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K/3顾问实施手册
（集团财务分册）

金蝶软件（中国）
咨询和实施部
二零零七年五月

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200

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200

-08-01
明煌
V1.0
同意
-07-17
明煌
V2.0
同意

概 述

K/3集团财务软件作为企业多年长久积累产品，对现在、未来必将给企业带来巨大现金流，规范快速交付将是这个现金流能否快速生成关键要素。为了提升广大一线顾问实施K/3集团产品能力，规范实施过程，提升项目交付率，总部用户服务部特组织集团内产品教授、实施教授、项目管理教授等资深人士，共同打造本指导手册，期望对立即实施K/3项目标各位项目经理、实施顾问有所帮助。
本手册结合集团企业多年实施K/3项目标特点，遵照项目管理理论，按企业标准Kingdee Way实施方法将整个实施工作划分为4大阶段（项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付）、20项关键任务，每项任务又分为“工作目标”、“关键工作事项”、“参与人员”、“准备事项”、“操作时机”、“提议工作时间”、“关键业务指导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考工具和模板”、“阶段工作结果”等11个具体小方面，意在为广大顾问提供愈加全方面、简练、实用、快速、个性化指导和帮助。同时，本手册又融合了大量产品应用方面技巧和业务管理知识，有利于提升顾问产品知识、理论水平，有利于提升顾问自信心和自豪感。
本手册现在关键是基于K/3系统总账、报表、固定资产、出纳、应收应付、合并报表、资金等系统实施工作而提供指导，具体项目有更多、不一样产品和模块，能够参考本手册，并做合适调整。
本手册是基于单个阶段完成实施工作而设置，假如具体项目是多阶段，能够参考本手册，并做合适调整。
因为K/3集团财务产品在不停改善、发展，本手册很多内容还需要不停更新和完善，请广大一线顾问主动参与，立即反馈，共同推进本手册完善工作。相信有了大家主动参与，我们手册一定能够愈加完美、愈加丰满、愈加实用！我们K/3项目一定能够取得更大成功！

尤其鸣谢！

产品别顾问实施系列手册是由总部咨询和实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部资深产品经理和渠道资深实施顾问共同打造。
在此向关心和参与手册撰写各位同仁表示真挚感谢！

顾问：何经华、金卓君、田荣举
主编：明煌
编委：梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健

相关支持单位：
K/3产品事业部：邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；
EAS产品事业部：徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；
知识管理部：李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；
区域及机构：何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；
人机工程部：段宇飞、李玮、孙飞熊等。

目 录

1 集团企业项目实施通常特点和策略 6
1.1 集团企业项目实施特点 6
1.2 集团企业项目实施通常策略 7
2 项目准备 9
2.1 项目立项 9
2.2 成立项目组织 10
2.3 项目调研 12
2.4 制订并确定实施方案 15
2.5 召开项目开启大会 17
2.6 用户中高层领导高级培训 18
2.7 软件安装 19
3 蓝图设计 21
3.1 关键小组组员培训 21
3.2 制订基础数据管理规范 22
3.3 准备基础资料数据 24
3.4 用户现有业务步骤梳理 25
3.5 步骤优化和步骤模拟 27
3.6 新业务蓝图确定 28
4 系统实现 30
4.1 初始化数据准备 30
4.2 最终用户培训 31
4.3 系统初始化 32
4.4 日常业务教导 34
5 验收交付 35
5.1 编写验收汇报 35
5.2 召开验收大会 36
5.3 项目交接 37

1 集团企业项目实施通常特点和策略
集团企业财务管理信息化项目标实施和单个企业ERP项目标实施有很多相同点也有很多不一样点。相同地方在于她们全部需要借鉴项目管理方法和技术，结合管理软件特点，展开实施工作；不一样地方在于，她们有自己独特特点，需要针对这些特点采取不一样实施策略和方法。
1.1 集团企业项目实施特点
就集团企业财务管理信息化而言，其特点能够概括以下：
（1）、实施主体多，主体层次多
很显然，集团企业内会有很多个法人实体，每个单位全部需要进行独立账务处理。而且，这些法人主体之间，存在这多种或紧密或松散控股和被控股关系，相互间还存在了错综复杂关联交易。
实施难点就在于处理要处理好单个企业账务以外，她们还需要层层汇总、抵消和合并。多种内部往来管理、对账，多种抵消分录自动编制将是实施关键难点。
（2）、行业多元化，标准难统一
在一个集团内，极少企业全部同属于某一个行业，大多是工业、商业、建筑业、交通运输业，甚至很多农业、行政事业等多行业综合集团。
实施难点就在于怎样进行统一管理？这包含科目标统一、报表统一、核实方法统一等。怎样使各个企业经营绩效含有横向和纵向可比性？这些全部是多元化企业实施管理信息化追求目标之一，也是集团企业推进管理信息化关键动力。
（3）、地域范围广，管理幅度大
实际上，集团企业中各个法人单位，可能分散在中国各个地方，甚至有还在国外。地域范围不一样，通讯方法差异，就要求企业需要采取相适应产品布署方案。
那么，怎样针对这种区域范围差异，达成有效管理、有效监控、有效控制这么目标呢？怎样进行综合查询和分析，制订集团战略决议呢？企业集团财务管理信息化建设，就要能够满足企业这种管理需要和要求。
（4）、有一定基础，高端应用差
在一个集团内，因为地域差异，各个地方经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不一样法人单位中，人员素质差异也会很大。从集团角度来看，整体上她们会有普遍共同基础，相关技术和水平可能会走在其它企业前面，不过，集团内各个单位，肯定会存在着较大差异。因为收到这些原因影响，集团内部分高端应用根本无法实现。
而信息化项目标实施，又不会因为她们各自基础水平不一样而改变内容。那么，假如确保集团统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？怎样确保在此基础上，完成高端管理需要呢？这也是集团企业财务管理信息化需要处理问题之一。
（5）、高层更关注，实施要求高
因为包含单位和人员多，而且，又包含到企业关键信息－财务数据。所以，企业大领导全部会很关注，期望也会很高，尤其是对财务信息使用，怎样为战略决议提供真实、全方面支持数据，往往是她们关注关键点。无形中，这也将会给集团财务项目标实施增加一定难度。

1.2 集团企业项目实施通常策略
要想取得集团财务管理信息化项目标成功，除了根据科学实施方法进行实施和实施策略外（如：界定实施范围、明确实施目标、制订具体实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等），还应该注意以下多个方面实施策略：
（1）、集中培训、集中初始化
在多个单位进行同时培训和初始化时候，假如分开进行培训和初始化工作，那就需要很多顾问资源，这个问题通常极难处理。即使有那么多顾问资源，也极难确保她们能够根据统一方法和方法展开工作，工作效果难以确保。
那么，怎样使培训和初始化效果能够达成预期目标？怎样使实施工作能够按计划顺利推进？怎样使她们接收统一标准和方法？那就是集中培训、集中初始化。
即使不能进行完全集中培训、集中初始化，最好能够分片集中，假如还不能分片集中，那最少要采取统一方案、使用统一方法、使用统一资料，并做好协调和统筹工作。
（2）、统一核实方法、统一科目字典、统一报表格式
统一核实方法是规范集团财务管理基础要求，是规范集团财务管理步骤、提升数据可比性、提升决议支持信息质量、提升集团财务管理工作质量和效率基础工作。
统一科目字典是统一核实方法能够顺利实施必需条件，是统一报表格式和取数公式基础。
统一个报表格式是提升集团对财务数据进行汇总、合并、分析等财务管理工作质量和效率前提。
能够说，没有统一核实方法、统一科目字典和统一报表格式，是不可能提升企业财务管理质量和水平。
（3）、必需借助一把手力量
实际上，在集中培训、集中初始化时候，大多数人员全部会将其视为一次外出旅游和休闲好时机，对她们管理，是很困难，也是很棘手。
那么，怎样对她们进行规范管理？怎样让她们能够“听话”？除了制订严格管理制度并严格实施以外，借助企业一把手力量是最好方法。通常经过一把手训话，大家员还是很“听话”，还是能够根据计划要求，完成各项本职员作。
（4）、建立定时通报制度
因为是多家弟兄单位在一起，无形中对各个单位也是一个压力，谁全部不会期望在这件事情上、在这个时候落后她人。
定时通报制度，是一个很不错方法。全部人全部能看到在某相工作中，整体进度怎样，自己进度怎样，自己是最好还是最差，一目了然。这么，不仅能够鞭策落后抓紧赶上，还能激励领先者继续努力。
（5）、培养企业内部教授
顾问对企业了解，永远不如企业内部人员；顾问对企业人员指导，通常全部不如企业内部自己人对自己人指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给用户进行指导，顾问离开以后，怎样给用户一个立即、有效指导呢？
所以，培养企业内部教授，是一个很有效路径。能够根据企业业务步骤不一样，各个步骤培养一名教授；也能够将有能力、有爱好企业人员培养成一名综合型人才。总而言之，集中精力，对企业内部教授进行指导和培训，再由内部教授对其它人员进行指导和培训，是一个省时、省事、省力，而且效果最好集团企业财务管理信息化实施策略。

2 项目准备
2.1 项目立项
1、工作目标：
了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，经过了解销售阶段已经为用户承诺实施目标、范围、计划、人员、付款方法等原因，分析项目可能存在风险（如过渡承诺等），为制订正确实施策略和方案做准备。
2、关键工作事项：
（1） 交接项目全部相关文档，比如：用户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案提议书、软件使用协议、实施协议、服务协议、往来E-mail等。
（2） 由销售员介绍用户方相关关键人员，并分析她们特点，了解她们关注点。比如：项目决议者是谁、决议者较为信任人是谁、本项目标负责部门和可能责任人是哪些、有利于推进项目标人有哪些、对项目持反对或怀疑态度人有哪些等等，最好再交流一下相关对策。
（3） 对用户企业进行了解，比如：用户所处行业、用户关键业务是哪些、用户现在管理水平怎样、用户上信息化关键目标是什么、她们更关注工期还是成本等等。更倾向于文档厚度，还是文档简练？
（4） 对实施工作进行初步计划，制订实施策略，落实相关资源，初步形成意向性项目实施小组名单。
（5） 项目经理初步制订《项目实施方案》（初稿）、《项目实施计划》（初稿）。
3、参与人员：
（1）用户方：（不需要）
（2）金蝶方：销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问
4、准备事项：
（1）用户方：（不需要）
（2）金蝶方：准备项目交接清单，根据清单检验各项资料
5、操作时机：
销售协议签署后，企业将首先指定一名项目经理，进行销售和实施工作交接。
6、提议工作时间：
1工作日（其中：搜集资料0.5工作日，交流0.5工作日）
7、关键业务指导（产品关键功效或关键基础理论指导）
分析前期协议文档，关键了解：
（1） 收款计划是怎样？并依据这个计划制订实施策略和实施计划。实施计划要有利于收款计划。比如，软件安装时间？培训时间？调研汇报提交时间？实施方案制订时间？等等。
（2） 是否有过渡承诺？假如有，立即向领导汇报，采取必需方法，（如：研发投入计划、二次开发等）确保承诺可交付性。
（3） 受到时间和资源限制，假如不能按时交付相关事项，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。
8、注意事项
本阶段工作可能存在风险、应采取对策
9、后续工作安排
依据对项目标初步分析，开始着手项目组织落实。
10、可供参考工具和模板
《TEP-01-01项目实施交接资料清单》（销售转实施）
《TEP-01-02项目准备工作计划》
11、结果清单（用于实施工作检验）
（1）用户方招标文件
（2）金蝶方投标文件
（3）金蝶提供项目方案提议书
（4）销售协议（包含软件使用许可协议、实施协议、服务协议）
（5）项目实施提议书
（6）其它相关资料

2.2 成立项目组织
1、工作目标：
（1）金蝶方组建一支适宜项目实施团体，并建立和用户联络。
（2）指导用户方成立一个合适，有利于项目推进项目实施小组。
（3）明确项目标责任人和责任人，有效地推进后期工作开展，避免出现无人决议、无人担责混乱局面。

2、关键工作事项（角色、任务、工具模板）
金蝶方：
（1） 由项目经理提出实施团体人员提议，并定义各角色关键职责。
（2） 由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组组员。
（3） 由企业正式发文形成《TEP-01-03实施团体任命书》，并明确相关人员及关键责任。
（4） 由销售人员负责将实施团体介绍给用户。
（5） 项目经理将《TEP-01-04项目实施条约》发给用户，并向用户具体解释相关事项意义和要求，指导用户成立项目实施小组。
用户方：
（1） 人真了解《TEP-01-04项目实施条约》意义，并根据金蝶方提议成立项目实施小组。
3、参与人员：
金蝶方：项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团体组员
用户方：项目联络人、用户方主管领导、项目实施团体组员
4、准备事项：
金蝶方：已经完成了项目实施相关分析工作。
用户方：用户方对项目实施工作有一定了解，尤其是成立项目实施小组一事。
5、操作时机：
项目经理经过对项目标初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织提议，并经由相关领导同意。同时，金蝶方项目经理指导用户方成立项目实施小组。

6、提议工作时间：
3工作日
7、关键业务：
用户方项目经理人选，能够参考以下提议：
（1） 受到项目决议者（通常是一把手）信任，能够直接向项目决议人汇报工作，一定程度上，其见解和项目决议人见解高度一致，其意见通常能代表项目决议者意见。通常为总裁助理、部长/处长等职位居多。
（2） 有一定业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。
（3）工作主动主动，有强烈责任心，不推委，不骄傲，不自大。
（4）人际关系很好，能够有效推进各项实施工作。
8、注意事项：
（1） 用户方项目经理选择很关键，对项目实施成败含有很关键影响。在向用户提交相关提议时候，需要倾向于有利于项目实施人员担任项目经理。
（2） 对于部分企业，在用户项目经理等相关人员选择上，可能会存在部分因为内部利益关系而产生问题，实施小组最好不要太多参与其中。但能够经过高层，向用户高层传达相关信息，以达成目标。
（3） 因为受到权力、利益影响，用户方内部假如出现纠纷，最好不要直接参与，以免给后期实施制造人员麻烦。
9、后续工作安排：
（1） 落实双方项目小组成立情况。
（2） 双方项目实施小组需要加强联络。
10、能够参考工具和模板：
（1） 《TEP-01-03实施团体任命书》（关键用于金蝶方）
（2） 《TEP-01-04项目实施条约》（关键用于用户方）
（3） 《TEP-01-05项目实施组员联络表.xls》
（4） 《TEP-01-06-01K3集团财务实施工作模式.doc》
（5） 《TEP-01-06-02XXX项目周工作计划.doc》
（6） 《TEP-01-06-03XXX项目周总结.doc》
（7） 《TEP-01-07-01ERP项目实施风险说明.doc》
（8） 《TEP-01-07-02管理信息化项目实施考评条例.doc》
11、结果清单：
（1） 《XXX集团实施团体任命书》（金蝶方）
（2） 《XXX集团项目实施条约》（用户方）
（3） 《XXX集团项目实施组员联络表.xls》
（4） 用户相关发文、相关管理制度
2.3 项目调研
1、工作目标：
深入了解用户所处行业和企业本身管理特点和关键，经过对用户访谈，明确用户对此次项目实施关注关键，了解用户真实需求，并形成产品处理方案雏形。
2、关键工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1） 对用户做整体上了解。
首先能够对项目经理进行访谈。从整体上了解，用户所处行业、行业特征、企业在行业中所处位置，企业本身管理特点和关键，企业对此次信息化期望等。
（2） 造访用户高层。
了解企业战略计划、关键业务、发展目标等决议性信息。了解用户高层对此次信息化期望、关重视点等。
（3） 调研财务部门。
了解财务部门财务核实制度、管理规范。比如：会计年度、采取会计科目体系所属行业、会计核实周期、结账日期、及其它相关业务会计处理准则。
深入了解和分析用户科目体系设置；
深入分析用户报表体系种类和编制方法；
深入了解用户关键业务财务处理过程。比如：根据“采购”－“入库”－“领料”－“半成品生产”－“半成品入/出库”－“产成品入库”－“销售”，等过程了解每一过程财务核实标准、方法、会计政策、科目利用情况、报表情况等。
深入了解用户辅助核实账务类别，管理内容，实现方法；
深入了解用户报表合并体系相关内容。如：报表种类、合并内容、合并范围、上报周期、上报时间、现有处理方法、存在问题和不足、期望改善目标，等。
深入了解用户资金管理具体模式及期望。
（1） 编写调研汇报。
提交调研汇报。
3、参与人员：
项目实施小组、用户高层领导、用户关键小组组员、用户财务部、相关业务部门骨干人员（通常不是部门领导）
4、准备事项：
（2） 对企业及其行业有了一定程度了解，含有用用户语言和用户进行交流能力。
（3） 准备好相关调研模板。
（4） 用户方下发通知，各部门做好被调研准备，并准备相关资料（多种业务报表、业务单据、部门人员及职责、部门关键工作事项及步骤、和其它部门关系）。
5、操作时机：
进驻用户现场后，实施方案编写前
6、提议工作时间：
7-10工作日
7、关键业务指导：
指导一：
项目调研过程中，能够从以下多个方面对用户进行引导。
（1） 部门关键职责是什么？
（2） 该部门人员数量怎样，她们有何分工？
（3） 本部门关键业务是什么？
（4） 该部门对此次信息化更关注哪些方面？
（5） 此次信息化有哪些关键需求？
（6） 调研提要中还需要关键关注其它问题。
指导二：项目调研时候，应该注意哪些问题呢？
（1） 对于集团用户而言，集团总部态度和行动很大程度上会受到下属单位影响，尤其是对于松散型集团企业来说，能够说项目标推进关键看在下属单位能否行通。所以，对于实施小组来说，这是一次最好机会，能够单独同各个单位人在一起进行交流，她们问题往往不会尤其繁杂，这是一次说服用户最好时机，要对充足了解，并影响她们接收标准产品操作。
（2） 到下属单位调研时候，很多企业财务、信息部门是完全独立，她们共同负责这个项目标一些方面。调研造访时候，各个相关部门、相关人员全部要造访到，而且要表示该部门关键，争取她们支持。避免出现只调研部分部门或人员，而造成矛盾。
（3） 项目调研时候，也是和各个单位建立“友谊”时候，应该抓住这个机会，和更多人进行交流，达成共识，取得她们支持，并调动她们主动性。
指导三：调研汇报通常应包含哪些要素？
请参考相关工具模板内容。
8、注意事项：
（1） 调研应该以了解用户管理现实状况为关键；
（2） 深入分析用户真实需求，并对用户施加合适影响，要能够有效引导和控制用户提出需求；
（3） 经过此次调研，应该对实施方案有初步计划。
9、后续工作安排：
（1） 搜集并整理调研资料，和用户确定调研内容。
（2） 准备提交《项目整体实施方案》、《项目整体实施计划》制订
10、可供参考工具和模板：
《TEP-01-08实施调研计划及调研提要》
11、结果清单：
《XXX集团项目调研汇报》，应关注以下内容：
（1） 首先是用户概况，包含历史、组织结构、关键产品/业务等；
（2） 对于集团财务管理部分，首先应就基础核实进行调研；包含现有信息化现实状况、业务范围、用户人数、硬件配置等；
（3） 在分别对各个分子企业进行基础核实说明，不要求有IPO图；
（4） 了解该集团在集团财务政策及基础管理控制方面现实状况；
（5） 了解预算现实状况；
（6） 了解资金现实状况；
（7） 分析现实状况对实施可能造成影响及可能处理措施；
（8） 初步提出实施策略。
2.4 制订并确定实施方案
1、工作目标：
结合项目管理理论编写项目实施方案，对项目实施范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险和规避方法进行约定，将项目实施相关事项，同用户进行确定，作为项目实施依据和基础，用于指导后期项目标实施。
2、关键工作事项：
（1） 确定实施范围；
（2） 确定项目实施目标；
（3） 制订实施策略；
（4） 制订项目实施验收标准；
（5） 制订实施计划；
（6） 明确项目实施约束条件；
（7） 估计项目实施风险，并提出风险规避处理方法。
3、参与人员：
用户方：项目领导小组组长、项目经理、关键小组组员
金蝶方：项目领导小组组长（能够不到现场）、项目经理、关键小组组员
4、准备事项：
（1） 调研汇报已经完成；
（2） 和用户方进行了全方面沟通
5、操作时机：
在对企业进行具体调研后。
6、提议工作时间：
3-5工作日
7、关键业务：
指导一：项目实施方案各项内容关键关键点：
（1） 《项目实施方案》，最少应对包含以下多个方面内容：实施范围、实施目标、验收标准、实施计划、项目实施变更步骤、工作方法和相关要求等。
（2） 在此将实施范围进行约定，避免以后出现实施模块、实施功效、实施企业数量出现改变，约定越具体越好。
（3） 实施目标能够写概括和粗略部分，写宏观部分。
（4） 项目验收标准（可选择），要明确到具体模块和功效，这么，能够有效地避免出现用户需求无限膨胀麻烦和问题。
（5） 对项目实施变更步骤约定，能够尽可能降低实施过程中，用户随意性，并能够统计项目实施变更原因及影响，有利于在项目进度严重受影响时候，区分责任。
（6） 对工作方法约定，有利于双方对实施过程中工作方法、方法，有一个信息对称平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能立即处理相关事项，避免出现拖踏、推委等现象发生。
8、注意事项：
《项目实施方案》中，相关项目验收标准，一定要注意其正确性和可交付性，假如确实没有把握，能够合适模糊部分，绝对不能将交付不了事项写入项目验收标准。

9、后续工作安排：
让用户根据实施方案要求，开始准备相关事项。
10、可供参考工具和模板：
（1）《TEP-01-09项目实施方案书》
（2）《TEP-01-10项目实施计划模板.mpp》
11、结果清单：
（1）用户签字确定《XXX集团项目实施方案书》
2.5 召开项目开启大会
1、工作目标：
向用户方全体项目组组员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要做工作，并做好准备。
2、关键工作事项：
（1） 确定开启大会议程；
（2） 召开开启大会；
（3） 签署《TEP-01-04项目实施条约》，并交换实施文档
3、参与人员：
用户方：高层领导、项目经理、关键小组组员、全体项目组组员
金蝶方：领导小组组长、项目经理、项目小组组员
4、准备事项：
（1） 双方要沟通确定项目开启大会议程及步骤；
（2） 项目经理准备介绍PPT；
（3） 开启大会会议室及相关道具
5、操作时机：
实施方案确定后，项目将进入实质性实施阶段。
6、提议工作时间：
0.5工作日
7、后续工作安排：
（1） 开始准备培训事项；
（2） 用户方需要准备培训环境，金蝶方顾问需要准备培训手册、教材等。
8、可供参考工具和模板：
（1） 《TEP-01-11-01项目开启大会议程确定.doc》
（2） 《TEP-01-11-02项目开启大会.ppt》
（3） 《TEP-01-11-03项目开启大会会议记要.doc》
9、结果清单：
（1） 《XXX集团项目开启大会.ppt》
2.6 用户中高层领导高级培训
1、工作目标：
（1） 让用户高层了解项目实施通常过程、方法和规律。实施过程可能存在风险、应对方法，项目领导应该做工作。
（2） 为争取用户方高层领导更多关注和支持。
2、关键工作事项：
（1） 金蝶方高层造访用户方高层领导；
（2） 金蝶方高层领导为用户中高层领导培训。
3、参与人员：
用户方：中高层领导、项目经理、关键小组组员
金蝶方：领导小组组长、项目经理、小组组员
4、准备事项：
（1） 准备好培训用PPT；
（2） 准备好培训环境。
5、操作时机：
双方项目组织成立后，项目正式开始调研之前。
6、提议工作时间：
1工作日
7、关键业务：
用户中高层领导培训，是一个难得绝佳机会，对于能够预见风险、问题、提议方法，全部能够经过此次培训向用户高层传达，用户高层领导认知和决心，是项目实施顺利进展关键影响原因。一定要利用好这次机会，为项目顺利实施发明条件。
8、结果清单：
（1）《XXX集团项目用户中高层领导培训.PPT》。
2.7 软件安装
1、工作目标：
完成此次实施组织范围内企业软件安装。
2、关键工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1） 检验用户软硬件环境是否满足系统正常运行要求；
（2） 安装服务器；
（3） 安装用户端
3、参与人员：
用户方：项目经理、项目关键小组组员。
金蝶方：技术顾问、实施小组组员。
4、准备事项：
金蝶方：
（1） 软件安装指导说明书；
（2） 多种安装工具；
用户方：
（1） 硬件齐全，且配置满足要求；
（2） 网络通畅，且配置满足系统运行要求；
（3） 服务器、用户端软件环境满足系统运行要求；
（4） 基础软件齐全，如：操作系统、数据库、驱动程序、传输工具等。
5、操作时机：
项目开启以后，正式进行系统上线之前。本步工作能够依据各个项目标实际情况选择完成时间。
6、提议工作时间：
3工作日。
7、关键业务：
服务器端软件安装。
8、注意事项：无
9、后续工作安排：无
10、可供参考工具和模板：
（1） 《TEP-01-12软件安装完成确定单》
11、结果清单：
（1） 用户签字确定《XXX集团软件安装完成确定单》

3 蓝图设计
3.1 关键小组组员培训
（注：假如项目很小，关键小组组员培训和最终用户培训合并在此阶段一并完成。）
1、工作目标：
（1） 让用户关键小组组员熟悉产品整体操作步骤，并对用户关键需求产品实现方案进行讨论、确定；
（2） 让用户关键小组组员能够结合产品、企业关键需求，对现有业务步骤进行梳理，并制订出新ERP操作步骤。
2、关键工作事项：
（1） 制订培训计划；
（2） 准备培训资料；
（3） 准培训环境；
（4） 软件操作培训；
（5） 培训考评；
（6） 培训工作小结。
3、参与人员：
用户方：全体项目组组员
金蝶方：项目实施小组
4、准备事项：
（1） 金蝶人员为培训老师，对用户关键小组组员进行培训。培训之前，要准备好多种培训培训资料和讲义；
（2） 制订具体培训计划和培训要求；
（3） 准备培训环境和工具，包含：培训场地、白板、麦克风、讲义、签到表、考题、成绩单等。
5、操作时机：
系统安装完成后，步骤整理、步骤确定和基础资料数据准备之前。
6、提议工作时间：
5工作日
7、关键业务指导：
（1）对关键小组组员培训，应该先以根本为主，对于尤其细致功效只对用户关键需求进行讲解，而且要讲深入。
（2）要对用户关键小组组员进行有效引导，理论联络实际，产品联络需求，让用户关键小组组员对产品未来处理方案持赞成态度。
（3）认真聆听关键小组组员提出意见和提议，并对她们意见和提议进行有效回应，对于难以处理问题，事后要和个她人员进行部分沟通。
（4）这是认识和了解关键小组组员知识和性格最好机会，要了解她们性格特征，并在后期工作中，有针对性地开展工作。
8、注意事项：
（1）不要对全部细致功效进行全方面培训。
（2）假如项目不大，关键小组组员可能就是最终用户，那就要对具体功效进行多部分讲解。
9、后续工作安排：
此次培训应该由用户关键项目小组组员对用户其它组员进行培训。
10、可供参考工具和模板：
同“系统实现”阶段，“最终用户培训”相关工具和模板。
11、结果清单：
（1）签字确定培训方案；
（2）签字确定培训完成确定单；
（3）多种培训资料（包含培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考评表）；
3.2 制订基础数据管理规范
1、工作目标：
（1） 明确集团管理关键、控制内容及方法、集权和分权程度。
（2） 确立集团和机构基础数据管理标准。
（3） 将多种静态基础资料编码标准进行确定，建立基础资料管理规范。
（4） 建立多种业务单据编码标准，并进行确定。

2、关键工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1） 讨论确定集团财务管理模式及标准；
（2） 确定总部需要控制基础数据类型及程度；
（3） 讨论确定不一样层次子集团需要控制基础数据类型及程度；
（4） 讨论并确定参与业务处理各角色及人员情况，确定各角色权限；
（5） 培训基础资料编码意义及方法；
（6） 指导并帮助用户确定基础资料编码标准。
3、参与人员：
用户方：项目经理、关键小组组员
金蝶方：项目实施小组组员
4、准备事项：
（1）《基础资料编码指导说明书》；
（2）多种工具和模板。
5、操作时机：
系统上线前，需要将各项基础数据管理规则定义好，比如集团统管科目、项目有哪些，控制程度怎样？等。
6、提议工作时间：
2天
7、关键业务：
（1） 集团往往需要控制统一核实制度和核实方法，这些内容能够经过系统设置来完成。
（2） 集团往往需要对科目体系进行控制，通常来说，一、二级科目不许可新增、修改、删除，三级及以下科目不许可修改、删除，但许可新增。
（3） 集团往往需要对核实项目进行控制，具体需要控制级次和程度。
8、注意事项：
（1） 要对用户进行有效指导和引导，过分集权肯定会造成业务死板，总部工作量会加大。
（2） 过分分权，轻易造成管理混乱，无法实现统一管理、集中管理目标，相关“集权”和“分权”度要把握好。通常情况控制程度，请参考模板《TEP-03-09项目初始化方案》。
（3） 基础资料编码，除了遵照通常标准以外，还应该和用户业务需求、基础资料体系设置相结合。比如：对于用户有多纬度统计报表需求时候，设置一套合理编码标准，有利于出具相关报表。
9、后续工作安排：无
10、可供参考工具和模板：
（1）《TEP-02-01编码培训指导说明书.doc》
（2）《TEP-02-02基础资料编码规则处理方案.doc》
11、结果清单：
（1）用户签字确定《XXX集团基础数据管理规范》
3.3 准备基础资料数据
1、工作目标：
（1） 开始准备多种静态数据，并根据上一步骤确定管理规范和编码标准准备既相互资料数据。为后期系统功效模拟和正式上线做好准备。
2、关键工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1） 指导用户怎样进行基础资料数据准备；
（2） 对用户准备基础资料数据进行最终检验。
3、参与人员：
用户方：项目经理、关键小组组员
金蝶方：项目经理、项目实施小组组员
4、准备事项：
多种工具和模板。
5、操作时机：
基础数据管理规范确定完成以后，系统业务步骤模拟和正式上线之前。
6、提议工作时间：
2工作日（用户方需要多少时间，需要依据实际情况确定，通常要3-5天，或连续更长时间）
7、关键业务：
要遵照上一步骤确定基础数据管理标准。
8、注意事项：
要遵照上一步骤确定基础数据管理标准。
9、后续工作安排：
要连续修订基础资料数据。
10、可供参考工具和模板：
无
11、结果清单：
基础资料清单。
3.4 用户现有业务步骤梳理
1、工作目标：
（1） 让用户梳理现有企业管理业务步骤，经过教给用户业务步骤整理方法，让用户自己发觉问题，为新步骤制订提供基础。
（2） 同时，经过旧、新步骤比较，让用户更切身感受K/3给她们带来价值。
2、关键工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1） 培训业务步骤整理方法、规范，能够使用工具和模板。并将金蝶标准操作步骤发给用户做参考。
（2） 用户关键小组对现有业务步骤进行整理。能够利用金蝶标准业务步骤进行合适修改，以降低工作量。
（3） 用户关键小组要将各步骤整理业务步骤进行全局化整理，并形成整体业务步骤。
在步骤梳理过程中，各步骤关键单据，和单据上关键信息要注意分析、了解。
3、参与人员：
用户方：关键小组组员、项目领导小组组长及组员
金蝶方：实施小组组员
4、准备事项：
（1） 事先准备好完整K/3标准操作步骤手册。
（2） 准备好业务步骤整理培训手册、具体案例。
5、操作时机：
对用户进行标准产品培训以后，确定用户新步骤之前。
6、提议工作时间：
3工作日。
7、关键业务：
（1） 将我们标准操作步骤给用户，让用户在标准步骤基础上，进行合适调整和修改，在降低用户工作量同时，也能够有效引导用户制订愈加规范业务步骤。
（2） 步骤梳理过程中，要关键关注各步骤所包含关键单据，和各单据关键项目标意义、需求等等。
8、注意事项：
此项工作可能会遭到用户业务部门反对，增加她们工作量。在实施过程中，最好方法是将此项工作，及早地给用户领导小组组长讲清楚，强调她对企业实际价值和意义，一定会得到领导小组组长支持。（注：实际上在中高层领导培训，或项目开启大会上，全部应该强调过此项工作关键意义。）
9、后续工作安排：
立即跟进用户业务步骤整理情况，立即解答她们提出疑问，能够给用户有效指导。
10、可供参考工具和模板：
（1） 《TEP-02-03业务步