洽谈
总包、项目监理、分包单位
专业分包协议签署
总包、专业分包单位
专业分包单位进场
施工总承包管理措施交底
1、 施工现场管理要求
2、 材料管理要求
3、 文件、资料管理要求
4、 安全、消防、保卫工作管理要求
5、 机构设置、人员配置
6、 协议、预算和资金支付要求
7、 交叉和配合
8、 临时设施、水、电使用
分包单位实施总包管理措施推行分包协议

图9.1.2-1 独立承包单位选择和进场准备工作步骤图

l 9.2 总包管理和服务内容
l 9.2.1 管理和服务标准
表9.2.1-1 管理和服务标准
序号
管理标准
内 容
1
统一标准
实施施工总承包管理目标是为了向发包人交付一个满意工程，所以，作为承包人，对发包人指定独立承包商我们将纳入施工总承包统一管理之中。
2
公正标准
我们将制订周密、合理、科学施工总承包管理方法和措施，对每个独立承包商管理全部将根据事先确定统一方法和方法实施管理。
3
服务标准
我们将遵照“将管理寓于服务”之中管理理念，经过做好服务实现管理目标，从而达成齐心协力共同建好工程目标。
l 9.2.2 管理范围
承包人必需按发包人和其它设计顾问要求提供高素质整体项目管理及优质施工，整体项目（包含对各分包工程)管理，包含（但不限于)以下项目：
表9.2.2－1 管理和服务标准
序号
项目
具体内容
1
工期管理
依据施工总进度计划，确定各独立承包商施工进度计划，并把该进度计划纳入统一工期管理之中；
2
质量管理
该工程质量目标是合格。所以，作为整体工程中每一项全部应严格根据质量计划和确保方法去实施；
3
安全及文明施工
安全是事关生命大事，安全生产不仅是对人民生命财产保护，也是确保工程顺利施工前提。所以，我们将根据“省文明工地”标准要求，做好安全管理和文明施工工作，并确保在施工场地施工每一个专业分包方全部能经过我们有效管理做到安全和文明施工；
4
环境保护管理
我们将根据ISO14001要求，把全部专业工程及施工队伍纳入环境保护体系之中，发明绿色环境，建造绿色工程；
5
工程资料管理
工程资料是施工过程真实见证，是对工程整体质量和使用功效综合评价，也是未来使用和维护关键依据，所以，我们将根据国家和地方相关规范要求，对工程资料进行统一管理，确保向发包人交出完整、符合要求完工资料；
6
交叉施工协调管理
因为该工程包含专业多，各专业之间交叉施工作业多，为了有序进行工程施工，预防工序倒置，我们设置了专门部门，配置了专业工程师对全部专业包含到交叉施工给予协调管理。
l 9.2.3 管理服务确保方法
1 我们认为，作为总承包方，服务发包人，无份外之事；管理分包，无不管之事，从理念上，我们将要求全部管理人员高度重视管理服务关键性，树立“现场就是战场”理念，做到“令行严禁，规范管理”，严格按协议要求和承诺向各专业分包商提供各项服务；确保按发包人和其它设计顾问要求提供高素质整体项目管理及优质施工。
2 组织上关键确保。管理服务必需有部门和人员做确保，我们在项目管理组织中，将设置专门管理和服务部门，同时，依据专业企业数量为每个专业企业设置一名联络员，立即和各专业企业进行沟通，了解各类需求并立即处理；
3 任务分工：
总承包组织机构中总包协调部将为协调各专业企业之间关系，提供生产、生活、办公用地和设施提供专职服务；
总承包机构中综合管理办公室将为各专业企业提供保安、清洁、垃圾外运服务；
总承包组织机构中其它管理部门将依据总承包管理要求和我们各项管理和服务承诺，对各专业企业进行管理和服务；
4 专业企业服务要求联络单，方便于立即处理专业企业所需各项服务。各专业企业只需将服务要求联络单交给联络员或相关部门，我们将在二十四小时内或要求时间内给予处理。（附专业企业服务要求联络单）
专业企业服务要求联络单
编号：
专业企业名称

联络人

填报时间

联络电话

一、要求提供服务内容：
（如：要求接驳水电、要求提供材料堆放场地等）
二、要求处理时间：
（如：二十四小时之内）
三、总包单位回复结果：
（如：由XX部门XX工程师负责在二十四小时之内处理）

年 月 日
总包签收人：
l 9.3 计量支付
对指定分包计量和支付将直接影响工程进展顺利是否关键，为此项目将根据本局现行“分包单位计量和支付管理制度”，来确保分包单位施工顺利进行。
1 首先项目将成立项目经理为组长，项目商务经理为副组长，各专业工程师和计量工程师为组员领导小组，全方面负责对指定分包单位计量和支付工作。
2 项目部在每个月开始之前，将依据月施工进度计划和分包单位编制资金计划表，并报发包人以备施工需要。
3 依据进度款支付时间，项目部将提前7天和指定分包单位，共同对已完工程量进行计量，并按发包人确定模式进行上报，从而确保进度款支付立即和正确。
4 充足了解支付节点含义，用工程进度确保支付进度。
l 9.4 协议签署
图9.4-1 总承包协议管理关系图
业主
总承包商
设计院
监理企业
总包供给商
自行施工项目
自行分包商
专业分包商
直接承包商
1 总承包协议管理。见图9.4-1。

主协议

2 协议管理步骤
1）业主协议
主办：企业总经理
协办：企业合约商务部
主办：企业合约商务部
协办：财务资金部
其它相关部门
主办：企业总经理
协办：项目经理
企业主管商务责任人

主办：企业合约商务部
协办：项目合约商务部

协办 项目合约商务部
主办企业合约商务部

业主协议签署
业主协议评审和会签
业主协议谈判
业主协议草拟
业主协议用印

业主协议文本传输
业主协议交底
业主协议变更通知
业主协议存档

主办：企业合约商务部
协办：财务资金部
项目总承包部
主办：企业合约商务部
协办：项目商务经理
主办：企业主管商务责任人。协办：企业合约商务部其它相关部门
主办：企业合约商务部
协办：项目合约商务部

图9.4-2 业主协议管理步骤

2）专业分包协议
主办：业主，项目经理
协办：项目合约商务部
主办：项目商务部
协办：财务资金部
其它相关部门
主办：业主
协办：项目经理，商务副经理

主办：业主
协办：项目合约商务部

协办 项目合约商务部
主办业主

分包协议签署
分包协议评审和会签
分包协议谈判
分包协议草拟
分包协议用印

分包协议文本传输
分包协议交底
分包协议变更通知
分包协议存档

主办：项目合约商务部
协办：项目工程部等
主办：项目合约商务部
协办：项目相关人员
主办：业主
协办：项目合约商务部
主办：项目合约商务部

图9.4-3 专业分包协议管理步骤

3 协议管理要求
表9.4-1 协议管理要求
要求
内容
协议管理内容
对工程签署全部协议（以下简称“协议”），包含但不限于总承包协议及补充协议、分包协议、物资采购协议、设备租赁协议、借款协议、担保合相同进行标准化程序管理，主动配合业主对指定分包进行招标，使总承包能够对本工程和指定分包单位、独立分包单位进行有效管理、协调，确保工程施工顺利实施。
协议草拟
局法务合约部负责制订各类协议标准协议文本，项目、采购部门在办理相关业务时应使用局协议标准文本，并视实际情况在标准协议文本基础上进行完善使用。
标准协议文本包含通用条款和专用条款两部分。通用条款由合约商务部拟订，协议草拟人不得增加、删减、更改；协议草拟人可依据实际情况对专用条款部分做对应调整。
局未就相关业务公布标准分包、采购协议文本时，项目、采购部门主办人应和合约商务部协商确定业务关键点（必需时合约商务部应参与谈判），由合约商务部依据实际情况草拟协议文本，确保文本有效和适用。
协议评审和会签审批
协议评审能够视评审协议复杂性，采取传阅、书面评审方法和会议评审方法，并由参与评审人员填写《协议评审表》。
协议签署
全部分包协议在指定分包单位确定后，应立即、不阻碍、不挑剔地和指定分包单位签署施工协议。
协议用印、份数
项目办公室负责按要求数量准备好协议文本，分包协议应准备不少于四份，其中两份留局，由合约商务部负责归档。
协议文本
传输
业主协议签署用印完成，由合约商务部保留正本，并负责向局财务资金部、项目部及协议中相关各方传输协议副本，如遇副本不足情形，即采取复印文本传输。
分包协议签署完成后，由项目合约商务经理负责向合约商务部传输协议正本，并由合约商务部向局财务资金部传输协议副本，如遇副本不足情形，即采取复印文本传输。
物资、设备采购、租赁协议和临建设施合相同签署完成后，采购部门保留协议文本正本原件，并负责向局财务部传输协议副本，如遇副本不足情形，可采取复印文本。
协议交底
业主协议交底由合约商务部组织向项目经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。分包协议由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。物资、设备采购、租赁协议和临建设施协议由采购部门组织向项目经理、项目商务人员、现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
协议交底应采取书面方法进行，并不得少于以下十个方面内容：项目投标背景；签约双方协议责任人、参与人职权范围；协议造价条款缺点；工程目标约定；协议变更方法约定；完工验收和移交约定；协议结算期限和结算工程款支付约定；协议保修金和保修金返还约定；争议处理约定；其它协议缺点约定。
协议变更
当设计变更、工程变更、洽商内容超出协议约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更进行评审会签，并完成协议修订（变更）评审统计。业主协议变更会签填写《协议变更会签单》，报局总经理审批后方可变更
协议文本
保管
协议文本包含中标通知书、各类协议、协议变更、协议会签单、协议会签文本、用印申请单等文件。
合约商务部负责局协议文本正本（除物资采购协议以外）保管工作并汇总台帐，采购部门负责建立物资采购协议台帐和采购协议文本保管。台帐内容应最少包含：协议类别、项目名称、协议名称、工程范围、协议金额、签署日期、推行效力期间等。
物资采购、设备采购协议原件正本由采购部门保管，协议会签单和会签协议文本复印件由合约商务部保管。采购协议变更文本由物资及设备部门负责保管正本。
项目商务经理负责项目相关全部协议文件保管和协议台帐建立、维护和更新。
4 指定分包项目标发包
指定分包项目由业主组织招标，本局将主动配合业主对指定分包招标，做到：
1）承包人依据工程进度要求，结合工程特点，在投标书中制订专业分包招投标及进场计划，供业主使用；
2）提前向业主提出该专业进场时间；
3）按业关键求，帮助编制招标文件，应邀帮助业主进行评标；
4）立即和指定分包中标人洽谈和签定协议；
5）负责进行必需管理，提供工程施工条件。
5 其它承包人承包项目标发包
该类项目由业主或其它发包人进行发包，队伍确定后，工程承包方负责配合，提供施工条件，协调各专业之间关系。
l 9.5 项目对分包提供施工配合
作为总承包单位，我们将会为指定专业分包工程施工单位、独立施工单位及公用机关提供照管和协调，为其提供总包单位在现场现有多种施工机械、棚架、脚手架、梯子、升降设备，提供给她们正常临时照明和电力、用水，和全部守卫、照明，清理堆放在垃圾堆放区垃圾等。我们将严格遵守招标文件、协议通用条件、专用条款和技术规范要求，结合我们丰富施工总承包经验，对各独立承包商提供但不限于以下施工支持和配合：
l 9.5.1 脚手架
我项目部将在编制施工进度计划和资源需求计划时，充足考虑分包施工单位施工进度计划要求，确保最大程度满足指定分包使用脚手架。提前21天将脚手架搭设方案报业主、监理审批。脚手架拆除前上报业主、监理单位拆除计划，确保在相关方同意前提下进行拆除工作，不影响其它分包施工安排；我部组织专业人员负责脚手架安全维护工作。提供有特殊要求脚手架（如电梯单位）。
l 9.5.2 垂直运输
为确保工程顺利进行，在整个工程施工期间，我们将提供现有垂直运输机械，包含各类塔吊、施工电梯、物料提升机等共同使用，并保持良好状态。依据各分包使用计划最大程度满足分包使用运输机械。具体将采取以下方法。
1 确保垂直运输设备处于完好正常运行状态：为确保机械设备处于正常运行状态，组成一个专业小组，着重对垂直运输机械定时进行检修、保养，确保垂直运输机械完好率达成95%以上。
2 合理组织和调度垂直运输机械使用：确保各专业分包施工人员上下及材料运输工作正常进行，机械设备使用效率和运行速度，确保施工计划按期完成，承包方内部设有运输调度中心，组织和调度整个工地运输机械，最大程度满足分包使用。各专业分包要使用运输机械，需填写吊运申请表，然后，承包方依据工程节点进度和轻重缓急，下达吊运工作单，各专业分包必需按承包方颁发相关材料运输要求及在安排时间内作业。经过承包方有序调度，提升运输机械使用效率和运行速度。同时，为了提升运输机械使用效率，承包方还将对分段流水作业、运输材料时间作统一要求。承包方运输调度中心将千方百计优化吊运方案，满足各专业分包使用要求和工程施工总进度计划。
3 需塔吊吊装设备、材料进场前，立即了解其重量、尺寸、安装位置等，依据塔吊起重能力和设备进场情况，提供设备、材料堆放场地，尽可能避免或降低二次倒运。
l 9.5.3 施工用电
依据整个施工场地情况，统一设置现场内用电网络，主电缆在整个场地周围将环形埋地部署，现场和生活区采取三级配电，就近标准部署，在仓库、办公、加工场地周围设置二级配电箱，可提供各专业分包商随时接驳三级配电箱；在施工过程中，电缆由管井引入楼体，各层设置配电箱，以满足专业分包商各楼层内施工需要；正确计算用电高峰用电量，在临电设置上留有余地；现场临电实施工程全过程规范管理。不因临电问题影响工期。
为确保安全用电，首优异行事前控制。在估计工程用电高峰后，正确测算电负荷，合理配置临时用电设备，对已经编制好用电方案进行优化，在不影响施工进度前提下，尽可能避免多台大型设备同时使用。对用电线路走向作出调整，关键部位施工线路、通常见电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。
在安全用电上，为加强管理，实施自备电箱准用制度，没有承包商准用证，分包商不得私自将电箱带进工地使用。在临时施工用电过程中，要求分包商认真落实“三级配电两级保护”要求，做到“三明”，即设备型号明确、容量大小明确、使用部位明确。对全部临时电线一律实施架空，不得随地乱拖乱拉。对关键部位关键监控。承包方每七天组织一次大检验，检验结果在安全例会上进行分析讲评。经过这种有制度、相关键、有计划用电管理，加上各专业企业主动支持配合，使施工现场临时用电形成一个比较规范局面，以维护正常施工秩序。
l 9.5.4 施工用水
采取DN100干管分别沿建筑物地下室外侧环行部署；在施工过程中，各楼层设置施工用水接口；主楼施工阶段按楼层设置消防水管，用水由施工总承包单位统一管理，各专业分包商依据需要设置分表。正确计算高峰用水量，确保消防、施工需要。在临水设置上留有余地，现场临水实施工程全过程规范管理。不因临水问题影响工期。
依据本工程各施工单位用水量及用水区域，由承包方对整个施工现场临时用水线路作出统一计划并进行管理，在确保各施工单位施工用水前提下线路部署合理。承包方管理部门将天天对施工现场供水线路进行检验，确保水表、管线等供水设备处于完好状态，预防供水管线跑冒滴漏，节省用水。承包方还将定时统计各施工单位用水量，做好施工用水费用管理工作。
l 9.5.5 施工通道和场地
1在工程开工前，我们将把施工通道和场地安排和施工总平面部署图连同做法说明报企业总工程师审批，我们将依据批复进行部署，现场施工通道和场地平面部署，将充足考虑各分包单位需要和要求，将充足考虑业主、监理、政府、市政和各分包单位要求和要求，确保满足工程施工需要。
2必需材料堆放和周转场地是施工生产关键保障，所以，我们将依据各专业分包商进场情况，在施工总平面部署中，充足考虑各专业分包商材料堆放和周转用地。必需时，可依据现场情况给予调整。对大件设备、材料进场前，立即了解其重量、尺寸、安装位置等，提供设备、材料堆放场地，尽可能避免或降低二次倒运。
3施工工作面协调：作为承包人，我们将负责工程次序、时间进度协调工作，确定具体合理工序和安装计划，主动主动了解各专业分包商施工难度和施工需要，对不一样单位交叉施工出现矛盾地方给予协调，主动找出处理措施。隐蔽工程施工前，给各专业分包商足够时间放置电缆、电线管、其它管道、预留配件等；协调机电安装工程，使该工程能合适在预定空间安装，而不会在相互之间或和建筑物结构工程或装饰产生矛盾，并能在进度计划时间内完成；依据不一样施工阶段，如安装施工阶段、装饰施工阶段、设备调试施工阶段等，确定不一样施工关键，对关键施工工序给予优先协调，主动发明施工工作面，确保各专业工程顺利进行；负责协调各系统调试和联动试车。
4施工作业面通道管理
为确保施工人员、管理人员、监理企业及业主、政府相关职能部门人员方便、安全地抵达作业区域，承包方将制订对应方法，要求施工通道有显著标志、无建筑垃圾、有良好采光或照明、易于行走、安全方法可靠，承包方安全环境部门将在天天例行巡视中进行检验，对于不符合要求需要整改派专员立即整改。在关键场所和临时安全疏散通道做好二十四小时36伏安全照明和必需警示。
5现场道路管理
为确保现场施工道路通畅、流量均衡、路况良好，施工总平面计划时将依据各施工单位车辆使用情况明确各施工单位许可通行道路，路旁设置指示牌，承包方将不定时地进行检验，车辆进场较多时，承包方将派人维持交通秩序。
l 9.5.6 库房、管理用房
在工程开工前，我们将把库房、管理用房安排和施工总平面部署图连同做法说明报工程师审批，在施工总平面部署中，充足考虑各专业分包商仓库和管理用房：
1依据各专业分包商进场情况，编制施工阶段仓库和管理用房计划方案，并进行动态管理。
2提供搭设场地，供各分包商自行搭建。也可代为搭建。
3依据施工进度安排和各分包商进退场时间安排。进行统筹管理，对总包和各分包已建现有仓库和管理用房调剂使用，以降低施工成本，节省施工用地。
l 9.5.7 其它便利
1测量控制和服务：为确保工程质量，我们将制订专门测量控制方案，对整个场区标高、轴线进行统一管理、统一测量，所以我们将依据施工进度情况和各专业分包商需要，随时提供施工所需标高和轴线，同时，我们还将同时提供标高点示意图和轴线控制图；
2安全方法：我们在整个协议履约期间，将设置安全防护设施，包含护身栏杆、脚手架、洞口盖板和加筋、竖井防护栏杆、防护棚、防护网等；在现场张贴应急程序及安全规则相关海报；在关键场所和临时安全疏散通道做好二十四小时36伏安全照明和必需警示；实施动火证管理制度，做好现场消防管理工作。 整个施工现场安全方法将纳入总包统一管理之中，所以，对专业分包商施工安全方法我们提供以下服务：帮助各专业分包商编制安全施工方案并进行复核；检验、验收各专业分包商施工安全方法是否到位、有效；对不符合国家、地方及安全施工方案要求方法将发出书面整改通知，必需时将派专员帮助整改；定时（每七天一次）对各专业分包商安全管理情况进行检验并发出书面检验通报。
3 成品、半成品保护：成品、半成品是各单位施工结果，成品和半成品保护好坏表现了施工现场总体管理水平，所以，我们对各专业分包商成品、半成品保护将采取以下方法：
1）设置成品、半成品保护专职保安队伍，实施二十四小时轮番值班看护；建立严格工序交接制度。在工程施工后期实施内部施工准用证制度，由保安负责对准用证进行管理，并做好交接统计。
2）必需进行交叉施工作业时，在交叉作业点设专职管理人员现场旁站管理。
3）实施各专业分包商自防和专职看护相结合方法。
4）施工现场文明施工管理：我们将依据吉林省长春市文明工地要求，制订安全文明施工方案，对施工现场实施管理，并对各专业分包商进行方案交底； 对施工现场内临时水电、施工道路、仓库、材料加工堆放场、办公用房、生活用房、垃圾站等统一计划，按施工平面部署图，分阶段给予调整和管理；施工围墙、现场口号、标识、生产生活区域部署实施统一标准，并定时进行检验评选（每七天一次）； 由总承包项目部负责施工现场安全及文明施工管理，并为各专业分包商随时提供咨询服务或相关支持。
5）垃圾清除和完工清理：采取定时清理方法确保现场临时排水沟渠通畅和清洁；总承包现场设置垃圾、废料堆放地点，分包商、商家定时清理垃圾至堆放地，总承包方负责外运工作；现场将设置分类垃圾箱，各专业分包商需将生活垃圾、施工垃圾分类放置在对应垃圾箱内；在各楼层也设置足够数量和足够尺寸垃圾搜集点，天天立即组织外运，确保施工现场整齐、有序。
6）工程完工资料复核、归档：在各专业分包商施工前，我们将为每个专业分包商提供一份工程技术资料整理规范；在施工过程中，对各独立承包商资料搜集和整理情况每日检验一次，并随时提供咨询或其它专业分包商要求服务；完工后立即帮助专业分包商完成本专业工程完工资料编制，由施工总承包统一整理归档，并向发包人提供符合国家档案部门要求规格编制成册完工图及相关技术档案资料。
7）对专业分包项目标照管。
（1）机电工程关键是设备基础标高、尺寸正确，预留预埋到位。使用BIM技术主持综合布线深化设计。
（2）精装修关键是工作面和轴线、标高点交接，样板间提前施工完成。对精装成品保护。
（3）外装、幕墙、门窗、电梯为轴线、标高交接，构件垂直度、平整度达标，脚手架、垂直运输设备使用，场地需求，成品保护等。
（4）对室外景观、园林关键是地下管线试压，立即完成回填土至工作面，现场材料堆场清理完成，道路通畅。塔吊，道路在地面以下基础破除等。
l 9.6 总包管理、协调方法
l 9.6.1 总包对施工进度管理、协调
1 施工总进度计划策划
作为总承包单位，本单位将依据招标文件提供工期关键控制点，结合工程施工经验，编制本工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业工程给出阶段性工期控制点，把全部专业工程包含在其中。计划安排中为指定分包预留可行作业时间并采取对应控制和管理方法。（施工进度安排具体内容详见第四章施工总体布署）。
1）总进度控制计划由施工总承包依据和业主签定施工总承包协议，以整个工程为对象，综合考虑各方面情况，对施工过程作出战略性布署，确定关键施工阶段（地下室、主体结构、设备安装调试、装修、验收等）开始及关键线路、工序，明确施工主攻方向。
2）确保施工总目标（协议工期）实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序安排时必需服从施工总目标要求和要求，既可靠又要留有余地。
3）表现可行性和合理性结合。计划安排表现技术上可靠性和组织上优异性。充足反应建筑施工内在规律，尤其是土建为机电设备优先发明安装条件，机电设备为墙、顶、精装修发明隐蔽条件。
4）重视经济效益。尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期前提下，以较小投入赢得最大收益。
2 施工进度计划控制
施工总包单位对施工进度计划关键控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划编制是依据图纸和协议工期要求，结合现场情况等多方原因编制，在计划落实控制中，施工总承包和分包计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况和计划控制差异，分析原因，制订方法，加强生产调度，立即调整计划，在动态中求平衡。施工进度计划关键控制方法：
1）计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划编制并集中深入讨论，以明确施工目标及为达成目标各自应做工作。
2）建立例会制度。施工总承包定时召开计划会议，会议由施工总承包主持，各专业分包主管生产责任人参与。关键是检验计划实施情况，提出存在问题。分析原因研究对策采取方法。业主、监理、施工总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必需派符合资格人参与，参与者将代表其决议者。
3）下达施工任务指令。施工任务指令标准上由施工总承包经理签发，关键是针对出现新情况利用签发指令形式，取得短平快效果，其次是对在穿插施工时，必需在要求时间内完成，不然影响下道工序施工计划。
4）工程进度分析。计划管理人员定时进行进度分析，掌握指标完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备投入是否满足施工进度要求，经过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制订方法，确保进度计划顺利进行。
3 施工进度计划调整
进度计划调整最有效方法是利用网络计划。调整内容包含：关键线路长度调整、非关键工作时差调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估量一些工作连续时间、对资源投入作局部调整等。
进度计划调整应遵照下表9.6.1-1方法进行：
表9.6.1-1 进度计划调整方法表
序号
项目
方法
1
关键线路调整
当关键线路实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高后续关键工作，合适延长其连续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
当关键线路实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低关键工作，缩短其连续时间，并把计划未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
2
非关键线路调整
非关键工作时差调整，在时差长度范围内进行。路径有三：一是延长工作连续时间以降低资源强度；二是缩短工作连续时间以填充资源低谷；三是移动工作始末时间以使资源均衡。
3
其它应遵照标准
增减工作项目时不打乱原网络计划逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划影响。
只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。
当发觉一些工作原计划连续时间有误或实现条件不充足时，可重新估算连续时间，并计算时间参数。
当资源供给发生异常时，采取资源优化方法对原计划进行调整或采取应急方法，使其对工期影响最小。
假如潜在延误只是工期延误潜在原因，总承包商将根据进度目标体系，立即评定延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化施工方法。
当产生潜在延误突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评定，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时和业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，方便抢回损失之工期。
4 实施奖惩制度
每个月初，总承包单位依据上月要求完成单项工程控制节点目标进行检验，对未按计划完成给予处罚，起到惩戒作用。若是因为各专业分包单位本身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻，各专业分包商必需负担由此而产生损失，同时总承包商有权保留对各专业分包商工期索赔权。
5 施工进度汇报
每个月5日由总承包单位编制并提供业主一份每个月进度汇报，月报包含以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；对应计划实物工程量完成百分比；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供给情况；工程质量情况；施工安全情况；工程款支付情况；协议工期实施情况；存在问题及处理方法；下月计划安排；反应工程关键形象进度工程照片。
l 9.6.2 总包对施工质量管理、协调
本单位将牢靠树立质量第一思想，坚持样板引路，关键突出“精”和“细”，一是点点四处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高级次质量等级。确保每道工序受控，建造业主满意工程。
1 质量预控方法
1）质量管理以预控为关键。
2）各分包方应建立完善质量管理体系，以确保工程质量在各个步骤受控。
3）分包方进场后，立即向施工总承包提交质量确保计划书，计划书包含以下内容：质量目标、质量管理确保方法、关键部位质量跟踪控制、质量通病防治等。
4）在每个分项及关键工序施工前，分包方应经过施工总承包向监理报验施工方案，施工方案中关键包含以下内容：施工步骤、施工方法、系统试验等要求和其它专业配合交叉施工措施、机具、材料安排，设备、半成品供给计划，施工进度计划等。
5）分包方技术交底确实要起到作业指导书作用，交底中应明确机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合等。
2 质量管理制度
表9.6.2-1 质量管理制度
序号
制度名称
制度内容/方法
1
质量技术交底制度
工程施工前项目技术责任人向全体管理人员进行施工组织设计交底，分项工程施工三天前项目技术责任人以书面形式向责任工程师进行施工方案交底，施工方案要有指导性。分项工程施工一天前责任工程师向施工班组进行书面施工质量技术交底，技术交底要有针对性、指导性和可操作性。无施工方案和技术交底不得施工。
2
检验检测制度
项目经理部要建立起规范检验检测制度，全部使用物资、施工过程中各工序质量、成品和半成品质量全部要按摄影应国家或地方规范、标准进行检验检测，未经过检验检测程序物资不能使用于工程中，未经过验收工序不得进入下道工序。检验检测坚持各负其责、委托试验、见证取样标准。
总承包不仅对本身施工和自行分包范围内工程严格实施检验检测制度，对协议中有质量责任要求专业分包工程和直接分包工程也要严格实施检验检测制度。
3
样板引路制度
分项工程开工前，由项目经理部责任工程师和质检员，依据专题方案、方法交底及现行国家规范、标准，组织分包单位进行样板（工序样板、分项工程样板、样板墙、样板间、样板段等）施工，样板工程验收合格后才能进行专题工程展开施工。同时各分包在样板施工中也接收了技术标准、质量标准培训，做到统一操作程序，统一施工做法，统一质量验收标准。
4
三检制度
1）自检制度：全过程跟踪，立即整改，不需做预先判定检验批。
2）互检制度：经自检合格检验批，由上下工序班组进行互检，符合工程质量验收标准，双方填写互检统计，经责任工程