绩效标准管理系统分析研究应用.doc

第三章 绩效管理系统分析研究
3.1 绩效管理概念
绩效管理是对绩效实现过程各要素管理，是基于公司战略基本之上一种管理活动。绩效管理是通过对公司战略建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于公司寻常管理活动中，以勉励员工业绩持续改进并最后实现组织战略以及目的一种正式管理活动。
为了更好对绩效管理形成一种初步结识，下面分析一下绩效管理普通具备特性：
一方面，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效有力工具。绩效管理具备明确目的导向性，所有绩效评价关注都是员工在工作目的范畴内工作产出与工作体现，因而绩效管理不但要针对工作中存在问题，更重要是要着眼于提高既有绩效水平，从而促使组织目的得以顺利实现。
另一方面，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力提高。开放沟通行为持续贯穿于绩效管理活动全过程，从绩效目的制定、绩效筹划形成、达到目的过程中目的调节和任务变更，到对工作贡献与产出评价、绩效改进筹划形成以及提出新绩效目的，都会通过员工与直接主管沟通来实现。因而，绩效管理非常强调各级管理者人力资源管理责任，通过强调沟通辅导过程以实现它开发目。
再次，绩效管理是一种过程，是一种涉及若干个环节系统。绩效管理不是一年一次填表交表工作，绩效评价之后必要随着有改进与提高绩效筹划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价成果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高筹划。需要指出是，绩效管理不但强调绩效成果，并且注重达到绩效目的过程，通过控制整个绩效周期中员工绩效状况来达到绩效管理目。
总之，绩效管理不是简朴任务管理。绩效管理是依照整个组织战略目的，为了实现一系列中长期组织目的而对员工绩效进行管理。
3.2 绩效管理目
绩效管理系统目事实上并不是一成不变。对于绩效管理目应当有一种不断变化过程。并且，各个公司依照她们不同状况和需要所运用绩效管理系统也也许有不同目或侧重于不同目。归纳起来，绩效管理目普通有如下三个：
一、 战略目
绩效管理系统将员工工作活动与组织战略目的联系在一起。在绩效管理系统作用下，组织通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效，从而实现组织战略目的。从这一点看，组织战略实现离不开绩效管理系统发挥出应有作用；而绩效管理系统也必要与组织战略目的紧密联系才具备实际意义。
二、 管理目
组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（特别是绩效评价信息）。绩效管理目在于对员工绩效体现予以评价，并予以相应奖惩以勉励员工。绩效管理中绩效评价成果是公司进行薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保存\解雇决策、暂时解雇决策、承认个人绩效决策等重要人力资源管理决策时重要根据。
三、 开发目
绩效管理过程可以让组织发现员工中存在局限性之处，以便对她们进行针对性培训，从而使她们可以更加有效地完毕工作。当一位员工工作完毕状况没有达到预期水平时，绩效管理就应当试图改进她绩效。然而，绩效管理系统并不但仅是要指出员工绩效不佳方面，同步还要找出导致这种绩效不佳因素所在，这样才干更有效地提高员工知识、技能和素质，增进员工个人发展，实现绩效管理开发目。
从以上几种方面可以看出，一种完善而有效绩效管理系统应当将员工活动与组织战略目的联系在一起，并为组织对员工所作管理决策提供有效信息，同步向员工提供准的确用绩效反馈以实现开发目。
3.3 绩效管理战略地位
绩效管理是当代公司人力资源管理核心。人力资源管理系统是由人力资源战略规划、公司使命与文化、绩效评价、培训开发、薪酬勉励与承认等一系列要素形成有机整体（如图3-1所示）。
双　　向　　沟　　通
人
力
资
源
规
化
培
训
开
发
绩
效
评
价
报
酬
认
可
文　化　与　价　值　观
愿　景　与　战　略　目　标

图3-1　人力资源管理大厦
依照图3-1可以得出人力资源管理大厦整个框架：
l 愿景与战略目的是人力资源管理大厦基石，它为公司绩效管理提供了根基；
l 文化与价值观是人力资源管理大厦平台，它为公司管理系统运作方针导向；
l 人力资源规划、培训开发、绩效评报酬承认等是人力资源大厦几大支柱，同步也是公司绩效管理系统支持系统；
l 公司中双向沟通作为“衡梁”，构成了人力资源管理大厦各个支柱联接，同步也是绩效管理中有力调解剂和催化剂；
l 上述基石、平台、支柱、横梁有效结合共同支持着公司创造持续优良业绩。
由于绩效管理是将公司战略目的分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因而对每个员工绩效进行管理、改进和提高从而提高了公司整体绩效，公司生产力和价值随之提高，公司竞争优势也就由此而获得。
公司人力资源管理是一种有机系统，这个系统中各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要作用（如图3-2所示）。
愿景与战略目的
人力资源规划
职位轮廓
绩效指标形成
职位评价
绩效管理
人员招聘选拔
薪酬体系
培　　训　　与　　开　　发

图3-2　绩效管理在人力资源系统中核心地位
其中，绩效评价是整个绩效管理系统中介与核心环节，并且，通过有效绩效评价，促使人力资源管理不同构成某些一体化，并使它们与公司目的紧密地结合起来（如图3-3所示）。
公司核心能力系统
公司价值观
核心技能
重要经营
人力资源规划
岗位轮换
人员配备
升降晋退
培训开发
能力发展与技能提高
价值认同与忠诚
职业生涯
福利待遇与奖励
短期
长期
基本薪金
绩效评价
职责
发展
实行
评价

图3-3　绩效评价推动人力资源一体化
3.4 绩效管理发展过程
绩效管理系统发展经历了三个不同阶段。这三个阶段与工业发展密切有关。
² 第一阶段：系统复杂限度低。许多最早得到管理公司组织把注意力局限于协调和控制与只生产单一产品线生产流程密切有关劳动密集型任务。管理控制和信息系统重要收集与输入和输出转化活动效率关于财务和非财务信息，其中包涵了关于过程输出成本非会计数据。在19世纪，各个公司小心翼翼地衡量自己成本和收益。但是，她们却费尽心思不吐露半点信息，并且就组织绩效也对股东守口如瓶。
² 第二阶段：系统复杂限度为中上。到了19世纪末期，大型公司将大规模生产与大规模销售整合起来，并且跨越了半成品和成品复杂界限。大概19，Frederick Taylor科学管理得以引进，当时人们对劳动分工和专门化能提高生产率表达怀疑。原则生产办法和原则成本计算技巧在公司中得到了应用。在19至1925年期间，杜邦和通用通过引进以利润中心分散构造进行了实验。作为对上述重组支持，她们还引进了杜邦图以及投资回报（return on investment，ROI）概念。这意味着，管理当前还要负责实现预算ROI。因而，管理不但要着重衡量毛收入和净收入，并且还要衡量投资回报。
² 第三阶段：系统复杂限度日益增强。20世纪代到80年代，大型公司组织不得不应付日益增强组织复杂性。她们通过创造M型构造来关注贯穿于生产线或地理区域内部活动。同步，她们也不断地削除职能与流程之间互相影响。这阐明，杜邦图和投资回报概念得到了越来越普遍应用。20世纪代，公司又引进了资本投资评估、预算编制、绩效衡量、偏差计算和ROI原理。到了20世纪30年代，通过完整成本和会计系统得以开发、调节，并受控于单独审计，并且与外部操作系统有关联。20世纪50年代后来，管理信息系统越来越侧重于运用会计目的来控制操作流程。
3.5 影响绩效管理因素
一、市场条件
20世纪80年代，市场竞争日益激烈，这种状况始终持续到90年代初期；直到今天，竞争仍是市场上主导因素。许多评论家[如康奈克（Conneck），1991;斯托里（Storey）和西森（Sisson），　1993]把竞争视为导致人们对绩效管理日益关注重要影响因素。尚有人[如劳勒（Lawler），1995]更进一步指出，竞争是20世纪90年代市场环境中“最重要特点”：
许多经营业务已经成为全球性活动，要获得成功，就必要在如下三个领域达到更高水平；所生产产品或服务质量、生产成本、生产者不断创新并向市场提供新产品速度。
（劳勒， 1995）
在某些部门，特别是公共部门，已经浮现了某些新生产条件。例如，学校、医院和其他健康机构内部团队、中央政府执行机构以及地方政府，通过强制竞争性招标而产生执行机构等等。所有这些市场状况，都使得绩效和绩效管理在公共部门内部受到了关注。
二、管理理论和管理活动：卓越和质量
更具备影响力变革来自于人们对组织管理和绩效本质结识。两个具备代表性例子是“追求卓越”活动及对质量关注。后者始终具备特殊影响力，由于它重塑了对绩效进行思考方式，同步也由此导致了生产和服务发送过程方面变革。
三、 技术进步
依照某种观点，技术是绩效管理一种某些，也可以说是绩效管理一种工具。例如，普里弗尔（1994）曾经指出，产品和生产技术是一种组织获得竞争成功老式基本之一。事实上，技术特别是信息技术，在诸多状况下已经成为解决绩效问题一种重要方案。它已经使某些公司赢得了竞争优势。
在过去几年里，人们已经目睹了许多技术上变革，这些变革促使组织为改进绩效而不得不调节自己管理体系，或者自己生产过程或服务供应过程。详细地说，自动化、计算器辅助设计（computer-aided design，CAD）、计算器辅助生产（computer-aided manufacturing，CAM）、零库存（just in time，JIT）、高效率生产和经营过程再造（business process reengineering，BPR）这些典型例子，都涉及了IT技术应用。
四、 组织构造再造与变革
与技术同样，组织构造再造也可以视为绩效管理一某些。许多构造再造活动似乎是对当前经济形势一种反映。这种反映具备各种体现形式，“‘机构减化’、‘减员’、‘灵活性’、‘团队工作’、‘服务质量合同’、‘高绩效操作系统’、‘战略经营单位’、‘核心与外围’、‘远程工作’和‘特许经营’等”（斯托里和西森，1993）这些已被理解术语，都体现了组织再造所采用不同形式。此外尚有所有权和组织合并等方面变化。无论是在私人部门还是公共部门，都可以看到这些变化。
尽管上面所提到构造性变革有也许达到削减成本目，但对于改进绩效却未必有什么意义，并且无论在哪个层次上或者如何定义，都是如此。但是，从将来角度出发，它们可觉得改进绩效提供一种机会。
例如，弗莱彻和威廉斯指出：“机构减化也许有助于绩效管理，由于它赋予每一种管理人员以更大权力，可以决定组织绩效”[人事管理学会（Institute of Personnel Management），1992]。
机构精简和权力分散化等构造性重整所产生成果之一，是部门管理人员角色转变，上面对弗莱彻和威廉斯研究成果引用就是一种最佳例子。但这种变化也也许带来其他作用，例如更广泛人事管理，对更多员工承担着人力开发责任。或者说，管理核心任务开始越来越强调管理人员在技术方面工作。
五、 政府政策
某些政策已经对公共部门产生了特殊作用，例如前面提到新兴市场诞生。其他某些法规变化，例如学校地方性管理（）、社区医疗等，也对服务部门产生了影响，并且这种影响还将持续下去。其他某些立法方面变化也具备同样效果。例如说，关于就业和劳资关系方面立法，对组织就产生了更为普遍影响。
3.6 绩效管理流程
绩效管理是一种完整系统，下图3-4清晰地显示了这个系统中不同环节之间关联。绩效管理过程普通被看作一种循环。这个循环周期普通分为四个阶段，即绩效筹划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。
组织目的分解
工作单元职责

绩效筹划：
活动：与员工一起拟定绩效目的，发展目的和行动筹划
时间：新绩效时间开始

绩效期间

绩效辅导：
活动：观测、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指引、建议
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评价成果与员工讨论
时间：绩效期间结束时

绩效管理循环

绩效评价：
活动：评价员工绩效
时间：绩效时间结束时

评价成果使用：
员工发展筹划
培训
薪酬调节
奖金发放
人事变动

图3-4　绩效管理系统流程图
1、绩效筹划
绩效筹划是绩效管理流程中第一种环节，发生在新绩效期间开始。制定绩效筹划重要根据是工作目的和工作职责。在绩效筹划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效期间问题上达到共识。在共识基本上，员工对自己工作目的做出承诺。管理者和员工共同投入和参加是进行绩效管理基本。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理过程是持续过程，而不是在一年内只进行一两次活动。
2、绩效辅导
制定了绩效筹划之后，员工就开始按照筹划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工工作进行指引和监督，对发现问题及时予以解决，并对绩效筹划进行调节。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指引与反馈。
3、效评价
在绩效结束时候，根据预先制定好筹划，主管人员对员工绩效目的完毕状况进行评价。绩效评价根据就是在绩效期开始时双方达到一致意见核心期效指针。同步，在绩效辅导过程中，所收集到可以阐明被评价者绩效体现数据和事实，可以作为判断员工与否达到核心绩效指针规定事实根据。
4、绩效反馈
完毕绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面交谈。通过绩效反馈面谈，使员工理解主管对自己盼望，理解自己绩效，结识自己有待改进方面；并且，下属也可以提出自己在完毕绩效目的中遇到困难，祈求上司指引或协助。在员工与主管双方对绩效评价成果和改进点达到共识后，主管和员工就需要拟定下一绩效管理周期绩效目的和改进点，从而开始新一轮绩效评价周期。
通过上面四个环节，就完毕了一种绩效管理循环。在这个循环中所得到绩效评价成果具备各种用途：
一方面，绩效评价成果可用于员工工作绩效和工作绩技能提高，通过发现员工在完毕工作过程中遇到困难和工作技能上差距，制定有针对性员工发展筹划和培训筹划。
另一方面，绩效评价成果可以比较工平地显示出员工对公司做出贡献大小，据此可以决定对员工奖励和薪酬调节。
最后，通过员工绩效状况，也可以发现员工对既有职位与否适应，依照员工绩效高于或低于绩效原则限度，决定相应人事变动，使员工可以从事更适合自己职位。