薪酬设计方案——以科技企业为例样本.doc

薪酬设计方案——以某科技企业为例

一、某科技原有薪酬模式简明分析：

某科技以前薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务等级进行，具体分析以下：

某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基础工资+奖金+福利和津贴

状态：  固定  +浮动+固定
百分比：  30%   +55% + 15%
支付：  月      季   月

从某科技薪酬组合模式表现来看，其含有一定合理性。不过，经过东方大成咨询企业对某科技深入调查和相关信息资料分析，其存在以下特点：

1、行政管理岗位和科技人员岗位未纳入统一薪酬模式，这表现为科技人员岗位和行政管理岗位基础工资没有采取统一薪酬要素进行确定；

2、基础工资确实定关键是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以职员具体负担岗位进行；这表现为岗位对企业价值未得到表现，以至各岗位薪酬差距拉不开。

3、薪酬增加关键还是以工龄、职称等为关键手段，而不是以岗位贡献和职员能力提升，使得职员缺乏学习、创新向上动力。

4、薪酬获取关键以工作时间，而不是以工作业绩进行和对企业工作态度和忠诚，使得薪酬组合模式中浮动薪酬（奖金）部分逐步趋于定时发放（就现在来讲95%职员100%获取，其它职员也能得到浮动薪酬90%），以至失去了对职员业绩和效率激励作用。

5、新进职员从薪酬竞争性角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。职员试用期满后，因为走上以工龄、职称定薪老路（不是从岗位出发），以至难于留住企业需要人才（就现在离职职员来讲，有二分之一以上是因为试用期满定薪造成），这也反应出薪酬体系缺乏灵活性。

6、薪酬一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优和差在薪酬激励表现上反应不显著。

7、薪酬和业绩考评脱节，以至使得业绩考评流于形式（这里关键从薪酬角度进行业绩考评说明，业绩考评及管理有很多作用和用途，在此不做描述）。

8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬伴随职员业绩和能力进行动态改变（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。

9、薪酬在等级级差设置上，还缺乏一定规范统一性，部分百分比大，部分百分比小，不利于薪酬日常管理，如薪酬晋升激励性、岗位调整影起薪酬调整、新职员定薪等。

经过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个企业岗位纳入统一模式，在统一模式中反应不一样岗位特色，以表现岗位价值贡献，和和业绩管理相衔接。

二、薪酬设计

依据对某科技企业人力资源管理理念和政策，薪酬策略和现有薪酬模式分析，东方大成咨询结合对多种薪酬模式深刻认识，又考虑到企业很快就将推行职员竞争上岗内部人才竞争方法，可能存在一部分职员要待岗，和以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基础模式，以供某科技企业薪酬决议：

薪酬设计方案（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（多种津贴+福利）
百分比： 20%   +  10%   +       60%           +       10%
状态：固定   + 固定   +   固定   +  变动    +       固定
支付：  月   +  月    +   月     +   季     +       月

其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基础工资。

2、说明：基础工资——维持职员基础生活工资。其功效是确保劳动力简单再生产，通行做法是依据企业所在当地法定最低工资标准制订，各岗位一致。

岗位工资——根据岗位责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬原因决定工资，是本结构薪酬关键组成部分。其关键功效是促进职员工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低关键决定原因。岗位工资是一个区间，而不是一个点。企业能够从薪酬调查中选择部分数据作为这个区间中点，然后依据这个中点确定每一岗位等级上限和下限。比如，在某一岗位等级中，上限能够高于中点20%，下限能够低于中点20%。

技能工资——根据职员综合能力而决定工资，其本身在薪酬中占有一定百分比。其关键目标是激励职员钻研业务、提升技能，也是对职员智力投资一个赔偿。

业绩工资——业绩工资是对职员完成业务目标而进行奖励，即薪酬必需和职员为企业所发明经济价值相联络。业绩工资能够是销售佣金、项目分成、年度奖励。此部分薪酬确实定和企业绩效评定制度亲密相关。

计算公式：职员实际业绩工资=职员业绩工资标准X部门考评系数X职员个人考评系数

综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确定；确定岗位工资，需要对岗位做评定；确定技能工资，需要对人员资历做评定；确定业绩工资，需要对工作表现做评定。

多种津贴——关键指工龄津贴、学历津贴等，是对职员工作经验、劳动贡献等积累所给赔偿，促进职员安心于本企业工作。其中工龄津贴考虑到职员所积累价值贡献随年纪增加呈抛物线形，所以采取递减方法进行。

福利——福利项目关键包含养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是企业人力资源系统是否健全一个关键标志。福利项目设计得好，不仅能给职员带来方便，解除后顾之忧，增加对企业忠诚，而且能够节省在个人所得税上支出，同时提升了企业社会声望。

3、不一样岗位等级各部分薪酬所占百分比以下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利和技能工资关键以岗位工资、业绩工资三部分基础处于固定状态；在此，仅确定岗位工资和业绩工资相对百分比）：

4、不一样岗位系列具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+多种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考评，每三个月发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目分成+多种津贴+福利；项目分成每三个月考评一次进行发放，以研发项目为单位进行考评结算；

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+多种津贴+福利；销售佣金每个月以销售量、回款、用户信息等进行考评发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+多种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考评，每三个月发放一次

5、本薪酬组合特点：

本组合倾向于考虑企业现实状况进行，使职员现有技能（职称）在薪酬模式中有一定表现，以使原有薪酬体系有一个平缓过分；同时，考虑到现在管理现实状况，业绩薪酬部分实施采取以季度为单位，以降低业绩考评早期对内部管理震动。

从对情况了解和结合人力资源管理理念和政策表现，和本着以岗位和业绩对职员产生激励，以驱动企业绩效出发，岗位和业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量60%左右，以利于淡化过去关键以职称为定薪标准情况，从而将企业薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合企业用工制度调整。总来讲固定薪酬部分按不一样层级和系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对职员激励程度不是尤其强。

薪酬设计方案（二）——绩效工资模式

1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（多种津贴+福利）

百分比：按不一样层级和系列采取不一样百分比（参考标准见下表）

状态：固定   + 变动   +变动+      固定
支付：  月   +  月    +季或年+     月

2、说明：岗位工资——根据岗位责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬原因决定工资，是本结构薪酬关键组成部分。其关键功效是促进职员工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低关键决定原因。岗位工资是一个区间，而不是一个点。企业能够从薪酬调查中选择部分数据作为这个区间中点，然后依据这个中点确定每一岗位等级上限和下限。比如，在某一岗位等级中，上限能够高于中点30%，下限能够低于中点30%。

对职员技能（原有职称）考虑，具体为相同岗位上不一样任职者因为在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，造成她们对企业贡献并不相同（因为绩效考评存在不足，这种贡献不可能被完全量化表现出来），所以技能工资有差异。所以，同一等级内任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，依据岗位工资中点设置一个上下工资改变区间，可用来表现技能工资差异。这就增加了工资变动灵活性，使职员在不变动岗位情况下，伴随技能提升、经验增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将职员技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对职员完成业务目标而进行奖励，即薪酬必需和职员为企业所发明经济价值相联络。业绩工资能够是短期性，如销售奖金、项目；此部分薪酬确实定和企业绩效评定制度亲密相关。同上。

奖金——奖金能够是贡献奖金、年度奖金，也能够是长久性，如股份期权等。此部分薪酬确定和企业年度经营目标和利润相关；纳入薪酬总量进行财务核实，依据企业市场及经营情况，确定其占薪酬总额百分比。见奖金池百分比设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评定确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以企业整体效益确定。

多种津贴——关键指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（依据情况决定）等，是对职员工作经验、劳动贡献、技能等积累所给赔偿，促进职员安心于本企业工作。考虑到职员所积累价值贡献随年纪增加呈抛物线形，所以采取递减方法进行。

福利——福利项目关键包含养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是企业人力资源系统是否健全一个关键标志。福利项目设计得好，不仅能给职员带来方便，解除后顾之忧，增加对企业忠诚，而且能够节省在个人所得税上支出，同时提升了企业社会声望。

3、不一样岗位和系列各部分薪酬所占百分比以下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利和技能工资关键以岗位工资、业绩工资三部分基础处于固定状态；在此，仅确定岗位工资和业绩工资相对百分比）：

注：

①、业务单元经理是指企业下属分、子企业，事业部等独立核实经营实体责任人；部门经理是指企业总部职能部门责任人。研发人员是指中高级关键研究人员。

②、本模式也能够取消长久激励手段，同时强调奖金激励作用，见下：

4、不一样岗位系列具体薪酬组合：

管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+多种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考评，每个月发放一次。奖金（或长久激励）以年度综合考评为准。

技术类：岗位工资+项目分成+奖金+多种津贴+福利；项目分成每个月考评一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考评结算；奖金（或长久激励）以年度综合考评为准。

销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+多种津贴+福利；每个月以销售量、回款、用户信息等进行考评发放。奖金（或长久激励）以年度综合考评为准。

行政事务类：略。

补充说明：

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行改变，就形成下列薪酬模式：

企业高级管理人员（含高技术人员）实施年薪制、管理人员、技术人员实施结构工资制、市场营销人员采取业绩工资制、生产人员采取市场定价方法。

5、本薪酬组合特点：

本组合倾向于考虑企业未来发展进行，将职员现有技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度考虑；从而基础上消除了过去技能（职称）对薪酬模式影响，全方面和市场薪酬接轨。为了表现业绩薪酬部分对职员立即激励，其实施以月为单位进行，对企业内部管理水平要求较高。

其次，基于个人业绩和企业业绩变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬和奖金（年底奖金或长久激励；表现了企业关键职员和非关键职员因为对企业价值贡献不一样，其价值分配也不一样；对于关键关键职员因为其对企业长久发展含有更大影响，所以采取长久激励方法，以杜绝在企业内部经营决议和实施中短期行为；而非关键职员薪酬采取立即兑现，以增强激励性。

从对情况了解和结合人力资源管理理念和政策表现，和本着以岗位和业绩对职员产生激励，以驱动企业绩效出发，岗位和业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量80%左右。总而言之，和上一方案相比，变动薪酬部分从层级及系列来讲显著超出固定薪酬部分，更有利于前进企业和职员绩效，能够使薪酬总额伴随企业效益同时变动，激励效果较为显著。

6、津贴分配表（将依据薪酬组合模式确定以后进行）：

工龄津贴分配表(略)
职称津贴分配表(略)
学历津贴分配表(略)