绩效标准管理系统分析研究应用.doc
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1、第三章 绩效管理系统分析研究3.1 绩效管理概念绩效管理是对绩效实现过程各要素管理,是基于公司战略基本之上一种管理活动。绩效管理是通过对公司战略建立、目的分解、业绩评价,并将绩效成绩用于公司寻常管理活动中,以勉励员工业绩持续改进并最后实现组织战略以及目的一种正式管理活动。为了更好对绩效管理形成一种初步结识,下面分析一下绩效管理普通具备特性:一方面,绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效有力工具。绩效管理具备明确目的导向性,所有绩效评价关注都是员工在工作目的范畴内工作产出与工作体现,因而绩效管理不但要针对工作中存在问题,更重要是要着眼于提高既有绩效水平,从而促使组织目的得以顺利实现。另一方面,
2、绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力提高。开放沟通行为持续贯穿于绩效管理活动全过程,从绩效目的制定、绩效筹划形成、达到目的过程中目的调节和任务变更,到对工作贡献与产出评价、绩效改进筹划形成以及提出新绩效目的,都会通过员工与直接主管沟通来实现。因而,绩效管理非常强调各级管理者人力资源管理责任,通过强调沟通辅导过程以实现它开发目。再次,绩效管理是一种过程,是一种涉及若干个环节系统。绩效管理不是一年一次填表交表工作,绩效评价之后必要随着有改进与提高绩效筹划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈,将绩效评价成果反馈给当事人,并与员工共同制定绩效改进和提高筹划。需要指出是,绩效管理不但强调绩效成果,并
3、且注重达到绩效目的过程,通过控制整个绩效周期中员工绩效状况来达到绩效管理目。总之,绩效管理不是简朴任务管理。绩效管理是依照整个组织战略目的,为了实现一系列中长期组织目的而对员工绩效进行管理。3.2 绩效管理目绩效管理系统目事实上并不是一成不变。对于绩效管理目应当有一种不断变化过程。并且,各个公司依照她们不同状况和需要所运用绩效管理系统也也许有不同目或侧重于不同目。归纳起来,绩效管理目普通有如下三个:一、 战略目绩效管理系统将员工工作活动与组织战略目的联系在一起。在绩效管理系统作用下,组织通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效,从而实现组织战略目的。从这一点看,组织战略实现离不开绩效管理系统发挥
4、出应有作用;而绩效管理系统也必要与组织战略目的紧密联系才具备实际意义。二、 管理目组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息(特别是绩效评价信息)。绩效管理目在于对员工绩效体现予以评价,并予以相应奖惩以勉励员工。绩效管理中绩效评价成果是公司进行薪资管理(调薪)决策、晋升决策、保存解雇决策、暂时解雇决策、承认个人绩效决策等重要人力资源管理决策时重要根据。三、 开发目绩效管理过程可以让组织发现员工中存在局限性之处,以便对她们进行针对性培训,从而使她们可以更加有效地完毕工作。当一位员工工作完毕状况没有达到预期水平时,绩效管理就应当试图改进她绩效。然而,绩效管理系统并不但仅是要指出员工绩效不佳方面,同步
5、还要找出导致这种绩效不佳因素所在,这样才干更有效地提高员工知识、技能和素质,增进员工个人发展,实现绩效管理开发目。从以上几种方面可以看出,一种完善而有效绩效管理系统应当将员工活动与组织战略目的联系在一起,并为组织对员工所作管理决策提供有效信息,同步向员工提供准的确用绩效反馈以实现开发目。3.3 绩效管理战略地位绩效管理是当代公司人力资源管理核心。人力资源管理系统是由人力资源战略规划、公司使命与文化、绩效评价、培训开发、薪酬勉励与承认等一系列要素形成有机整体(如图3-1所示)。双向沟通人力资源规化培训开发绩效评价报酬认可文化与价值观愿景与战略目标图3-1人力资源管理大厦依照图3-1可以得出人力资
6、源管理大厦整个框架:l 愿景与战略目的是人力资源管理大厦基石,它为公司绩效管理提供了根基;l 文化与价值观是人力资源管理大厦平台,它为公司管理系统运作方针导向;l 人力资源规划、培训开发、绩效评报酬承认等是人力资源大厦几大支柱,同步也是公司绩效管理系统支持系统;l 公司中双向沟通作为“衡梁”,构成了人力资源管理大厦各个支柱联接,同步也是绩效管理中有力调解剂和催化剂;l 上述基石、平台、支柱、横梁有效结合共同支持着公司创造持续优良业绩。由于绩效管理是将公司战略目的分解到各个业务单元,并且分解到每个人,因而对每个员工绩效进行管理、改进和提高从而提高了公司整体绩效,公司生产力和价值随之提高,公司竞争
7、优势也就由此而获得。公司人力资源管理是一种有机系统,这个系统中各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心地位,起到重要作用(如图3-2所示)。愿景与战略目的人力资源规划职位轮廓绩效指标形成职位评价绩效管理人员招聘选拔薪酬体系培训与开发图3-2绩效管理在人力资源系统中核心地位其中,绩效评价是整个绩效管理系统中介与核心环节,并且,通过有效绩效评价,促使人力资源管理不同构成某些一体化,并使它们与公司目的紧密地结合起来(如图3-3所示)。公司核心能力系统公司价值观核心技能重要经营人力资源规划岗位轮换人员配备升降晋退培训开发能力发展与技能提高价值认同与忠诚职业生涯福利待遇与奖励短期长期基本薪金绩效评
8、价职责发展实行评价图3-3绩效评价推动人力资源一体化3.4 绩效管理发展过程绩效管理系统发展经历了三个不同阶段。这三个阶段与工业发展密切有关。 第一阶段:系统复杂限度低。许多最早得到管理公司组织把注意力局限于协调和控制与只生产单一产品线生产流程密切有关劳动密集型任务。管理控制和信息系统重要收集与输入和输出转化活动效率关于财务和非财务信息,其中包涵了关于过程输出成本非会计数据。在19世纪,各个公司小心翼翼地衡量自己成本和收益。但是,她们却费尽心思不吐露半点信息,并且就组织绩效也对股东守口如瓶。 第二阶段:系统复杂限度为中上。到了19世纪末期,大型公司将大规模生产与大规模销售整合起来,并且跨越了半
9、成品和成品复杂界限。大概19,Frederick Taylor科学管理得以引进,当时人们对劳动分工和专门化能提高生产率表达怀疑。原则生产办法和原则成本计算技巧在公司中得到了应用。在19至1925年期间,杜邦和通用通过引进以利润中心分散构造进行了实验。作为对上述重组支持,她们还引进了杜邦图以及投资回报(return on investment,ROI)概念。这意味着,管理当前还要负责实现预算ROI。因而,管理不但要着重衡量毛收入和净收入,并且还要衡量投资回报。 第三阶段:系统复杂限度日益增强。20世纪代到80年代,大型公司组织不得不应付日益增强组织复杂性。她们通过创造M型构造来关注贯穿于生产线或
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