绩效考核与职位说明书样本.doc

目标管理和绩效考评
水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不管技术、设备、材料、市场等，全部和职员能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级组员绩效维持和提升，必需根筑于主管和部属良好沟通。使得个人工作意愿和成就得以提升。职员得到激励和成长，进而个人潜能能够充份发挥，企业目标得以达成，使企业体质形成良性循环。所以，建立有效人事考评制度，是现代化企业势在必行。
现阶段人事考评制度缺失：
一. 经营者不重视
二. 黑盒子作业
三. 目标不明确
四. 很态分配
五. 标准因人而异之客观性
六. 缺乏目标机械式常常性考评
七. 缺乏平时统计
八. 考评是为调薪、升迁
九. 主管不知怎样帮助部属达成企业目标
十. 主管不会考评
十一.考评只是算老帐

有效绩效考评标准：
SMART目标设定
S：SPECIFIC 具体
M：MEASURE 可衡量
A：ACHIVEABLE 可达成
R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB
和成功要素相关
T：TIME-BOUND 有时间限制
衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S
Q；Quality 品质
C：Cost 成本
D：Deliery 交期
M：Morale 士气
S：Safety 安全

职位说明书(范例)

职称：生管课课长 部门：生产部 直属主管：生产部经理
关键任务：负责生产课计划之确定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能准期交货。
职责内容：
1.依据销售估计及生产命令(由外销部企划课发令)，确定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及和外包商、供给商之关系。
3.建立生产计划和管制制度，包含组织、职责、文件及工作步骤等等。
4.发出工作命令，包含产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工和品质水准。
5.追踪工作命令之实施情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及汇报。
7.选择、训练及分配所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：
1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。
2.平行关系：和工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，亲密联络。
3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，十二个月以上经验者。
职位列等：×等至×等 职称姓名：

每一职位绩效考评标准设定，标准上是依据企业近程目标设定，当企业近程目标确定后，各部门再依企业目标确定部门目标。到最终个人行动计划确定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每
一职位全部有不一样标准设定。以下举例说明，先由多种职位定出其工作内
容及职责和工作要项；再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表
工作内容及职责：
1.保持现有产品，了解产品之用途和功效，含有分析产品之知识。在该行业中应被视为教授。
2.在指定销售区域和可能之用户维持良好商业关系和友谊。
3.致力了解潜在用户之企业组织和人事情况，深入了解其责任、产品、经
济情况、问题所在、需要、方法等等。
4.依据企业销售服务政策，实施要求之活动以助于增强企业对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽可能走访指定区域之用户。每一次销售访
问全部在应有计划方便充足利用时间。
6.含有创意地在指定销售区域内针对可能用户作进行销售，务使销售量
增加，符合该地域之销售潜力。
7.为了要用户继续使用我们产品，必需在接到订单进行其它后续服务。
8.了解企业相关价格、运输、确保、条件、估计、工作时间、统计、汇报、休假，使用企业汽车等要求并照着去做。
9.充足掌握用户现在及未来需求和问题，并汇报企业，有利于调整企业产品及配合你心血。
10.随时掌握竞争者产品发展情况并向企业汇报。
11.在需要时，利用总企业帮助、提议、和规范。
12.为达成整体目标夕应和总企业、其它地域业务代表、及销售务人员合作。
13.应企业要求夕实施其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识 2.用户关系 3.了解用户
4.时间利用 5.销售数量 6.对企业了解
7.汇报

工作说明书

为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能取得公平待遇，面谈者必需尽可能了解该项工作要求条件。所以，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是很关键步骤。工作说明书功用很多。它能够告诉你此人工作职能及权责内容。有了这些，才可据以判定应征者学经历、个性、能力、爱好是否和任用条件相符。另外，在人员报到时，也能提供一份明确工作指示，使新进人员不致花过多时间去探索。在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员训练需求。
一分完整工作说明书应包含：
1工作功效
2所需经验及训练
3所需教育背景
4关键及次要职责
5关键工作指导
6有多少部属、主管
7权力授予程度
8使用什幺设备
9处理机密文件等级
10相关工作人员等……
假如你单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。假如不甚明了则请教主管单位，或实施该项工作同仁。假如你单位没有工作说明书，而且也借不到，那幺就不妨自己动手来写。

职位说明书(范例)

职称：生管课课长 部门：生产部 直属主管：生产部经理
关键任务：负责生产课计划之确定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能准期交货。
职责内容：
1.依据销售估计及生产命令(由外销部企划课发令)，确定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及和外包商、供给商之关系。
3.建立生产计划和管制制度，包含组织、职责、文件及工作步骤等等。
4.发出工作命令，包含产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工和品质水准。
5.追踪工作命令之实施情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及汇报。
7.选择、训练及分配所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：
1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。
2.平行关系：和工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，亲密联络。
3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，十二个月以上经验者。
职位列等：×等至×等 职称姓名：

每一职位绩效考评标准设定，标准上是依据企业近程目标设定，当企业近程目标确定后，各部门再依企业目标确定部门目标。到最终个人行动计划确定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每
一职位全部有不一样标准设定。以下举例说明，先由多种职位定出其工作内
容及职责和工作要项；再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表
工作内容及职责：
1.保持现有产品，了解产品之用途和功效，含有分析产品之知识。在该行业中应被视为教授。
2.在指定销售区域和可能之用户维持良好商业关系和友谊。
3.致力了解潜在用户之企业组织和人事情况，深入了解其责任、产品、经
济情况、问题所在、需要、方法等等。
4.依据企业销售服务政策，实施要求之活动以助于增强企业对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽可能走访指定区域之用户。每一次销售访
问全部在应有计划方便充足利用时间。
6.含有创意地在指定销售区域内针对可能用户作进行销售，务使销售量
增加，符合该地域之销售潜力。
7.为了要用户继续使用我们产品，必需在接到订单进行其它后续服务。
8.了解企业相关价格、运输、确保、条件、估计、工作时间、统计、汇报、休假，使用企业汽车等要求并照着去做。
9.充足掌握用户现在及未来需求和问题，并汇报企业，有利于调整企业产品及配合你心血。
10.随时掌握竞争者产品发展情况并向企业汇报。
11.在需要时，利用总企业帮助、提议、和规范。
12.为达成整体目标夕应和总企业、其它地域业务代表、及销售务人员合作。
13.应企业要求夕实施其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识 2.用户关系 3.了解用户
4.时间利用 5.销售数量 6.对企业了解
7.汇报
职位名称：资讯部经理
工作内容及职责：
l建立部门目标
2排订工作时间
3.维护现有设备
4.提议采取新式或改良设备
5.立即提出相关之汇报
6.管理磁带档案。
7.召开部门协商会议。
8.实施企业之人事政策。
9.雇用、引导、训练新进人员。
10.部属之训练发展。
11.处理职员之提议事项和问题。
12.考评职员绩效。
工作要项：
1.目标 2.实施 3.设备
5.磁带档 6.会议 7.人事
以上二个范例，是依职位来设定工作内容及职责和工作要项。
以下二个范例，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为未来考评依据。

一、 职位名称：生产部课长
工作要项
工作标准
1.安全
1.依企业行事历，召集工安月会。
2.全部职员依据安全操作要求。
3.根据核备之项目，每个月定时作安全检验。
4.任何不安全情况需于五日内采取改善方法。
5.安全月报在次月五日前提出。

2.控制成本
1.不良品和耗材保持在总生产量2％以下。
2.每个月提出并施行一项降低成本方案。
3.加班费最多不得超出直接人工成本3％。
4.全部采购根据购置计划并以最经济之方法。
5.常常费用保持在预算程度内。
6.薪资依管理计划控制。
7.生产力和成本此率每六个月提升1％。

3.部属发展
1.新进部属依计划训练。
2.全部部属十二个月考评—次。
3.和上级检讨考绩和改善计划。
4.和部属最少每季讨论一次,以视其绩效改善计划进行。
5.按计划逐步授权。

二、职位名称：区业务部课长

工 作 要 项
工 作 标 准
部属发展
1.实施考绩
1.依据业务经理所核准程序考评全部部属。
2.对新进职员，工作职责和标准应于雇用起三个月内说明清楚。
3.新进职员到职九个月内办理一次全方面考绩。
2.教导
1.天天教导部属，和部属—起工作，以帮助改善现任工作。
2.追纵绩效改善计划是否付诸实施。
3.选择任务交付部属以助其培养更多责任。
3.相关商品之观念
1.部属了解和其工作相关之产品、程序、计划、政策。
2.区业务课长知道怎样利用以上各点知识。
3.区业务课长将相关知识实际利用。
4.商教导
1.让部属偿认为区业务课长随时愿意抽闲和她们讨论问题。
2.全部部分谈话保持机密。
5.通常性
1.部属清楚知道她们工作。
2.部属均够格并含有实施工作之技术。
3.部属知道她工作好坏也知道有那些需要改善。
4.部属能在现有工作上一致改善。
——用户反应处理
——对用户需求之落实
在传统式绩效考评表中，大致上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主绩效考评是从工作说明书中选定工作要项，而工作要项数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因工作性质而定。有些主管几乎把部属全部工作全部认关键。通常选择项目不宜太多，以十项以内为宜。
既然标准均不相同，又何来此较高低，也就不会有某部门平均较高之事发生，更不会为了[常态分配]而采取强迫性分配，使部门内出现[轮番]之怪事，更不会为了差一、二分会影响未来调薪或年底奖金之发放。所以绩效考评评核以[标准]来区分等第较为适宜，绩效评等定义以下：
—、远不及标准(工作结果未达最低要求)
·在职时间足该有愈加好之表现。
·因为她无能，对其它必需施以援手同仁中(包含您本人)已造成部分
士气上问题。
·对工作缺乏爱好，或转任其它工作会很好。
·拖累了其它人工作。
·很可能该职员明知其工作做不好。
·假如绩效停滞不进，该员应予替换。
·不像是要把事情完成。
·错误接连发生，有些—错再错。
·您已听到外人对其绩效有恶劣批评。

二、未达标准
·绩效须加强，工作结果偶然达标准，通常略低于标准，仅达成最低要求。
·该员工作大致不坏。能达成最起码要求，很多方面也能有正常表现。
·该员绩效并不是真很糟，不过假如您手下人全部像她—样，您就麻烦了。
·您很想看到她能再进步，但同时您又挑不出什幺毛病。
·她或许是属于那种需要督促人，在紧盯之下能把工作完成
·您可能需要亲密监督，能去掉这一层话，她该是属于符合标准。
·她表露出上进心但还需要充实工作知识。
·您可能需要帮她把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常全部能完成。
·一些时候您其它部属得扶她一把。
三符合标准
·大部分工作结果达成标准，偶然超出标准。
·她做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验人所表现。
·您不会再要求她有什幺重大改善；假如有，那对整个部门效益是件好事，假如没有，您也无话可说。
·假如您手下全部能像她一样，那幺整体工作表现该是令人满意。您会如此认为，您上司也会这么认为。
·您极少听到和其工作相关人埋怨她。
·错误极少，也极少有反复现象。
·工作质和量均能兼顾得很好。
·不花费时间在不关键事情和问题上。
·引用她意见时，您认为很放心。
·只需要适度督导，通常能按时做好工作。
·工作相关各方几乎全部曾经历过，而且全部证实其能力。
·您把她看成是手下优异、关键一员，而且在其工作范围内交付任何事情全部认为很放心。
四、超出标准
·常常超出标准，偶然会达成标准，也可能超出标准甚多。
·该员即使在其工作中最困难和复杂事务上仍有超出要求表现。她能对其含有挑战性目标自行开展并完成工作。
·您所得比您想要多。
·您发觉她做得此您期望要多。
·她能承接额外工作而不致妨碍到其它工作。
·她经手每—个工作全部完整无缺。
·该员决议和行动效果比预期要高。
·只偶然需要督导或追踪。
·时常超越目标。
·自行预做计划，设想可能问题并采取合适行动。
·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体目标努力。

五、杰出
常常远超出标准。
·表现出来知识，通常需在该项工作上有相当长经验才能获致。
·公认是其所任工作上教授。
·其表现显示她对工作了解程度远超出指定范围。因为她对部门工作各方面全部含有丰富知识，常有外人会求援于她。
·极少或完全不用督导。
·几乎能够说她是永远抱着务必尽善尽美心态工作，质、量并重，同时在用它时也就代表了自己确实认清在该职员所任职务上对企业最有价值是什么。
各阶层管理人员必备关键资质
顺位
初级管理人员必备能力
中级管理人员必备能力
高级管理人员必备能力
1
业务知识，技能
领导统御力
领导统御力
2
统御力
企划力
先见性
3
主动性(行动力)
业务知识，技能
谈判力
4
谈判力
谈判力
领导魅力
5
企划力
先见力
企划力
6
部属指导培养能力
判定力
决断力
7
发明力
发明力
发明力
8
了解，判定力
主动性
管理知识，能力
9
管理实践能力
对外，调整力
组织革新力
10
发掘、处理问题能力
领导魅力
判定力
(起源)日本管理人员教育之现实状况和以后方向经营教学会

执 行 步 骤
l、目标设定：于每会计年度前或新工作指派前，直属主管应就部属于评定时间之工作、目标及预定达成之结果和之晤谈并将结果统计于本表中。
2、工作咨商：评定时间内，工作项目、目标或预定达成结果各项如有需要更改时，直属主管应和其部属进行晤谈，并统计其结果于本表中。
3、绩效评定：直属主管于评定时间，应就部属所参与各项工作之成效,给评定。如部属参与其它计昼，直属主管应征求计划主持人之意见，给予评定。主管和部属进行晤谈前，应和再上一层主管先行沟通。
4．绩效改善计划：于每会计年度结束前，直属主管应将绩效评定之结果通知部属。任何共同约定之才能发展及绩效改善计划，应统计于本表中。