分公司三重一大决策程序实施工作细则模板.doc
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1、1目为了加强中华人民共和国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理,规范决策行为,提高决策水平,防范决策风险,结合分公司实际状况,特制定本细则。2合用范畴本程序合用于分公司党委(总支)会、经理办公会、党政联席会等。本程序具备强制性,各有关部门、单位必要严格执行本程序规定。3参照文献及规范国内事业部三重一大决策管理程序(HXDPD-GP-DI-001)4职责4.1分公司党委书记/党总支书记、经理分公司“三重一大”决策程序实行细则”重要负责人,对决策贯彻负重要领导责任。4.2分公司领导班子其她成员对分公司“三重一大”决策贯彻负直接领导责任。4.3分公司纪委书记对分公司“三重一大”决策
2、程序实行细则执行监督工作负重要领导责任。4.4分公司综合办公室负责组织编制、修订及解释本细则。负责对分公司“三重一大”决策程序实行细则执行状况进行监督检查。负责监督、指引、检查下级单位“三重一大”决策程序实行细则制定、执行状况。负责党委会、经理办公会会议告知和会议材料收集、整顿和分发。负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参加人及其意见、结论等内容详细记录、会议纪要整顿并存档备查。负责按规定向上级管理机构报告关于决策状况。负责督办决策事项执行状况。负责重要人事任免等有关“三重一大”事项前期准备及资料提供。负责重大事项决策中党委会有关议题收集及资料准备。4.5分公司运营部负责市场开发、项目投标等
3、有关“三重一大”事项前期准备及资料提供。4.6分公司财务部负责大额度资金使用等有关“三重一大”事项前期准备及资料提供。4.7分公司其他部门负责完善本部门业务程序,有关业务流程应符合“三重一大”决策程序实行细则。5决策原则5.1依法决策决策必要符合党方针政策、国家法律法规,保证决策合法合规。5.2科学决策决策前必要加强调研论证和有关征询工作,完善决策机制,健全议事规则,增强决策科学性、务实性和高效性,减少决策失误。5.3民主决策必要充分发扬民主,进一步开展调研,广泛听取意见,根据决策机构职责和议事规则、集体讨论决定“三重一大”事项,防止个人或少数人专断。5.4集体决策必要由参加决策人员根据各自职
4、责、权限和议事规则,集体讨论决定。5.5保密决策对决策和会议未通过事项、限定范畴内事项、属于分公司秘密事项,不得泄露。6决策重要范畴“三重一大”事项重要范畴涉及:重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用,详细内容见XX分公司“三重一大”决策事项清单(附件1)。6.1重大决策事项重要指按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国有公司国有资产法和其他关于法律法规、党内法规等有关规定,应当由分公司经理办公会、党委会决定事项。6.2重要人事任免重要是指分公司直接管理人员职务调节和奖惩事项。6.3重要项目安排重要指在对分公司资产规模、资本构造、赚钱能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响项目设
5、立和安排。6.4大额度资金使用是指超过由事业部所规定分公司领导人员有权调动、使用资金限额资金调动和使用。7决策程序分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项进行集体讨论,按照有关议事规则做出决策。7.1“三重一大”事项决策前必经程序7.1.1调查研究,提出方案。由分公司分管领导组织,有关部门或单位参加,必要时可成立专门调研组,形成调研报告,提出决策备选方案。7.1.2充分沟通,征求意见。应事先征求有关单位、部门和人员意见,充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系密切事项,应通过工会组织或职代会形式听取职工意见和建议。7.1.3法律审核。重大决策事项、重大项目安排、大额度资金使用事项
6、在提交会议决策前,涉及法律风险事项按公司法律事务部有关规定,报请公司法律事务部出具法律意见书,审查有关事项与否合法以及有无法律风险。7.1.4材料准备。会议材料应按照有关议事规则提前送达出席和列席会议人员。涉及决策备选方案和阐明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律意见书等。7.2重要人事任免决策程序7.2.1民主推荐。按照组织程序,选拔任用领导干部,原则上需经民主推荐,提出考察对象。7.2.2酝酿。在考察、上会讨论决定或决定呈报拟任用人选前,应充分酝酿。依照拟任人选职系和岗位状况,分别在党政重要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中进行酝酿,必要时应征求考察对象所在单位、部门领导意见。7
7、.2.3考察。对酝酿提名考察对象,经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察,由综合办公室牵头组织考察,并形成考察意见。7.2.4讨论决定。对拟提拔干部考察意见,应在分公司党委会上讨论决策。讨论通过后,按照干部管理权限下发任免文献。7.3重要项目安排决策程序7.3.1由关于单位和职能部门、分管领导或党政重要负责人提出意见;7.3.2关于职能部门组织调研,进行可行性研究与论证;7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证状况报告,并提出详细意见;7.3.4依照所要决策问题内容,召开相应形式会议讨论决定。7.4大额度资金使用决策程序7.4.1由关于部门提出资金使用意向、额度。
8、7.4.2由分管领导负责,对资金使用状况进行审核,提出详细意见。7.4.3依照资金使用意向、额度,按照规定权限,召开相应形式会议集体研究决定。7.5决策有关规定7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项会议,必要保证出席会议有决策权人员不少于总数三分之二。7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数服从多数原则。必要时可采用记名投票进行。赞同票超过半数,方能形成决策。投票表决时,党政重要负责人或其她有关领导应简要阐明会议决定事项、过程、参加人及其意见、结论等内容。7.5.3对于因故未出席应出席人员,也可以书面形式表达意见,决策过程中记录在案。决策后应将决策成果以会议纪要等形式告知所有应参会人
9、员;对于应参会而未参会人员,如有不批准见可直接向总经理/党委书记反映,但必要坚决执行集体做出决定、决策。7.5.4在决策“三重一大”事项会议上,出席会议人员应当充分讨论,对决策事项逐个刊登意见,明确表达“批准”、“不批准”或“弃权”等意见,并阐明理由、记录在案,承担相应决策责任。讨论时,重要领导或直接建议者最后总结发言。7.5.5会议决定各种事项时,应逐项研究决定。对意见比较一致议题,形成会议决定;对讨论中存在严重分歧或发既有重大问题尚不清晰,普通应当推迟做出决定。7.5.6在决策“三重一大”事项会议上,可依照议题内容,视状况邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就讨论议题刊登意见和建
10、议,但没有表决权。7.6回避制度贯彻回避制度。符合回避制度规定范畴人员,在形成“三重一大”事项集体决策时,应当回避。7.6.1在“三重一大”事项决策过程中,决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或也许影响公正决策其她关系人内容,应当回避。7.6.2对重要人事任免进行表决时,按照关于回避表决规定执行。7.6.3回避分为自行回避与告知回避。参加决策人员或列席人员可由本人提出申请规定回避,也可由组织直接决定告知其回避。8.决策执行8.1“三重一大”决策做出后,必要严格执行,个人无权变化集体决策。如有不批准见,可以保存或者向上级反映;但在没有做出新决策前,不得擅自变更或者回绝执行。8.2“三重一大”决
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